恆大地產集團總裁最新演講：恆大地產，從量變到質變，恆大跨越發展之路

備註：2017房地產500強測評成果發布會暨500強峰會在北京國貿三期隆重舉行，會上正式發布了《2017房地產開發企業500強首選供應商服務商品牌測評研究報告》。發布會現場，恆大地產集團總裁時守明發表了《從量變到質變，恆大跨越發展之路》的主題演講。（文章來源：新浪地產）

恆大地產：從量變到質變，恆大跨越發展之路

演講嘉賓：

恆大地產集團總裁時守明

尊敬的各位領導、各位來賓，女士們、先生們：

我今天作的主題演講是「從量變到質變，恆大跨越發展之路」。

第一方面，恆大持續穩健發展的核心競爭力。三個方面，六個字概括。戰略、管理、產品。

首先是恆大發展的經歷，這個經歷就是恆大發展戰略的過程。2016年恆大作為房企的第一是第一次，也是我們恆大發展最關鍵的一年，恆大全年實現了3700億的銷售，資產突破了兩萬億，這個規模應該是在座很難以想象的。

從資產角度看，是兩個方面組成的，地產方面突破了1萬幾千億，具體數據要看年報。第二是金融資產，突破了1萬億。恆大現在是兩萬億規模的房地產企業。

第二是我們全年現金流是3000億，全國布局是200多個城市，現在已經700多個項目了，兩億幾千萬平方米的土地儲備。從這幾方面看，我們是當之無愧的第一名，今年我們希望繼續保持第一。

1996年在廣州成立到2005年，這十年是我們規模發展的過程，一個城市十個項目這樣的體量規模，這是從小到大的過程，而不是從弱到強。那個時候的恆大錢少、人少、地少，但這十年過程，我們恆大形成了三個為未來發展打下堅實的基礎。

第一，完成了基本的原始積累，恆大的發展以規模取勝，當時我們人盡皆知的一個廣告語叫做「開盤必特價，特價必升值」，這是我們當時產品的戰略，小面積、低總價、快速回籠資金，這是恆大的基本態勢。到了2006年，我們在前十年發展基礎上，形成了可以布局全國的基本要素。

首先是有了一定的資金。

第二是儲備了大量的管理人才。

第三是形成了一套管理的模式，可以複製的模式。

我們當時進的是二線城市，就是省會城市的郊區，這是我們當時發展的定位。為什麼不進核心區或者北上廣深？因為沒錢。

我們在三年的過程中，把整個恆大的管理體系或者管理模式徹底定位，前面十年初具雛形，2006-2009年是把整個管理模式徹底形成了一個體系，為我們後來的整體大面積快速擴張奠定了非常堅實的基礎。

2010年到2013年，我們叫搶佔三線。

為什麼用「搶」這個字呢？因為當年的三線城市是市場供不應求，競爭跟現在比完全不是一個格局。當年三線城市基本沒有大開發商，都是小開發商、當地本土小開發商，市場供不應求，還有政策優勢更明顯。

在一線城市、二線城市不能取得的政策，在三線城市很多都可以給，所以我們就搶佔了三線城市，完成了從一線城市到二線城市再到三線城市的過程，我們是佔領了農村。

這時候我們是120個城市、200多個項目，規模不停在擴張，隊伍在不斷壯大。但是越走越往下面了，沒有往一線城市走。

2014年到2017年的過程中，恆大的發展是從三線城市大規模的重新進入一二線城市，為什麼？因為我們具備了資金優勢、隊伍優勢、管理優勢、產品優勢，我們可以把這些因素重新大規模參與一二線城市的競爭，我們就是戰略性的調整。

從整個過程中大家可以看到恆大的發展，很明顯的是在不同階段採取的戰略是完全不同的，沒有像很多公司紮根一個城市或者策略是不變的。我們恆大的策略是根據國家整個大政策來走，根據市場的變化來走，與時俱進的制定自己的策略，跟著時代的步伐走。

第二是認清自己當前的優勢和劣勢，懂得自己能幹什麼、怎麼干，才能做大做強。

在不同階段根據自己有錢還是沒錢，有人還是沒人，整個管理模式的調整做得很好。

第三是在這個過程中能夠把自己的核心短板迅速補齊、增強，不停轉變策略。

這就是恆大的簡單發展過程，整個過程是奠定了房地產各種各樣形勢的變化。

第二方面，恆大的管理。恆大的管理有很多自己獨特的地方。

決策體系是三級決策體系，集團董事局主席，實際上就是老闆一個人，集團高管、地方高管，最後到他那裡。地方包括地區公司的高層是管了具體的小事、細事和具體性事務，這就是一個基本的體系。

另外是集團公司和地方公司，緊密型集團化的管理模式。為什麼叫緊密性？是總部集權模式，高度集權，管控模式。

具體講，在恆大是形成了我們集團總部管理辦法和地區公司管理辦法為綱領的十幾個專項管理制度為體系的完整的制度體系，在這個制度體系下，恆大管什麼事情都是有理有據，辦事很清晰，流程很清晰，責任很清晰，激勵和約束機制很清晰。這是緊密型的集團化管理模式。

第三個層面是有兩個機制，一個是超前的，我們叫目標計劃管理體系。

我們恆大的所有計劃都是很難去完成的，定的計劃很難百分之百完成，在恆大內部考核，60%就基本上是合格線，低於60%的處罰，高於60%的獎勵，越高的就獎勵越高。

第四個層面是恆大形成了一套完整的、和很多國企、央企很類似的激勵和約束機制。

恆大的財務、監察、工程管理、預決算、審計、財務審計、監察室、檔案等等，很多都是集團從上插到下，一插到底，直管，這是約束體系。以目標完成為導向的激勵體系。

在恆大內部一個地區公司董事長可能只能拿到一百萬，還有些可以拿到四千萬，這就是完全對等的，這是內部競爭和激勵體系。

恆 大還有標準化的運營體系，主要是從管理模式上的標準化，投資項目的標準化，工程招標、設計、採購、營銷、材料使用等的標準化。這個標準化在恆 大是非常完善的，是任何一個點都是有標準的。這個標準化的運營體系保證了幾個方面。

第一個風險可控。

我們進入任何一個城市、任何一個項目，原則性很清晰，不會說有一個巨大的彈性。

第二降低了整個項目的開發成本。

恆大項目成本上管控得還是非常到位的。

第三實現了快速的複製和開發。

第四保證了產品的品質。

這就是恆 大標準化運營體系的好處，形成了若干個產品系列。

第三方面，恆大的產品。

產品才是一個企業的真正參與市場競爭的核心。

第一，恆大的產品首先是定位，是剛需為主的定位。

恆 大的產品按目前看80%以上是剛需定位，另外20%是高端產品和旅遊度假產品，還有健康養老產品，我們也是大規模在上。

第二，恆大形成了最複雜、標準化、系列化的產品線。

從最北邊的新疆到最南邊的海南，除了拉薩之外，大陸之內所有省都有。

我們前段時間也做了很多，包括海花島是旅遊度假產品，還做了恆大養生谷的養生養老產品，還有很多正在做的公寓產品等，我們也從消費者的覆蓋上，從二三十萬的剛需產品，到單套過億的別墅，我們恆大都在做，形成了非常複雜的標準化、系列化的產品體系。目前還在進一步升級、完善之中。

第三，恆大精品，打造精品樹立品牌。

2015到2016年上半年，我們恆大用30億元改善了歷史上已經交樓的產品的車庫，我們做了全系統的改造，這些完全是無償的，用了30多億，這就是打造精品、樹立品牌意識。

第四，恆大產品是住宅精裝修交樓。

我們敢於對品質做出自己的信息保證的情況下，我們率先推出了無理由退房，從無理由退房政策實施到現在，恆 大累計的無理由退房比例在小於1%，維持在千分之五到千分之九的區間之內，我們也認為是很好的超出我們的預期和想象，我們原來預期是2%到3%之間。

我今天講演的第二個題目是「新一輪調控下的市場形勢變化」。

「新一輪調控下的市場形勢變化」

2016年在全國整個去庫存的大背景之下，以北上廣深一線城市為代表，以合肥、武漢二線城市為代表，出現了非理性的、恐慌性的暴漲。

從我個人理解，包括國家政策的出台，確實是直接危害了國家金融體系的安全，間接的或者直接的造成了對整個國家經濟安全的巨大衝擊。

所以政府在2016年10月份推出了調控的大基調，20個熱點城市率先出台了政策，這些政策大概有三方面的結構。

首先是房子的屬性，使用屬性、投資屬性、金融屬性。

正因為暴漲，把本來房子具備的前兩個合理屬性，使用屬性和投資屬性，就是基於使用功能上的投資屬性，和金融屬性進行倒掛，金融屬性是炒房的最主要原因。金融屬性就是保值增值、快速出手，這就是金融的概念。

所以2016年整個一二線城市的暴漲，導致了去年下半年到今年還會持續加強國家的房地產的宏觀調控。

房地產企業平均利潤率在下降，但是企業利潤在上升，出現這個的核心原因就是因為槓桿。開發商的槓桿大概有四項，

第一是拿地，就是前期投資，金融機構配資，三七、四六、五五可以做到金融機構百分之百出資，這是一個槓桿。

第二個槓桿是預售機制，預售機制也是三七槓桿的概念，開發商出30%，另外70%是通過預售，提前把錢收回來。這個三還不是完全的工程的三，還包括地價，槓桿又進一步加強。

第三個槓桿是開發貸，在過程中的建設資金還可以去銀行再加一次槓桿。

第四個槓桿是所謂的稅費成本的後置。

就是我們拿回來的錢交了企業所得稅也好，土地增值稅也好，都是在實際發生期間的後面才繳的，土地增值稅是在清算階段，企業所得稅是產生利潤階段，所預售和前期都不產生企業所得稅。

所以槓桿是一級一級不停的撬，開發企業雖然利潤率在下降，但是利潤額在爆增。房地產企業是微利行業，但因為有了槓桿，有一部分還是利潤率很高，利潤額很高。

第二類槓桿就是我們的客戶的槓桿。

消費者的槓桿，買房子按揭這是正常的市場行為，70%、30%這種概念是正常的。但是出現零首付、首付分期就把風險又轉嫁給銀行了。

所以國家出台的政策，可能是為了防範整個金融體系風險和國家經濟體系風險。所以將來的下一步調控，國家的走向絕對應該是把這幾個槓桿不斷的變小，這是一個大方向。

第二個方向是限購。

現在在全國各地大概是三個限：限購、限貸、限售。

將來的調控政策國家層面應該是幾方面：

第一，前端禁止金融機構或者設了更多限制性條件，金融機構錢不能進入買地環節，從前面卡死。

第二，從過程中提高預售的條件，未來的發展如果跟國外接軌，就變成現房銷售。

現在我們是出了地面，有的是結構1/2、2/3，就可以預售了，錢就可以拿回來了。將來肯定是條件越來越高，到最後就是現房。

第三，開發貸是正常審核。

第四，提高客戶買房子的條件。

首先是限購，不讓你買，在什麼條件下可以買，不能讓它變成一個大規模的炒的工具。

另外就是提高預售按揭的首付比例。

禁止零首付、禁止首付分期，也是防範風險。

還有一個政策是在政府的土地出讓環節。

加大土地價款一次性支付比例或者首付比例，原來是兩年、一年，變成六個月、三個月或者一次性。這些就是國家調控的大方向。

這個方向成立的話，對包括恆 大在內的行業內所有企業，將來都會感覺到整個變化對我們經營的衝擊。

綜合運用金融、土地、財稅、投資立法等這些政策形成長效機制，就是要從去槓桿、去產品的金融化這兩個角度，最後達到抑制整個房地產泡沫的綜合目標。

在這種情況下，今年的政策是不容樂觀，調控會越來越嚴厲，尤其在熱點城市。大家在這種調控下明顯感覺到有壓力。壓力有幾方面：

一是市場供應量變小，需求上升，會產生結構性矛盾。

第二是有些開發商會出現資金短缺或者資金鏈斷裂。

第三是出現市場的機會，對一般的開發商或者資金短缺、緊缺的開發商，在這時候採取的策略應該是收緊規模，首先要保證自己活下去。

對資金稍微寬鬆一點的開發商，這時候可以看好機會，適當加大一些前期儲備的投資。這就是重新洗牌、兼并重組的過程。

所以，對有實力的開發商，我們要抓住政策的機遇，在市場好的時候我們賣房子，在市場不太好的時候我們買地，逆周期運營。

盈利下降是一個整體大趨勢，這是市場充分競爭下的必然選擇。

恆大在2002、2003年就開始做了多元化、持續性的探索、實踐、總結，現在恆 大已經徹底完成了一個轉變，由原來的房地產企業變成了房地產+服務業的企業轉變。

綜合講，恆大的多元化轉型已經完成。為什麼完成了？因為我們不會再進入其他行業了。

我們現在四大主業是以房地產為基礎，以旅遊為龍頭，以健康和金融為兩翼的四個大行業，將來我們只會在這四個產業里集中發展，不會再進入第五個產業了。這是完成了恆大的一個轉型。

第二，對恆大地產來說，我們要完成一個轉變：由恆大的規模向恆大的規模+效益進行轉變。

我們承諾2017年、2018年、2019年三年累計稅後淨利潤888億，這是我們對整個全社會所有股東的承諾。

為了完成這個承諾，我們從規模向規模+效益進行轉變，我們集團內部的管理體系也是把利潤考核變成了我們最主要的指標。

我們四大行業，地產、金融、旅遊、健康，旅遊是以海花島為主，健康是恆 大健康，金融是到今年下半年左右我們會形成一個全牌照的金融集團，銀行、保險、證券、基金所有都全牌照。

恆大目標就是2020年年銷售四大產業1萬億，總資產3萬億，年利潤額超600億。

這都不難。

2016年是不平凡的一年，2017年是過渡的一年，尤其調控在趨緊的情況下，挑戰與機遇並存，我希望恆大與在座的所有企業能夠攜手共同渡過機遇期和挑戰期。

謝謝！