青山資本張野：專註新消費三年，我總結了六點「致勝策略」

消費升級、新零售、新消費都是人為發明的概念，也經常容易混淆。與之相比，我更願意簡單說投資消費這個簡單的定義。近兩年，青山資本在消費領域投資的花點時間、漢甲美業（國內美業連鎖高端品牌）、PIDAN（新消費寵物用品增長最快的品牌）、萊杯咖啡、HIGO等項目相繼進入大家的視野，並相繼成為行業內的翹楚，很多人會問我如何在消費領域去判斷項目，在此我和大家分享6點經驗。

1

理解人群和環境的變化

第一、要理解人群的變化。80后、90后崛起為主流消費人群，讓消費本身有了新的訴求。上一代的消費者更多的是在實用性、性價比層面去考量，新一代的消費者則完全不同。

（1）他們是在網路環境下成長起來，有高強度的網路依賴；（2）這批人沒有經歷過物質稀缺的年代，是價值敏感型而不是價格敏感型；（3）獲取消費信息的渠道也和以前不同，越來越趨於分散、場景化。

這些特點是我做出未來十年是消費升級的黃金時代這一判斷的基礎，也意味著未來消費者更願意且有能力為更好的消費體驗和產品買單。

第二、要理解供需的現狀。過去幾十年，都是全世界的加工廠，在這個過程中供給能力得到了很大提升，能夠提供很好的產品，但這些產品並沒有走到消費者面前，導致很多人去美國、日本買同類產品。比如耳機這個品類，一方面，BEATS、SONY、AKG等世界上絕大多數的高端耳機都是在代工的，的生產力足夠，但市場上本土高端品牌卻是空白的。另一方面，隨著數字音樂的興起，年輕群體對耳機的消費理念也有了巨大的改變，他們更加強調自身的需求和個人風格的體現，因此我們投了汪峰的FIIL耳機，順應了這種消費升級的趨勢，響應青年流行文化的生活方式需求。

既然供給端沒問題，這就意味著到達消費者的渠道是有問題的，比如，零售方式、品牌建設能力。這就要求當下專註消費的創業者要具備把產品推到消費者面前的能力。像我們在上半年投的萊杯咖啡項目，之所以在9個月內完成3輪融資，很重要的一點是「渠道+產品」這種新零售業態規避了原本咖啡對渠道的過分依賴。

我也更傾向於投資情商比較高的創業者。消費項目需要創業者對人性有深刻的洞察，能夠不斷捕捉消費者更新的訴求。面臨巨大的需求變革之時，更是如此。

2

把握產品背後的產業

我一直強調，青山在消費領域投資的根本邏輯就是投產業，而不是投一個品牌，或投一個產品。

對於創業者來說，選擇品類太重要了，哪怕一年時間什麼都不幹，只要把這件事情思考清楚了都是值得的。表面上看，鮮花、毛巾、優格的背後都是產業，但不是什麼樣產業都適合早期投資者進去布局。如何去判斷呢？

第一，看品類背後的產業有沒有被整合和升級的空間。很多產業在多年來不斷的更新中，已經很完善很完整，也很規範，那麼它就不具備被整合和升級的空間。

比如前段時間引起創業公司和網易嚴選爭執的毛巾就是典型案例。毛巾的供應鏈經過多年的市場博弈，已經是一個產能極度過剩的產業，整合併不能大幅度提高效率，從技術角度來看也沒有較大升級空間。

第二、看這個品類所對應的產業有沒有被整合和升級的需求。需求和空間是完全不同的兩回事。很多產業它就是沒有需求的，因為它按照當下的方式活的就不錯。

3

找到撬動產業的支點

找到合適的產業只是一個開始，找到撬動產業整合的支點才是關鍵，這個過程中，非常考驗創業者四兩撥千斤的功力。

不同產業的支點差異非常大，這也是當下投資人更喜歡產業經驗豐富的創業者的重要原因。以花點時間為例，鮮花這個產業鏈的支點就在前端，為什麼在前端呢？因為鮮花一直是禮品型的產品，消費頻次比較低，因此，在前端一直無法產生大體量的零售型企業，就導致無法對後端產生整合的話語權。

花點時間通過生活鮮花的概念，把一個禮品型的東西變成了日常用品，創造了新的消費場景，在零售端瞬間爆發，產生很大的體量，使得它有話語權去整合升級後端。

再舉一個例子，當下對優格這個品類感興趣的創業者很多，其中有不少按照所謂「產業升級」的路子，在前段精心的打造品牌、布局渠道，可是收效並沒那麼好。為什麼？因為優格產業的整合支點就不在前端，而是在後端奶源、加工等環節，也就是說在前端做的這些努力沒能夠解決產業的根本問題。

4

不能靠存量，要靠增量

一個優秀的創新企業，不僅會解決上面的那些問題，也一定會為產業創造增量。

創業公司在存量市場裡面競爭都是比較難的，在原有的市場存量里去搶蛋糕，爭得頭破血流，也許只能實現微弱的增長。但是，如果可以通過改變用戶的消費行為，創造新消費場景和消費需求，帶來巨大的產業增量，那麼不但會在增量中佔據自己的市場份額，帶來大幅度增長，同時還會惠及這個行業里的其他公司。為什麼近20年科技型的公司能夠佔領這麼大市場份額，因為他們一直是在增量上進行發展的。

然而增量空間不等於增量市場，我發現創業者很容易混淆這一概念。

還是以鮮花這一品類為例，在美國生活鮮花和禮品鮮花所佔比例為4:6，而在荷蘭是這一比例是6:4，日本、美國等對鮮花沒有明顯偏好的發達國家，日常鮮花消費的比例也分別達到 30%、40%，在花點時間之前，日常鮮花消費佔比不足5%。

但只有企業盤活需求，空間才會變成市場份額。這時候，花點時間主打「預購+周期購」的每周一花模式，打開了都市白領的消費需求。

5

操作難度係數不能過大

說起操作難度係數高，餐飲應該算一個比較好的例子。

餐飲行業做的好是很容易快速增長的，從一家店開到幾百家，銷售額成百倍增長的也不是太大問題，但從投資消費的角度來看，它是有硬傷的，重運營、難標準化，需要多處同時發力。創業者要快、要做品牌，要打磨產品，然後發現財務上還有一堆解決不了的問題。舉個很小的例子，採購食材成本核算就很難規範化，有些是專門採購人員採購的，有些是市場小販送過來的，很可能沒辦法給你發票，這樣你上游採購就無法財務規範化。這些問題堆疊在一起，就是近年明星餐飲企業面臨的窘境。

難度方面還有一個大家平時不太留意的，行業競爭難度。這個領域裡的玩家水平直接決定了你的成功概率，如果你在甜品和餅乾這兩個品類里做選擇，我建議你選擇餅乾，並非因為保質期、線上銷售難度等等，而是這兩個品類里你的競爭對手強弱有明顯的不同。

6

找到合適的發展路徑

發展路徑在消費領域十分重要，是因為它關乎兩個問題，你想要成為什麼，你未來的生存空間在那裡。

第一、選擇橫向發展還是縱向發展。2016年夏天時，花點時間經過半年積累，銷售額每個月增幅都在100%以上。這時候就面臨非常重大的戰略選擇：是橫向發展成為一個新消費悅己電商，不只賣花還賣生活方式相關的香薰、精油等產品，還是縱向發展成鮮花產業的龍頭企業做產業整合升級者？

橫向發展聽起來也很順，做出來的產品會有些像網易嚴選，他所售賣的毛巾、杯子、茶葉品牌辨識度都很低，消費者指認嚴選這個渠道品牌。但對於創業者來說，不但形不成競爭壁壘，還會把自己推向沒有優勢的戰場。

縱向發展比較艱難，就是我們去做整個鮮花產業鏈裡邊的龍頭企業。在這個過程中，我和朱月怡不斷交流探討，最終決定了做縱向，做產業。回過頭看，這應該是相對正確的選擇。

當然，你要讀懂產業，有從高處向下看產業的能力，產業鏈其實就像一條河，有的地方很深很湍急，有的地方很淺很平緩。你要判斷哪裡寬、哪裡淺，在相對淺的地方卡位，從而建立自己的行業話語權和競爭壁壘。

第二、要清楚一個產業未來的狀況未必比當下好。舉個例子，現在的海淘很火，體量很大，看似需求還在不斷增長。海淘本身也是一個教育消費者的過程，為消費者建立一個買更好東西的途徑。

但不斷增長的市場需求是在特定環境下的，既然大部分好東西都能生產出來，只要產業鏈稍有調整，海淘需求就會快速下降。我認為海淘在未來十年將是一個減量市場，這個領域的創業者應當逐步調整重心。

以我們投資的全球時尚購物平台HIGO為例，從定位上來講，HIGO 其實並不是一個海淘平台，而是要做時尚買手領域的零售渠道。未來HIGO 會下沉到二三線城市，發展線下加盟店，優化成本提升效率，做全國連鎖的時尚買手店。

最後，我想說的是，很多創業者依然認為消費升級是指追求品牌或買更貴的東西，但這只是淺層次的消費升級，是上一代消費者追求的所謂的質量更高的產品，比如綠色食品、健康食品之類，新一代的消費者更重視情感的驅動，是建立在用戶對自我屬性分類的基礎上的。了解他們，才能找到與他們對話的方式。

未來，每一個品類都會誕生新的品牌，小到油鹽醬醋，大到飛機、火箭都會誕生新的品牌。這就是VC的機會，創業者的機會。

本文來自獵雲網，作者：青山資本張野。