不轉型等死，瞎轉型找死：分享傳統企業如何「彎道超車」

採訪整理/巴九靈

「拐大彎」是柳傳志先生創造的一個辭彙，這些年他總是頻頻提起這個詞。王冠雄則喜歡將柳老的這個新辭彙用在轉型上，因為在他看來，互聯網時代就是一個高速運轉的彎道，轉型的路徑無非兩種——U型轉彎或L型轉彎。當企業開始呈現下滑的頹勢，你若是拐得好，甩尾漂移一下子就追上去了，成為一個上揚的曲線；你若是拐得不好，就直接掉下懸崖——翻車了。

不轉型等死，瞎轉型找死。那麼傳統企業究竟該怎麼做，才能轉出漂亮的U型轉彎呢？8月29日-30日，吳曉波頻道移師上海，再辦實戰型大課「轉型之戰：傳統企業的互聯網機會」，樂視顧問、重創新創始人王冠雄，向你分享轉型觀點：傳統企業如何服下互聯網這劑良藥。

「互聯網發展到今天，開始呈現出一個至關重要的特徵：重。」

——王冠雄

1、互聯網企業與實體經濟重度融合

縱觀這些年發展勢頭迅猛的互聯網企業，你就會發現，互聯網產業已經不能再被簡單地理解為信息模式，而必須走到線下與實體經濟重度融合，切入交易環節。

據悉，美團今年的員工規模會超過百度，達到兩萬人，而其中一大半的人在進行地面推廣。京東商城的地面物流越來越重，也正因如此，京東撼動了以往被認為不可能被撼動的電商帝國——阿里巴巴。而河狸家等幾家主打上門服務的互聯網企業，它們的線下就更吃重了。

2、戰略上的重度垂直

我們常常可以看到BAT爭先恐後地入股或併購高德地圖、大眾點評網這類企業的新聞。這些企業雖然在量級上無法與BAT相提並論，但是他們能在自己的領域內達到絕對深入，不僅線上線下兼備，還擁有堅固的運營壁壘，即便強大如BAT也無法撼動他們的地位，所以只能選擇或者說不得不入股做二股東，以保證在該行業內的影響力。

反之，如果在戰略上無法做到重度垂直，那麼在這個壟斷的時代，面對互聯網巨頭們幾億級別的用戶量，你根本毫無競爭力。

3、組織（文化）上的重度競爭

重度競爭，意味著企業內部必須允許一定程度的資源浪費，才能保證其進化的可能性。在四月份深圳轉型大課上，淘寶營銷中心總經理劉博曾說過，淘寶內部創新的存活率不超過10%，這個數據背後是大量的「資源浪費」，這往往是傳統老闆無法接受的。

然而，想要實現基因突變，就必須依賴生態的重度競爭，來保證生命體得以延續。因此，百度呼喚狼性，阿里內部搞「賽馬制」，騰訊QQ也沒想到自己會被同一個公司的微信給幹掉。

所以，重度競爭的生態組織，是當下企業呈現出的又一個重要特徵。

4、重度連接和重度勢能

營銷層面，我們常說「勢能營銷」，就是讓用戶重度參與的營銷。互聯網其實是一個讓用戶發聲，互相渲染的技術工具。那些善於使用這個工具的人，就能夠讓用戶快速地參與到營銷中來，例如小米、雕爺。

產品層面，這個時代的產品必須是爆品，因為一款爆品就可以橫掃千軍。但是爆品只是表象，它的本質其實是企業和用戶重度連接的入口。「入口」是互聯網時代的一個新名詞，互聯網企業正是以爆品為入口，構建企業完整的開發體系。

針對當下互聯網的「重度」現象，王冠雄為企業轉型提出了「重創新」的方法。其中，打造入口級的產品是核心。

「互聯網是一劑良藥，但是即便是良藥，食用時也需講究方法。」

——王冠雄

王冠雄反覆強調，「重創新」必須立足於三個依據：第一，立足行業屬性轉型；第二，根據商業鏈條的邏輯去轉型；第三，根據企業自身DNA去轉型。王冠雄認為，近些年在轉型上頗有成效的傳統企業，無疑都遵循了互聯網的「重度」特徵，並將之運用到了自己的商業模式中。

以海爾為例。

1、企業內部的生態變重

海爾這兩年連續裁員，把員工從9萬裁到了6萬，去掉了將近30%的人，就表現出這樣一個轉型特點：把公司做小，把生態做大。海爾的9萬人實際上都可以被視為「創業者」，由企業提供獨立的品牌，按照不同的業務單元分成一個個單獨核算的個體，看似散亂，其實是一種完美的自然生態，兼具多樣性和競爭性。

同時，海爾將原本的物流改造成了「車小微」，以APP管理員工，讓「在冊」員工變成了「在線」員工——他們通過APP自主進入，自主搶單配送。

海爾原本的物流是「高峰期忙死，淡季閑死」，但是薪水卻一直是固定，而社會上其他小企業則要花高薪去聘用物流。但是通過車小微的改造，員工既可以接海爾的訂單，也可以接其他企業的訂單。企業的成本降低了，員工掙的錢翻了兩三倍。這就是用互聯網思維來改造企業內部，將呆板的工廠改造為類生態的環境。

2、海爾線下用戶的切入變重

車小微不僅改造了海爾內部的生態環境，更改造了海爾與線下用戶的關係。

有一個小故事是這樣的：有個車小微的司機去送貨，但是因為趕時間就遺漏了開機驗屏的步驟，於是顧客就在APP上給他打了差評。以往，工作人員接收到顧客的反饋起碼要2~3天，但是這次，這位司機才剛走到路口，手機就「叮」的一聲接收到了「差評」通知。而一個差評，意味著APP將在接下去一天停止給你推送訂單。於是這位司機馬上調頭返回顧客家裡道歉，希望可以恢復好評。 企業和用戶的交互更有效率，相對應地，其切入也就隨之變重，用戶黏度自然而然增高。

3、敢於嘗試勢能營銷

很多男性讀者應該知道，在京東上有一本非常火爆的筆記本——雷神，其正是海爾旗下的品牌。最初，京東眾籌不贊成以「海爾」這一品牌進行眾籌，因為大眾對於海爾做筆記本多得是猶豫和懷疑。雷神的組員們聽了，心裡挺不是滋味，也怕難以和海爾交代。誰料海爾卻很積極：「為什麼不可以？你們是創客，你要根據互聯網市場的規律去玩，其他的你們都不用擔心。」於是，筆記本工作組大受激勵，開始討論給這款筆記本的新名字。恰好那段時間雷神系列電影大獲成功，這款遊戲筆記本又是針對熱衷網路遊戲男性玩家的，於是取名雷神。推出以後，不僅這款筆記本大獲成功，其背後的海爾品牌也備受肯定。

從海爾的例子可以看出，轉型並不是休克式、完全推倒重來的，而更像服下「互聯網」這一劑良藥，用互聯網來治理、調試自己商業體中的沉痾舊疾。這就是王冠雄所理解的「互聯網+」。