我為什麼不要拿年終獎?

先澄清一下，這不是吃不到葡萄說葡萄酸的心情。

我不要拿年終獎，不是矯情，而是覺得年終獎是一種很low的玩法。我是從考核周期與契約關係兩個方面得出這個觀點的。

考核周期的匹配度。考核周期如何確定，能直觀地反映出一個經濟體是在發展中狀態還是已經步入發達階段。我對此有如此深的感受，還要拜謝年中完成的收購。不是收購別人，而是我供職的一個經營了三十年的美國上市公司被A股上市的民企給收購了。從我財務的本職工作來說，最大的變化就是從季報到年報的轉換。雖然A股上市公司也要公布1季度，半年報和3季度報，但那是未經審計的。言外之意，我給了誤導人的財務數字也沒有法律後果。

而在美國的上市公司，年味越來越淡了。投資者更關心的是每個季度的績效。也因此，很多美國上市公司的獎金激勵也按季度來定了。

去年初，我還屬於美國上市公司的高管。我的獎金被切成幾份分到每個季度。3月份銷售差了點，4月份做再多也無法彌補。因為季度開始的時候我們就預告了銷售預期，3月底的季度就這樣一分錢都拿不到。反之，6月底結束的Q2達標了，全額拿當季度的獎金，不受Q1的牽累。

而下半年，歸屬於股市上市的民企之後，我們開始討論年終獎了。因為，這裡的慣例是：最嚴肅的經營者述職報告是以一年一度的年報形式呈現的。資本市場的盈利期待模式不同，帶來的績效考核也不一樣，員工的獎金模式自然就跟著變了。

大家知道，考核周期的確定是以出資人的關心程度來確定的。我再舉個例子，假如說你老爸有一大筆產業交給了你。他說：我要雲遊四海享受人生了。不過五年之後我會回來看你的經營狀況的。在這樣一種情形下，你買了一台使用壽命為5年的機器，你第一天全部提完折舊與一直不做，等他回來前的一天把這機器的全部費用入賬，兩者有區別嗎？當然沒有。

這個極端的例子告訴我們這樣一個事實：太平洋那邊的市場，投資人對交託的經營者看得非常緊。而這一邊，投資人要一年之後才能看到經營績效。甚至，年報可以到第二年的4月底前發，人家那邊來年第一季度的季報都發表了。這說明什麼？要麼這裡的投資人不在乎，要麼在乎了又耐之如何？

投資期待與績效述職的脫節，這是反映一個資本市場成熟與否的關鍵標誌。經濟學里有個術語來描述的：efficientmarket，市場效率。

第二個顯得low的地方，是年終獎里包含了太多的人制特色。特別在私人企業，年終獎沒有透明度，無法期待。我有一個從外企轉入民企工作的職業經理人朋友，跟我說了這樣一個故事。到年底了，一群高管在議論年終獎。誰都猜不透老闆的心思，大家很關注，又不知道怎麼去問。大家互相推搡，要選一個他們認為最受老闆信任的人去問。後來轉了一圈，終於想到了：去問老闆的司機。

普遍的情形是，年終獎在老闆肚子里。發還是不發，想發多少，給誰都一點，全由老闆一個人說了算。老闆在一個企業不容置疑的極權，資本的話語權以外，年終獎又成了一種皇權獨大的鞏固機制。

而我以前的美國上市公司卻是另一種玩法：年初經董事會通過的獎金方案會公布給員工，一旦形成書面文件就有了受勞動法保護的契約關係。員工只要看看公司銷售與利潤的達標情況，就能算出自己的獎金，而且是精確到分。這時，員工與公司就是純粹的雇傭關係，我出力，你出錢。老闆與誰親疏和我沒關係。

年終獎與季度獎，不只是支付周期的差異。背後體現了文化慣性下的勞資博弈關係。我為什麼要把一年辛苦的努力交給老闆一瞬間的心情來決定呢？

前天，我有幸被董事長邀請一起吃晚飯。比我小十幾歲的民企董事長跟我說了這樣一番話：買了你們美國公司后我最大的收穫是開了眼界，你們的很多玩法其實都是深思熟慮之後的選擇。我們年終獎的玩法也要改，向你們的季獎靠攏。

這番話，讓我看到了另一種融合的力量。以前是世界五百強通過投資將先進的管理模式帶進來，但對社會的積極推動只是一個點一個點地慢慢滲透，通過外企白領形理念上的提升慢慢形成一種社會共識，比如尊重隱私，理性對話。現在，企業走出去吸收外企，那是一個面上的整體吸收。是一種主動吸收與整合，推進的是企業向現代化企業轉型的全方位對接，從體制到企業文化上的整體提升。前者是自下而上的，後者往往有自上而下的奠基作用。

年終獎，從不敢想的一種恩賜到一種自己可以期待的結果，這是個體與資本博弈的一種進步。年終獎，你還期待嗎？