你的企業文化為什麼不管用

在同一個市場中，我們會發現不是每一家企業都有好的文化；同樣是企業文化，也不是隨便就能使一家企業成功。

甚至我們在調查中發現，國內多數企業員工對自己企業的企業文化是無感的，沒有任何意識和認同的。當然，能背的出口號的倒不少。

這樣的事實下，企業文化能對企業的管理和運營，以及戰略起到什麼作用呢？

優秀的企業文化，一定有它產生和作用的特定環境條件。

這是企業文化在企業內部發揮作用，支撐企業發展的前提。

離開特定環境條件建設企業文化，就如同無源之水，無本之木。

企業文化如果是條魚，那麼企業文化建設就不能缺少水。

沒有活水的養分和氧氣，再好的魚也無法存活，更無法暢遊活動。

不顧企業的環境條件，人為編造一個企業文化，就想落地深植，怎麼可能在企業存活，又怎麼可能發揮良好作用?

現在的企業文化建設，要麼是按照老闆的意志和想象編造，要麼是按照所謂理想的模式特意拔高，要麼直接抄襲照搬別人的企業文化，要麼刻意追求所謂獨特的個性，總之是建設自己想要的企業文化，從來不問一問有沒有可能。

以為只要宣傳推廣，企業文化建設就成功了。

人為地製造了一顆假種子，也不管土壤墒情和肥瘦條件，盲目播種栽秧施肥澆水，其結果自然是水土不服，很快夭折。

那麼，國內本土的企業文化到底在哪裡出了問題，為什麼不能發揮應有的作用呢？我們今天來認真探討一下。

一、社會文化搞不懂，怎麼建立企業文化

每一個企業，既是一個獨立的經營實體，又是一個開放的社會單位。

每一位員工，既是企業人，又是社會人。一個企業的文化，如同漂浮在汪洋大海上的孤舟，受到社會文化的左右沉浮。

在現代開放透明的社會裡，一個企業無法形成獨家別院式的企業文化，里裡外外都滲透著社會方方面面的影響。

因此，要想搞好企業文化，首先必須搞懂社會文化。

企業文化建設，不能脫離企業所在的內外環境條件。

只有弄清弄懂社會文化，才能把握員工思想脈絡，把握社會思潮大勢，把握企業文化核心問題，把握影響企業文化的內外因素。

只有做到這一點，企業的文化才具有生命力。

如果企業領導者自身對社會文化沒有任何理解，沒有自己鮮明的世界觀人生觀，沒有正確一貫的理念價值觀，又怎麼能為企業建立正確而恆久的理念價值觀體系，又怎麼能以身作則為員工樹立榜樣？

歐美日韓這些國家的企業文化是建立在極其強勢的社會傳統和主流價值觀之上的。

這個社會中的任何個體，都不得不遵從主流價值觀的要求。

那些表面創新的企業文化，也是針對社會文化中已經不適應時代發展的部分進行改革和改良，舊的原則、規範與新的情況不符，新的原則、規範馬上就造出來，沒有任何滯后。

所以它的企業文化和社會文化是非常統一的。主流價值觀高度統一，是這些國家企業文化有生命力的的一個重要基礎。

無論是日本的稻盛和夫，還是松下幸之助；無論是美國傑夫·貝佐斯，還是扎克伯格；無論是的任正非，還是張瑞敏，無一例外都是對企業所在國家的社會文化有深刻理解的企業家，他們對未來社會發展趨勢，以及相應的價值觀、世界觀的變化都有著深刻洞察。

他們的企業文化也都是建立在社會文化的基礎上，都是基於社會共識的基礎上。

而社會最大的問題恰恰是缺乏社會共識，缺乏主流統一的價值觀。

整個社會缺乏一種價值觀，缺乏一種共識。

1. 的國民沒有一個統一的正確的價值觀，只有統一的極端拜金思想，不跟金錢有關的什麼都不信；

2. 的社會沒有基本共識，我們工作的目的是什麼，公司是什麼，公司與個人什麼關係，我們努力的意義是什麼，工作與家庭什麼關係，我們每個人應該遵守的職業道德底線是什麼等等。這些方面，基本的共識都沒有。

已經淪為第一「拜金主義」國。拜金主義價值觀由來已久，但它在傳統社會從來沒有成為主流意識形態過。

不幸的是，當代，我們正以國家民族意識形態的形式確立了這種難登大雅之堂的價值觀。當然，這種確立尚是羞答答的，暗度陳倉式的。

所以，國內本土企業建立企業文化時，要麼讓文化根植於當前的拜金主義。

華為的所謂奮鬥在文化的本質，就是金錢式戰功文化，就是金錢至上的拜金主義文化的體現。

但這種文化一旦遇到企業業績連年下滑，無法為奮鬥者給予足夠的金錢獎勵時，會出現什麼後果？

要麼，就需要在企業內部，為社會共識和主流價值觀缺失而補課，構建具有普世作用的價值觀，建立獲得所有企業內部成員認可的一套主流價值觀，這樣才能建立具有生命力的企業文化。

而另外一個社會現實是，國內企業目前的主力員工多為獨生子女的80后、90后。作為全球獨一無二的獨生子女，他們都有著自己獨特的生活環境和家庭環境，這為很多最基本的價值觀與共識的形成造成了嚴重障礙。

比如，在職場中我們講究責任，每個人以職責為重，這是一個不需要討論的原則。

但下班晚了一點回到家，這些獨生子女的父母一句話：「下班這麼晚啊，工作不要這麼辛苦，隨便做做就好了。」

你的企業文化還怎麼做？（所以，華為更多的招聘來自外地的，家庭條件不是特別好的員工，這些員工更容易認可奮鬥文化和狼性文化）

事實上，社會文化中各種各樣的思潮動向，很容易讓人眼花繚亂頭暈目眩，尤其是在這種經濟急劇變化、各種機會喧囂的時代。

如果對此沒有學習力，分析力，思考力，判斷力，很容易盲從，因此我們必須要對這些問題有自己的見解和答案，才能真正理解如何構建企業文化。這些重大問題包括：

1. 人類最終前途問題，這個問題關係到企業對人類社會共同責任認知。

2. 發展前景問題，這個問題關係到企業對國內外市場的戰略決策。

3. 資源環境保護問題，這個問題關係到企業對資源環境的態度和戰略。

4. 人性本善本惡問題，這個問題關係到企業人才戰略和企業文化定位。

5. 民主自由人權問題，這個問題關係到企業對人性和人文理念的基本態度。

6. 儒釋道回宗教問題，這個問題關係到企業核心價值理念和人生態度。

7. 貴賤貧富榮辱問題，這個問題關係到企業文化價值觀坐標體系構建。

8. 人生幸福指標問題，這個問題關係到企業經營目標和經營戰略思想。

9. 個人家庭社會問題，這個問題關係到企業處理個人家庭和企業關係。

10. 成功失敗標準問題，這個問題關係到企業如何正確評價自己和他人。

總之，社會文化所涉及的問題非常之多，很難用幾句話來概括。

以上十個問題，都是企業文化建設過程中，無法忽視和迴避的。

因此，要搞懂社會價值觀，這個關鍵是無論如何也繞不過去的。

傳統的黨團社會主義思想教育，無法解答人們心中的疑惑。

尤其是在西方民主自由人權思潮衝擊下，不解決好這個關鍵問題，人們的思想就容易陷入迷茫和困惑，企業的一切企業文化宣傳，都會失去說服力。

企業文化的建立，不能為了迴避社會問題和價值觀的缺陷，而對此採取鴕鳥政策。

這些問題，不僅是社會文化的重大問題，也是影響企業文化的關鍵因素。

一個優秀的企業，一定要自己弄懂這些問題，形成自己鮮明而正確的觀點，才能夠在企業文化建設和企業管理過程中，不至於迷失方向，失去重點。

企業文化宣傳和教育，要正視面對這個問題，不要刻意迴避和忽略。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。

所謂不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。

要建立有生命力的企業文化，首先要明白社會文化，就是這個道理。

二、千萬別用企業文化，去對抗人性

在給很多企業做管理諮詢時，我們總結過一句論斷：傳統企業轉型的所有問題，最終都是組織的問題。

為什麼？所有戰略，最後都是通過人實現。武器是戰爭勝利的重要因素，人是戰爭勝利的決定因素。

而沒有什麼能比人，以及人的集合、組織，更為複雜。

常常聽一些企業家抱怨：現在招到好的人真難。企業面臨轉型重要關口，但是很多員工根本沒有創業精神，更沒有主人翁意識。

我對他們說：你的員工之所以沒有創業精神，是因為他們根本就沒有在創業；他們之所以沒有主人翁意識，是因為他們並不真的是企業的主人。

為什麼會這樣？

大家要學會一個概念，就是企業的生命周期的概念。

我們把企業的發展，分為創業期、成熟期和轉型期。

在創業期，戰略不確定，組織更不確定，摸索前行，九死一生。

所謂成熟期，就是戰略被市場選擇，組織被戰略決定的結果，戰略與組織雙雙走向了確定，企業獲得一定的成功。

而到了轉型期，確定的戰略必須要變，可發現確定的組織更難變。

對很多的企業家來說，在創業的時候，一群兄弟打天下，大塊吃肉，大碗喝酒，有福同享，有難同當。

用高大上的名字來定義，這就是：合伙人。利益和風險共擔，在巨大的不確定性中，每個人都會做出對群體利益最有效的決定。

在創業期，如果真有管理，管的是人心。

到了成熟期，終於成功了，打法有套路了，很多企業都會做一件事情：戰略流程化，流程工具化，讓每個事業群、每個部門、每個員工做哪幾件事就能成功，都幾乎可以被計算出來。

這時候，組織也開始壯大，無法真正管理人心了，成熟期的企業便開始通過設定複雜KPI的方式，管理行為。

就算招進來一些員工不認同公司的價值觀，但是只要做到這些行為，完成了這些KPI，也就犯不了什麼大錯。

成熟期的企業，主用KPI管理行為，輔用企業文化管理人心。

可是到了轉型期，戰略必須調整，一夜之間，什麼KPI是有效的都不知道了。

組織的確定性，和戰略的不確定性之間的矛盾凸現。

轉型期的企業，急需每一個員工，尤其是關鍵員工回到創業狀態，希望他們能在巨大的不確定性中，不斷做出與企業利益一致的決定。

可這時候你發現，你已經習慣了把他們當成是員工，而不是打天下的合伙人。

於是，這時候很多企業家開始做一件非常扭曲的事情：用企業文化，對抗人性。

很多企業家，會開始用自己的創業故事教育年輕人，你們應該像我們當時那樣打拚，應該更多地付出，應該承擔責任和風險。

可是，這樣的教育通常收效甚微。因為他們沒有意識到，當年他們之所以賣車、賣房去創業，是因為雖然可能失敗，但如果一旦成功，收穫的將是巨大的利益和榮耀。

今天，很多企業家卻沒有這樣的胸懷，在轉型期分享可能的利益與榮耀。

轉型，其實更像是一次創業。

一定要重新理解領導力，通過激發每一個人的「私」的人性，讓他比你對成功更渴求，對利益更期待，對事業更投入，才有機會轉型成功。

否則，你再痛心疾首，只不過是拿所謂的「公」的企業文化，對抗人性。

所有對抗人性的戰爭，你可能會贏得一兩場戰役，卻幾乎一定無法贏得整場戰爭。

「打土豪，分田地」對腎上腺素的那種刺激，永遠比地主對長工說，「將來虧待不了你」，更有誘惑力。

傳統企業，甚至是互聯網公司的轉型，最終都是組織問題。

企業家們切忌用企業文化，對抗人性。相反，要讓人性，成為新的企業文化。

三、文化是結果，不是方法

文化誕生於機制，又作用於機制。

大多宣揚的企業文化標杆都是「倒果為因」，即因為企業成功了，所以他們形成的企業文化被認為是工具方法。

你可以將海爾、華為等千億級年營收企業的優秀業績歸功於他們的文化，他們樂意承認。

另一些山寨培訓師也會傳播自己的神話，說出「三流的企業做制度，二流的企業做品牌，一流的企業做文化」之類的話，並進一步說「不信，看看海爾和華為。」

問題是，如果是先有機制，那管理的勝負手就是如何形成合理的機制（主要是激勵機制）；如果是先有文化，那麼老闆就應該去當「大神」。

先說說文化能不能形成機制。老闆希望企業有一種文化，能夠讓員工忘情投入，但沒有機制而依賴文化根本沒用。

如果硬要說有可能，那隻可能老闆是耶穌，或者你要成為稻盛和夫吧。

再說說機制能不能形成文化。我們看一個例子：美國流媒體公司Netflix以殘酷管理而出名，其人員引入、淘汰、激勵等完全是與市場接軌的，以前再勞苦功高，一旦不適應企業的發展，就會讓你走人。

這看似不合情理，「沒有文化」，但他們的業績好到讓人髮指，幾年時間裡在二級市場上估值增加10倍！他們認為：「公司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎勵，被提升和被解僱來體現的。」

翻譯得更簡單一點，「別整那些沒用的標語、口號，你們公司給誰發錢，給誰扣錢，趕走誰、留下誰，這就是你們的企業文化。」

說到這裡，我們都應該很清楚了，文化是結果，不是工具。

現實中，善意的老闆被心理學上「虛假的社會獨特性」所蒙蔽。

他們以為，自己對企業的投入和那些激動人心的口號一定能夠感染員工，讓所有人和他一樣對企業充滿熱情，但員工關注的是自己的收入。

而有「心計」的老闆們知道員工的訴求，也知道員工的反應。

但他們用文化作為遮羞布，夾帶自己的私慾，把企業文化管理設計成了一個「空手套白狼的套路」。

讓你做事情的時候談理想，分錢的時候談困難，真是讓人哭笑不得。

四、固執的認為企業文化沒有用

有的老闆說：「企業文化就沒用，您幫我解決如何分好錢的問題就好了。」

公平地說，企業文化管理的確有作用，但是只能打「助攻」，不能打「主攻」。

沒有機制設計托底，越是宏大的企業文化口號越會被認為是虛偽。

當有了機制設計，企業文化就可以發揮如下三個作用：

營造氛圍，為機制的認同贏得空間；

強化認同，為機制的滲透放大威力；

彌補漏洞，為機制迭代注入改進基因。

舉例來說，華為在1996年爆發了一個「大事件。」

當時任市場體系總負責人、為華為打下江山的孫亞芳（現任華為董事長）帶領自己的團隊集體辭職，再重新聘任上崗。

有重要幹部在這個運動中從領導崗位上「下崗」了，但他說「烈火燒掉了我的翅膀，我會在烈火中涅槃。」

這句話也成為華為「燒不死的鳥是鳳凰」的精神註解。

任正非用這樣的方式來「敲打」企業的「鐵鏽」，讓企業這台機器長期保持高效，這種方式甚至成為華為的常態。

企業文化管理有用嗎？從這個角度看顯然有用，但你也看看華為有什麼樣強大的「激勵機制。」

說直白一點，在《以奮鬥者為本》和《以客戶為中心》兩本書里找到的任何一個條款，在華為的激勵機制里都能找到對應，這就是華為可以做「企業文化管理」的原因。

另外，企業文化管理在某些特殊時刻的確有作用。

在創業型企業，機制尚未完善，需要文化底層給出更大的改革空間。

舉例來說，京東在迅速擴張時期就進行過企業文化再造。

當時，京東出現了四類人群，大家都有不同的價值觀。

一類是來自500強企業的精英，被稱為「洋買辦文化」；

第二類是來自採購、運營的電商生意人，被稱為「商人文化」；

第三類是來自IT團隊的「工程師文化」；

第四類是來自快遞員隊伍的「碼頭文化」。

如何將四類文化整合到一起，稱為一個「JD文化」？

當時京東花費了大力氣，最終的結果就是形成了一種四大群體都聽得懂、都能認同的文化詮釋。

而這樣的努力，顯然為京東的發展提供了巨大支撐力。

我們需要正視企業文化的作用，這既不是靈丹妙藥，也不是一無是處。

有時候，這是好的藥引和助攻，但真的要破解科層制的難題，這顯然還不是出路。

五、胡亂想象員工

企業文化要考慮企業全體人員的訴求。

就是在良多企業的文化建設中，領導者只提出了知足了自己的以及企業的需求，比如要用某某思想以及某某理念來「統一員工的思想」云云，而沒有更多斟酌員工的需求。

在市場上，哪怕最笨拙的經營者也知道，自己的產品要患上到顧客的認可，需要首先察看顧客的基本需求。

而咱們在企業文化建設方面所做的事情，與市場行動相比，良多時候是很弱智的！這或者許就是許多企業文化建設失敗的真正緣由了。

企業文化管理有沒有作用？這取決於兩點：

第一，了解員工要什麼；

第二，用一種「塑造文化」的方式讓員工的追求和企業的追求一致。

但遺憾的是，現實情境中，這兩點都沒有辦法滿足。

走入企業文化管理的老闆，都喜歡假設人性，喜歡想象員工的需求。

老闆們喜歡不斷地用Y理論來為自己背書，他們強調，金錢只是員工追逐的一部分，而且這種激勵模式的效果是衰減的（邊際效用遞減）。

他們喜歡舉一個例子：一群小孩砸一戶民宅的玻璃，戶主多次勸說，軟硬兼施，孩子們仍然繼續搗蛋。

於是，戶主對孩子們說，這樣吧，你們來砸，砸中一塊玻璃我就給一塊錢。

孩子們砸得更起勁，也如約拿到了獎勵。過了兩天，戶主降低了獎勵額度，砸中一塊玻璃給五毛錢。

孩子們沒有那麼積極了，但仍然繼續砸玻璃。

再過了兩天，戶主說我沒錢了，給不了獎勵了。

孩子們就不幹了。這家民宅再也沒有被騷擾。

說到這裡，老闆們開始理直氣壯：金錢激勵是不持續的，還得靠文化。於是紛紛幫助員工尋找「人生的意義」。

務實一點的，將團結、求實、拼搏、奉獻等口號掛上牆。

一大幫諮詢公司因此而致富，他們更像廣告公司，而企業文化的諮詢項目幾乎成了一個無風險、高收益、穩賺不賠的「好生意」。

境界「高」一點的，尤其是企業，開始引經據典，左手佛經、右手手串，《弟子規》、《論語》，企業老闆也開始將自己打造為「世外高人」。

事實上，他們都在「想象」員工。

過去，老闆想象員工可以是「信徒」。看著員工在「佛堂」潸然淚下，老闆以為員工也開始皈依了。

但現實是柴米油鹽，當員工從「佛堂」回到現實，一切又打回原形。

有一件趣事，一家名義上篤信稻盛和夫的企業里，大家都開始相互埋怨，都說對方不夠「敬天愛人」，不遵守稻盛哲學。

當每個人都扛起道德大旗時，指責就會無比激烈。

本來是一個心理契約，只要有一個人不遵守，遊戲都玩不下去。

當大家的信仰開始崩塌，要想再建立，就不容易了。

現在，老闆們又開始想象員工可以是「創客（maker）」。

他們認為，「90后不在乎錢，他們只在乎個性、好玩。」

他們眼中的90后就是一群「小鬼」，而心中根本沒有把他們看作是和自己一樣平等的人。

而90員工呢？他們根本沒有感覺，自然是我行我素。

90后在乎個性、好玩，但90后也在乎錢，他們要有個性、好玩地賺錢，這才是現實。

時至今日，的企業家仍然高居廟堂之上，只聽得到順耳的聲音，去「想象」他們的員工，因為這樣，他們才會有那些想象中的判斷，事實上，他們想象出來的那種員工是不存在的。

六、企業進行文化時盲目照抄照搬

企業文化是每個企業都存在的，只是優秀的文化會有利於企業的競爭，差的文化會影響企業的發展。

當企業文化對企業發展沒有幫助時，很多企業就開始複製照搬那些優秀企業的文化。

但照搬的文化卻總是效果不好，企業因此而陷入了煩惱中。

因為文化是有個性的，它要與企業自身狀況及企業所處的行業、社會環境等息息相關。

一種文化在一個企業能有利於企業發展，照搬到另外一家企業未必有效，甚至還會起到負面作用。

就算是同行業的企業，由於企業專業化分工和企業所處發展階段不同，企業產生的文化也不同。

每家企業由於提供的產品或服務、目標顧客、競爭者、技術、政府關係和其他條件不同，而在市場上所面臨的狀況也不相同。

企業環境是塑造企業文化最重要的一個因素，不同的企業環境會產生不同的企業文化。

因此如果只看到其他企業的文化很優秀，就想照抄照搬而不考慮企業自身的情況，這樣建設出來的文化是不會對企業有幫助的。

對於優秀的企業文化，只可以借鑒，而不可全搬。

七、企業在進行文化建設過程中言行不一

企業在建設企業文化時最容易走入言行不一的誤區。

企業在進行文化建設時總是熱衷於口號、儀式、會議、企業標識等表面的形式，而不注重對管理層和員工行業和思維習慣的改變，更為嚴重的是在文化建設過程中言行矛盾，企業實際行為和倡導的文化完全相反。

很多企業把合作、奮進、創新等貼在了牆上，根本沒有融入到員工心裡，實際上沒有任何引導、激勵或者約束效果。

企業文化沒有體現到行動中，貼在牆上的那些就不能叫文化，只是口號而已。

企業文化由共同的價值觀和部門行為規範兩部分組成。那些表面的形式化的東西根本不是企業文化的必要部分。

如果只說不做對於塑造企業文化來說是白日夢，那麼說的和做的相互矛盾，簡直就是噩夢。

八、企業文化建設過程總是不能持續進行

企業文化的核心是價值觀，價值觀要深入人心，就需要一個長期培育、逐步深入到每個員工的心裡和工作中的每個領域的過程。

事實上，很多企業都想用最快的方式還實現快速普及，結果導致文化建設效果不明顯。

企業文化建設不能只注重短期的行為，短期的行為會導致員工對企業文化內涵不甚了解，缺乏深入體會，就不可能上下一致的理念。

也會導致讓員工形成企業文化推廣只是走過場的錯誤認知，不能將所接受的培訓落實到行動中。

最後強調一句：企業文化要有生命力，必須要在企業內部形成普世價值觀。

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