零售業是如何賺錢的？新零售時代供應鏈發展五大趨勢

文/ 希疆 阿里巴巴供應鏈研究中心

我們知道企業運營一般有三個重點：產品、營銷、供應鏈。新零售時代，供應鏈變得越來越重要。好多頂尖的企業一定是供應鏈做得非常好的，它們不怎麼做營銷，比如像ZARA、宜家這樣的零售商。

零售業態冰火兩重天

最近這兩年，零售業發生了很大的變化，這就是一個重構的過程。零售業態可以說是冰火兩重天了。但是每年社會消費品零售總額還在持續的增長，這說明什麼問題？

市場是在持續增長的，只不過在裡面出現了一些結構的調整。現在下滑最嚴重的是專業店的業態，包括各類專門店、專營店、專賣店，很多傳統的零售商，品牌商在持續地關閉店鋪，比如百麗、美邦等。

這裡面不能光看數字，因為會有誤導，比如我們也看到很多店鋪在持續增長，像迪卡儂、宜家，現在又冒出很多新的專營店，像名創優品、小米之家這樣的。

其實在這背後，不是說這個業態不行，而是這個業態經營者的商業模式不行。

比如你會發現下滑最多的是代理、加盟這些模式，反而自營、直營專營店模式還在增長。

另外一個是百貨，也是最近兩年普遍下滑的業態，特別是一些區域性的單體百貨。

我們看這些上市的百貨集團，新的規劃都在往購物中心轉型。但也不能講百貨就不行。比如說河北有一家地區百貨店叫信譽樓，這兩年還在持續擴展。因為它的商業模式98%都是自營，櫃檯主任都是買手，依靠供應鏈不斷優化供需匹配。

所以，我們不能簡單地說某種商業業態不行，而是是思考它們背後的商業邏輯是什麼？

這兩年，我們看到大型超市增長疲軟，營業利潤下滑比較厲害，但是這裡面也有分化，比如這兩年食品超市就是一個熱點，包括永輝超市，還有盒馬鮮生。

超市裡還有一個細分的業態，便利店現在成了一個投資風口。根據普華永道的調研，整個便利店毛利率是最高的，超市大概只有17%，百貨也只有17-18%，但便利店可以達到20%以上。

便利店的坪效也是最高的，特別是小型50-100平米的便利店，所以成為投資的一個熱點。同時，我們看到便利店也是高頻消費，天然的流量入口。

當然增長最快的還是購物中心，shopping Mall。全球新建的購物中心幾乎一半都在。不過，購物中心已經出現了地產過剩的趨勢。在一線城市，整個Shopping Mall的競爭非常激烈，如何做到差異化的競爭，特色化的競爭是一個很重要的話題。

零售業是如何賺錢的

總體上，這幾年整個零售業態還在持續分化。另外，我們來看零售業是如何賺錢的。

我們把零售業態大致分為兩類，一類是自營型零售，比如各類專業店、超市；還有一類是零售的基礎設施型業態，比如Shopping Mall、聯營的百貨。

Shopping Mall在日本不被看做一種零售業態，這其實是一個商業的基礎設施，是一個多業態的集合體，一般會有一個中心店，百貨或大型超市，再配以專業店、餐飲、娛樂、百貨、購物中心等。

而自營性的零售業態，基本邏輯是低毛利+高周轉。高毛利當然很好，但是高毛利很難做到的，你憑什麼比別人定的價格要高？

例如，美國有一家食品超市，全食超市，全部售賣天然、有機食品，價格是普通超市的一倍以上。但是這兩年下滑得也很多，因為有新的競爭對手進來。

所以，零售業定高價是一件很難的事情，等於是給競爭對手機會。普遍意義上，零售業靠的是高速周轉賺錢。

但我們知道在，庫存周轉天數一般是非常高的，比如超市普遍52天以上，還有40%的超市在60天－90天以上，但在國外大多是30多天。

由於，零售業周轉速度慢，所以普遍由供應商來提供資金，就是賬期。此外，還有後台毛利等各種隱形規則。

所以，我們認為未來整個零售會回歸正常，這是我們基本的判斷。

再講到新零售，我認為有很多可以探討的東西，業界也有很多實踐。但我們還是從結果來檢驗零售。如果你採用新的技術，適用新的消費需求，獲得超過行業平均績效水平的經營結果，那麼你就是新零售。這些都需要時間的檢閱，5年後我們才能看清楚誰是真正的新零售。

新零售的內核是商業模式的轉變

新零售至少有一些新的特徵。比如，我們認為新零售重構了人、貨、場這三個商業要素。

（1）人。過去的「人」是不可見的，認知模糊的，而我們現在有技術可以實現對人可識別、可到達、可交互。

我們可以搞清楚一個客戶進來，逛了哪些樓層、進了哪些店鋪，停留了多長時間，拿取了哪些商品。我們知道這些數據是有價值的。

（2）貨。過去我們的貨品管理比較粗放，特別是聯營的百貨，其實是不管理庫存的，庫存不可見，單品不可管理。

新零售要求對貨品精準管理。因為貨是對需求的滿足，要做到對需求的精準匹配，只有進行數據化的基於單品的管理，才可以做到很精準。

（3）場。過去是各自割裂的實體賣場，現在是線上線下融合打通，多個場景融合；過去是以地理位置為中心的商業，現在是場景化的、以人為中心的商業。

新零售的內核是商業模式的轉變，從B2C的商業模式轉向C2B的商業模式。

C2B是阿里巴巴提出的互聯網時代新的商業模式，但是很多人把它理解得比較狹窄，局限在定製和零售。其實，還有更廣闊的商業場景。

我們對C2B有一個架構方面的解釋，分成四個要素：

▪1.與客戶共創價值

▪2.個性化營銷

▪3.拉動式配銷

▪4.柔性化生產

這四個配合起來構成了C2B完整的閉環。

第一個：與客戶共創價值

過去，很多企業是火箭發射式的企業。企業內有專業的研發部門，有很多聰明的頭腦，經過秘密研發就突然宣布推出了新的產品。而新零售時代，我們需要探討企業與消費者之間構建一個新的消費者社區，通過跟客戶之間高效的互動來共創產品。

這個產品具備什麼功能，怎麼定價，多少數量，都是跟客戶一起商量來制定的。淘寶上很多新興品牌都在往這方面探索。

比如，海爾定製平台，他們構建了一個母嬰社區，有幾萬冬粉與海爾一起，通過10萬次以上的創意交互，開展全流程共創，海爾從中發現她們喜歡什麼樣的洗衣設備，共同開發了Sunny壁掛乾衣機這樣的產品，非常受歡迎。

第二個：個性化營銷

在產品越來越個性化、產品種類越來越多的情況下，傳統的單向的、廣播式的、灌輸式的營銷方式失效了。

我們必須依靠精準營銷的方式。通過大數據洞察，通過SNS傳播方式，把碎片化的需求聚集起來，形成商業上的可能性。

大數據營銷還是B與C的割裂，而社群化營銷，包括網紅的社群化方式，是產銷合一的方式，這是一種營銷的高級形態，是品牌的互聯網化。

第三個：拉動式配銷

我們根據市場需求真實的反饋，來決定給客戶提供什麼產品，什麼時候提供，提供多少數量，這在供應鏈管理體系里已經是非常成熟的做法了。

第四個：柔性化生產

零售業發展到現在，缺少一個環節，就是製造業零售。在日本，全渠道和O2O之前經歷了這樣一個製造業零售的階段，但沒有，所以我們發現全渠道非常難做，因為你缺乏自主品牌的產品。

所以，我們認為做零售一定要關注工業思想、關注智能製造和工業4.0。

如果你不關注製造業，做不到快速產品迭代更新，做不到小批量對市場作出快速反應，永遠基於現貨做分銷、做零售，這不是產業的終局。因為消費需求變化太快了，未來零售業拼的是PB（自有品牌）的商品。這是我們對C2B的理解。

零售業供應鏈的發展現狀及趨勢

後面我們談一下對零售業供應鏈的發展趨勢，其實也不是一個趨勢，很多應該已經是現狀了。

第一個趨勢：供應鏈未來是網狀協同的價值網路。

當我們在談供應鏈的時候，還是一個線性的、鏈式的結構，我認為這個是整個工業時代的思考。

當產品需求是確定的，信息是少量的、結構性的時候，供應鏈是鏈式結構。而未來，當海量個性化需求出現，數據也是海量、非結構化的時候，鏈式的供應結構很難滿足市場需求。

這時候，我們需要一個網狀的供應結構，因為網狀是最具有彈性，而且反應速度最快，每一個網路節點都可以單獨或聯合供給。

我們現在看到一些企業在做探索，比如一些品牌的設計、生產、倉配等環節，他們直接服務客戶，聽取客戶的反饋評價，而不是像過去由鏈主-品牌商來管控。

終局是像滴滴和Uber，完全是一個網狀型結構，一個劇場散場之後，可能同時併發出5000人的用車需求，完全個性化的需求，依靠社會化的供應網路短期內可以被滿足，而依靠一個組織很難做到這一點。

在5月26號第一屆阿里巴巴供應鏈開放日，曾鳴教授（湖畔大學教務長）提出了一個觀點：「在供應鏈和協同網路價值之間，還有一個過度的商業模式就是S2b」。

我想很多在座的同學已經在網上看到了他的觀點, S2b（Supply Chain Platform To Business）是一個供應平台來賦能小b，通過一些小b來服務平台客戶，我覺得這是非常重要的一個觀點。

以前我們講行業的B2B是一個風口，但是S2b這個概念可能更為準確。賦能型供應平台提供所有小b需要的基本能力，包括技術能力、貨品服務、金融服務、信用保障、售後服務等。這是商業上很重要的一個趨勢。

第二個趨勢：供應鏈一定是端到端的。

過去，很多人談供應鏈，大家談的東西不一樣。比如有些人談的是倉儲和物流，製造業專家談的是生產製造，而我們認為一定是端到端的。

從消費端到分銷領域，一直到品牌方到生產製造、原料採購，一定是端到端的服務。

整個過程中，我們發現價值鏈互聯網化的程度是不一樣的，這兩年整個後端互聯網成熟度是非常高的，比如零售業，比如營銷端的互聯網化。特別在營銷端的互聯網化，品牌的互聯網化，比歐美應該領先十年以上的，很多玩法已經非常極致了。

而且，我們零售業的互聯網化佔比非常高，達到13%左右，歐美也只有英國可以達到這樣的佔比。

但是在整個上游，包括分銷端，生產製造和採購的互聯網化才剛剛開始，我估計互聯網化佔比只有5%左右，甚至更低。

而整個製造互聯網化，就是現在方興未艾的智能製造和工業4.0，僅僅是鳳毛麟角，所以這方面潛力非常大。

第三個趨勢：供應鏈的起點是研發和設計環節。

這是最重要的環節。我們在具體的運營過程中，都能夠體會到設計和研發已經決定供應鏈80%的成本，決定你的運營、生產和物流的成本。

一個商品設計出來，已經決定了它是否能滯銷，是否會形成庫存。它設計出來，你就知道生產成本是多少，物流配送的成本是多少。

在整個供應鏈的後端去花很大精力做流程改善、成本節省，也只有20%的空間。所以新品的研發變得非常關鍵。

在這個環節，我們必須用新的技術、包括大數據、AI去提升整個研發過程的效率。

這個非常好理解，在個性化時代，產品的批量越來越小，過去新品研發成本可能是1萬塊，批量10萬件，攤到每個產品上研發成本只有1毛錢；但現在我們的所有產品都是小批量，一個產品出來只能賣300-500件，你的研發成本如果還是按1萬件的話，你的研發成本分攤就會非常高。

第四個趨勢：彈性、敏捷、智慧會成為供應鏈非常重要的特徵。

彈性實際上就是我們講的柔性供應鏈部分，是指產線和供應鏈體系，能夠在個性化、小批量、大批量之間自由切換，同時交期、成本不會變化很大。

比如，現在國內一些企業，青島紅領做西服定製，索菲亞做傢具定製，生產一件和一萬件的成本是差不多的。彈性的主要目的是為了實現供應鏈隨需而動，實現供需和諧。

另外就是敏捷，我們的生命周期越來越短，要快速出貨供貨以捕捉市場需求。所有的行業都能感受到「快」這個趨勢。

例如，服裝行業，過去提前6-9個月做設計，現在也只能提前3-4個月，而一些快時尚的企業，現在像zara這樣的企業就2-3周的時間，從設計到擺上貨架非常塊。

還有智慧化。我們最終要實現商業智能，這裡面有三個主要要素，第一個數據，第二演算法，第三產品，首先我們要產生數據，實現初始化過程，這是成本很高的過程，但必須做，有了數據通過演算法，最後產品化，才能實現商業的智能化。

第五個趨勢：人工智慧在整個供應鏈領域的每個環節都發生著非常關鍵的作用。

現在已經一些比較成熟的應用，比如天貓超市的數據化選品，還有智能補貨系統。當一個企業管理的SKU數非常巨大，比如幾萬件的時候，通過機器演算法的工具去做。未來智慧門店裡怎麼陳列，裝修風格，其實都可以通過數據化的方式指引。

說到工業4.0，我們都知道MES系統是當下非常熱門的產品，可以實現生產工序每一個設備的在線化，在此基礎上就可以實現自動排產，多款式混合自動排產。

一個生產線可以生產多個品種，前提是我必須知道哪個工位，哪個工序、哪台設備是空閑和冗餘的。所以在整個流程上，我們覺得人工智慧有很多應用的空間。

最後我還想強調一下我們做供應鏈的目標是什麼，是幫助零售端更賺錢，而不是讓自身的效率更高，所以整個供應鏈最重要的目的就是產銷的協同。

我們把商業的本質概括為：對需求的精準和快速滿足，首先是精準的滿足，市場需要什麼，我提供什麼商品。第二滿足需求還要快速，如果速度很慢是不賺錢的。

商業本質本身就是怎麼快速實現價值流動，如果你流速很慢一定會庫存很高或者斷貨，運營成本高，一定會出現這樣的情況，所以我想供應鏈未來還有很大的潛力可以去做。

註：本文根據希疆在6月10日雲棲大會上海峰會新零售論壇的演講整理，原題為《新零售時代供應鏈發展的五大趨勢》，來源為《阿里商業評論》(微信公號Alibusinessreview)。