柳傳志的投機主義

礪石導語：聯想創業於1984年，是為數不多具備30多年歷史的知名企業，它一直承載著國人對民族企業的希冀，可是曾經歷經輝煌的聯想為何今天風雨飄搖？

無論如何辯解，聯想的衰敗已經成為行業不爭的事實。

研究聯想，需要研究兩部分，一部分是聯想集團，一部分是聯想控股。

聯想集團是大家所熟知的聯想主業，是一家以經營個人電腦與智能手機為主業的IT企業，楊元慶任董事長兼CEO。聯想控股是聯想集團的控股公司，聯想創始人柳傳志任董事局主席，朱立南任總裁，聯想控股承載著聯想多元化的使命，除了持有聯想集團30%的股權，還在金融、地產、農業等領域進行多元化經營，是一個大型的投資控股集團。

聯想控股與聯想集團均在香港證券交易所上市。根據截止到昨天收盤的數據，聯想集團市值為550億港幣，聯想控股則只有530億港幣市值，減去持有聯想集團近170億的股權，投資者給到聯想控股多元化業務的估值只有300多億港幣。聯想，這個曾經最最富盛名的IT企業，其目前市值尚不足阿里巴巴集團與騰訊控股的1/40，甚至不及傳統家電企業格力、美的的1/4。

資本市場的表現間接反映了企業的真實業務，不僅聯想集團的IT主業發展不力，聯想控股這麼多年的多元化探索也難稱成功。

根據IDC數據，2017年占聯想營收近70%的PC業務，其全球第一（市場份額22.4%）的位置開始受到極大挑戰，最近一個季度，惠普21.7%的市場份額與聯想僅僅相差0.7%。而曾被寄予厚望的聯想移動在度過失望的2015年後，2016年銷量再次斷崖式下跌，在僅僅賣出300多萬部手機，排名十名開外，已經退出了主流手機競爭企業的行列。

聯想創業於1984年，是為數不多具備30多年歷史的知名企業，它一直承載著國人對民族企業的希冀，可是曾經如此輝煌的聯想為何今天風雨飄搖？

對此，作為聯想大家長的柳傳志，肯定具有不可推卸的責任。

聯想業務投機史

投機者可以在特定的歷史階段取得成功，但在長期很難成就偉大。聯想的發展史，就是一部不折不扣的投機史。

起步於1984年的聯想，像所有創業企業一樣，第一目標是活下來。聯想在柳傳志的帶領下從最開始代理銷售國外品牌個人電腦，到走上自有品牌之路，再到1994年聯想集團上市，打敗海外品牌，佔領個人電腦行業之巔，這個階段聯想的選擇無可厚非，是非常成功的。

2000年，全球互聯網風起雲湧，聯想選擇投巨資進入互聯網產業，出資5000萬元創辦新東方教育在線，投資1億元創建門戶網站FM365.COM，耗資3億元收購財經網站贏時通40%股權。

但當時，互聯網還遠沒有今天成熟。FM365的發展並不順利，持續的巨額投入成為聯想巨大的包袱，燒錢三年之後，2003年底，在互聯網黎明的前夕，FM365被悄然關閉。遭遇關閉命運的還有新東方教育在線，花3億元買回的贏時通也估值縮水90%，互聯網泡沫的破裂讓聯想數億元投資打了水漂，隨之而來的是聯想互聯網部門壯士斷腕式地裁員，很多人對聯想集團十幾年前的那場裁員歷歷在目。

聯想集團在多元化遇到挫折后，又開始選擇走上併購之路，2006年，聯想集團斥資12.5億美元收購IBM PC業務，2014年起斥資23億美元併購了IBM x86伺服器業務，同年聯想又斥資29億美元收購摩托羅拉移動業務。

「世界潮流是往前走，我自己很希望讓我們的企業活的長一些，想做百年老店，我們自己決定做一個非相關多元化的企業，把雞蛋不放在一個籃子里。」柳傳志始在多個公開場合講到，他終沒有放棄多元化的努力。

2001年3月26日，聯想控股旗下從事風險投資業務的「聯想投資」宣告成立，2012年更名為「君聯資本」。2001年6月11日，融科智地房地產股份有限公司（下稱「融科智地」）設立，宣告聯想控股的地產業務板塊正式啟動。2003年，柳傳志邀請趙令歡加盟聯想控股，並由後者掌舵設立了聯想控股的私募股權投資（PE）業務板塊—弘毅投資。聯想控股從此走上了一條金融和地產之路。企業有一個定律，除了萬達、萬科這種主營業務為地產的企業，凡是多元化選擇進入房地產行業的企業未來都很難成就偉大，聯想最終也沒有逃脫這個命運。

2009年，聯想控股的戰略投資業務也開始加速，其先後在金融服務、現代服務、農業與食品、化工與能源材料等領域展開大手筆的投資。

在金融服務領域，聯想控股除了早期布局蘇州信託、漢口銀行、聯合保險之外，2010年下半年還將投資重心轉向了新興金融業，先後將互聯網金融及社區電商拉卡拉、區域性類金融服務平台正奇金融、農資P2P平台翼龍貸等公司納入核心資產運營，逐步壯大金融版圖。

在現代服務領域，2010年聯想控股便投入12億元注資神州租車，同樣是在2010年，聯想控股通過旗下的佳沃集團進軍現代農業，先後收購了國內和南美的多家農場和農業生產集團，去年又戰略投資網上農資銷售平台「雲農場」，正在打造一個全新的「農業產業生態圈」。

隨著後續一系列投資，聯想控股已經形成了聯想電腦、神州數碼、君聯資本、融科智地、弘毅投資以及農業、食品、租車、酒業、化工、醫療、養老等眾多業務板塊并行發展的模式。

總結聯想的發展史，多元化四處出擊與大型海外併購貫穿了聯想最近20年的主線。

關鍵抉擇

同處IT產業，華為是聯想躲不開的對手，任正非也是柳傳志一生被拿來比較的對象。

聯想成立於1984年，1992年銷售達到17.67億，華為成立於1987年，直到1992年銷售額才超過1個億。在25年前，聯想收入曾是華為的17倍。

但是，華為2015年實現全球銷售收入3950億元人民幣（608億美元），同比增長37%；凈利潤369億元人民幣（57億美元），同比增長33%。運營商業務收入達2,323億元人民幣（358億美元）；企業業務收入達276億元人民幣（43億美元）；消費者業務收入達1,291億元人民幣（199億美元），同比增長73%。華為這一串耀眼的業績數據已經把聯想遠遠的甩在了身後。

是什麼原因導致了聯想與華為後來的差距？關鍵在於兩者在企業發展史上幾次截然不同的戰略選擇。第一，聯想選擇通過併購IBM、摩托羅拉快速做大收入，而華為除了幾起較小的收購之外，一直依選擇靠內生增長。第二，柳傳志帶領聯想選擇了多元化出擊，而華為一直選擇了在IT行業的專註。

這兩次關鍵的戰略選擇分別影響了華為與聯想的後來走勢。專註與內生增長讓華為在產品、技術及經營管理各個領域都打下了紮實的基本功，實現了穩健、高質量的發展，後勁十足。多元化與海外併購讓聯想的精力一直捉襟見肘，熟悉聯想的朋友都知道，聯想這些年一直處於併購、整合、再併購、再整合的過程中，企業高層的精力全部放在了業務整合和走馬換燈的組織調整上，始終沒有精力投放在產品、技術與精益化管理上。併購雖然做大了規模，但基礎不穩，企業很難具備較強的盈利能力。

結語

柳傳志始終沒有將聯想打造成一個偉大技術企業的決心，他在內心上恐懼IT行業的多變風險，品牌代理、個人電腦、互聯網、金融、地產、農業......,柳傳志一直在不停的尋找一個接一個的風口。

柳傳志始終沒有將聯想打造成一個偉大品牌的信念，他在內心上對品牌的全球化突圍不夠堅定，IBM、Thinkpad、NEC、富士通.....，他寧肯去收購一批批海外企業剝離的業務，也沒有選擇像華為依靠自有品牌在海外市場攻城拔寨。

聯想最初所在的IT產業、消費電子產業是一個潛力巨大的產業，柳傳志卻四處出擊，一直在尋找下一個風口，殊不知聯想本身就處在最大的風口。

歷史不能假設，但我們不防做一個假設。如果柳傳志帶領聯想選擇了專註與內生增長，聯想一定會更敏銳的把握住消費電子產業的大好機會，聯想或許會是另一番光景。

柳傳志是一個敦厚的長者，他的領導魅力讓人折服，行業口碑與威望甚高，但這無法掩蓋他作為一位企業家近些年在企業戰略與經營管理上的不力。

很多人把聯想衰敗的罪責歸於楊元慶，楊元慶當然難辭其咎。但我想說， 柳傳志的投機主義，才是聯想的衰敗之源。

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