斯坦福教授：中國企業要擺脫被動性供應鏈

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李效良（Hau Lee）教授，任教於斯坦福大學商學院，專業領域包括供應鏈管理、信息技術、全球物流系統設計、清單的規劃和製造業的戰略。他創辦了斯坦福全球供應鏈論壇。他提出的「3A供應鏈」打破了傳統的高效低成本的供應鏈觀念，在企業界和學術界引起極大反響。今天，小采妹就和大家一同分享李教授對於供應鏈的諸多觀點和建議。

經濟危機給企業帶來了很多壓力，特別是對出口企業，其供應鏈管理也因此面臨很多挑戰。在這樣的形勢下，從供應鏈的角度看，企業應該怎樣提高自己的抗風險、抗危機的能力？

經濟危機確實是給很多企業造成了很大的影響。很多企業的供應鏈也在這個過程中面臨著調整，對企業來說，因為大部分企業處在價值鏈的低端，受的影響也就非常大。

我們常說的價值鏈分為三個部分，一個部分是設計和創新，第二個是生產製造，第三個是營銷和品牌。這三個部分是呈一個U型，生產製造在中間的底部，兩端是設計創新和品牌營銷。而企業是最強的部分正是生產製造，處於價值鏈的最低端，所以會比較辛苦。

的企業可以通過在供應鏈上增加價值，變被動為主動，從而向價值鏈的上游前進，增加自己的價值鏈上的重要性，那麼在遇到危機的時候，就不那麼容易受到嚴重衝擊，也有更利於企業未來的長期的發展。

我看到，在設計和創新方面，已經有很多企業在起步，但是在營銷和品牌這一方面，還是比較弱。我覺得在設計和創新方面，企業還是有很多的機會的。在營銷和品牌上，需要先把國內市場做好，先在國內市場建立起品牌，站穩腳跟，再向國外發展。

像日本的一些品牌，比如松下，為什麼最後能走向世界，日本本身的市場很大，它是先在日本國內做得比較強大，當它各方面的能力足以應付向世界發展的時候，再將他們在日本的成功移植到了全世界。當然市場也很大，的企業也有很大的機會。我們知道韓國的公司像LG、三星也是經歷了一個從低端向高端轉移的過程，我相信，企業也一定會有比較強的營銷和品牌，一定可以實現這個轉變。

對企業來說，不能只是被動地等著買家來說，需要什麼，就提供什麼，不需要什麼，就不提供，而是要對產品和市場有更多的理解，可以為產品的設計、產品的改良提供自己的意見和建議。比如你做耐克的供應商，不只是有什麼訂單就做什麼，而是對用什麼材質更好提出自己的專業見解。知道產品怎麼去改良，這樣企業的本錢就會好一點。我們不是做被動的供應商，而是做主動的供應商，我們也有自己的本錢，也有增加價值的能力。這樣的話，買家對你的評價也會高很多。這樣即使有危機影響，你也不會輕易被買家放棄掉，而那些被動型的，不能增加價值的，是最容易被拋棄的。

供應商要主動為供應鏈增加價值，聽上去還比較籠統，你能具體說說，哪些環節是企業比較容易去發揮作用的地方？

在很多地區、在很多領域內，製造的基礎已經做得非常好，從自己已經了解的東西的基礎上，就可以發掘出增加價值的機會。

舉個例子，就成衣市場來說，耐克、Tommy Hilfiger等公司當然在設計上很有能力，可是如果說到對衣料的原料的了解，他們就比差了，的企業已經比他們更強。因為我們有那麼多年的製造經驗，我們對棉花的了解比全世界任何地方都好，棉花的栽種、怎麼改良棉花的品種都在很多大學里有很多研究，而且他們跟企業界有密切合作，也有企業做很多棉花的研究。這就意味著，我們對於棉花的了解，我們對原料的了解，對衣料改良的基礎，是比歐美市場的買家更有研究、更有能力。所以就應該看看，從這裡發現增加價值的能力。

其實，利用我們強大的製造的基礎，完全可以發掘出大量的創新的能力。

在你看來，新一代的供應鏈的管理人才，與以往的供應鏈管理者的主要的不同在哪裡？

最大的不同就是要很了解整個市場。現在如果我要做設計，如果要創新，如果要為不同的市場去設計不同的供應鏈，那我一定需要對最終的顧客、對最終的市場，有很好的了解，這跟以前不一樣。

以前是被動性的供應鏈，被動性的供應鏈中，我根本不管這些方面，客戶跟我講要什麼東西，我做得好好的就給他，我不必去了解終端市場和終端的顧客，沒有這個需要了。比如我只需要了解耐克讓我做什麼我就做什麼，現在不同了，我可以跟耐克講，我對消費者的衣服的了解比耐克更多，我可以跟耐克說你做哪方面的衣服才有前途，那麼，耐克對製造的評價當然就不一樣了。

中物聯採購委

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