李秋喜代表談國企改革如何「落好地、站穩腳」

全國人大代表、杏花村汾酒董事長李秋喜（資料圖）

經濟網北京3月12日訊（記者李哲 陳靜）「要是完不成經營目標，我恐怕就得被解聘了。」全國人大代表、杏花村汾酒集團有限責任公司（以下簡稱汾酒集團）董事長李秋喜說這話的時候，卻很有幾分底氣：「自從改革以來，我們的發展勢頭很好，任務都已經分解到人了。」

記者獲悉，作為山西國企改革攻堅戰打頭陣的先鋒，汾酒集團於2月23日與山西省國資委簽訂了2017年度及2017—2019年經營業績責任書：對標白酒業十強，三年回到白酒第一陣營，2017年至2019年酒類收入增長目標為30%、30%和20%，三年酒類利潤增長目標均為25%。而汾酒集團此次目標責任書的簽訂，則標誌著山西省屬國有企業目標責任制考核改革試點的正式啟動，也標誌著山西國企國資改革的全面啟動。

「總理在報告中指出，2017年要加快推進國企國資改革。要以提高核心競爭力和資源配置效率為目標，形成有效制衡的公司法人治理結構、靈活高效的市場化經營機制。」對此，李秋喜深感贊同，只有機制變化了，才能將人的積極性釋放出來，解決「班子能上不能下、干多干少一個樣」等國企弊病。

他舉例說道：「改革之後，山西省國資委按照約定向汾酒集團下放了人事權、投資計劃等八項實權。不說別的，就僅說『董事會可行使對總經理、副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師解聘權、業績考核權和薪酬管理權』這一項，就徹底改變了人的依附關係。無論是誰，完不成任務都得按規矩來，這樣就解決了『班子能上不能下』的國企弊病。」同時，汾酒集團還大幅加強了獎懲力度。「利潤總額目標考核與汾酒集團企業工資總額預算掛鉤，超額50%重獎20%。這樣一來，不再是『干多干少一個樣、干好乾壞一個樣』，職工們就有了積極性。」

2017年，國企改革將進入落地期，混合所有制改革將成為國企改革的重要突破口。對此，全國人大代表、人民銀行廣州分行行長王景武認為，「混合所有制改革不是單純的為混而混，而是要推動產業鏈中產業節點的混合，市場化經營機制的混合，不同資源稟賦的混合。切忌一窩蜂、定比例，要充分遵循市場發展規律和企業發展規律，發揮市場配置資源的作用，絕不能用行政取代市場。」

國企「混改」如何落地？王景武代表用「三因」、「三宜」、「三不」來概括，「所謂『三因』，就是因地施策、因業施策、因企施策。對企業集團進行縱向和橫向的分類，針對準公共性企業、競爭性企業、科技型企業、非主業企業、長期虧損企業以及休眠企業的不同特點和行業政策要求，探索上市、政府購買服務、員工持股等方式實現股權多元化。『三宜』，就是宜獨則獨，宜控則控，宜參則參。結合企業戰略和發展情況穩妥有序地發展混合所有制經濟，選擇獨資、控股、參股等不同形式，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，防止大轟大鳴，防止『一混了之』。此外在混改過程中，應堅決不搞拉郎配、不搞全覆蓋、不設時間表。」

在具體實踐中，金融創新成為了國有企業轉型升級的一大「引擎」。全國人大代表、廣州越秀企業（集團）有限公司董事長張招興介紹說，越秀集團充分利用國資平台、上市平台、社會化平台和兩地平台，通過兼并收購、股權重組和戰略合作，用金融創新來提高國有資本的配置和運行效率，同時實現轉型升級。「優化國有資本布局，有助於國企加快實現創新驅動和提升核心競爭力。越秀集團過去以水泥、造紙等傳統產業，現在則升級為金融和交通基等。截至去年年底，越秀集團總資產突破4200億元，營業收入超過400億元，利潤總額超過100億元。」張招興說。

此外，在國有「殭屍企業」的處置過程中，也需要金融機構來「搭一把手」。王景武介紹說，2016年以來，人民銀行廣州分行積極配合廣東省經信委工作安排，提供相關企業名單，協助建立「殭屍企業」資料庫。還鼓勵金融機構創造條件支持「殭屍企業」處置和產業轉型升級。在各方的共同努力下，截至2016年末，廣東省已完成國有關停企業出清重組266戶，特困企業26戶，實現全省國有關停企業基本出清，300戶以上特困企業脫困。

代表委員小資料：

李秋喜，男，漢族，1961年生，山西晉城人。研究所學歷，高級政工師，中共山西省委聯繫的高級專家。1983年8月參加工作，歷任天脊煤化工集團有限公司組織部長、董事、黨委副書記；晉牌水泥集團公司董事長、黨委書記等職。2005年起擔任汾酒集團副董事長、黨委委員、總經理。現任山西杏花村汾酒集團有限責任公司董事長、黨委副書記，兼任酒業協會副理事長等職。山西省十屆政協委員，第十二屆全國人大代表，曾獲「山西省五一勞動獎章」、「全國勞動模範」、「酒業傑出貢獻獎」等多項榮譽。

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