中小航司競開二線洲際航線，傳統航司如何應對？

原標題:中小航司競開二線洲際航線，傳統航司如何應對？

中小航司來勢洶洶，以競爭者的姿態挑戰著傳統三大航司洲際航線承運人的地位。面對中小航司的衝擊，國內傳統大型航空公司該如何應對？

本文從上游航線網路布局、中游收益管理、下游銷售和服務策略三個角度切入，多方位地分析二線城市開通洲際直飛航線對傳統航司的影響，並通過上中下游三方面採取應對措施。

一、導言

近年來，以川航、廈航、天津航空、首都航空等為代表中小航司爭相布局二線城市，不斷開通國內至歐洲、北美、澳洲的直飛航線。中小航司來勢洶洶，以競爭者的姿態挑戰著傳統三大航司洲際航線承運人的地位。面對中小航司的衝擊，作為國內傳統大型航空公司應該如何應對？對此，本文從上游航線網路布局、中游收益管理、下游銷售和服務策略三個角度切入，多方位地分析二線城市開通洲際直飛航線對傳統航司的影響，並通過上中下游三方面採取應對措施。

首先，本文從航線網路布局出發，分析傳統大型航司和中小航司的航線網路建設現狀，建設樞紐型航線網路的意義及相對於中小航司航線網路的定性優勢；進而以網路規劃系統進行模擬模擬，揭示中小航司開通二線城市直飛洲際航線對傳統大型航司的定量影響；然後，從網路收益管理的角度展開，分析基於網路收益管理對樞紐型網路的匹配作用以及對競爭對手的削弱作用，再擴展到聯盟收益以及深度合作夥伴下（比如AA持股CZ，DL持股MU）的網路收益的雙贏優勢；最後，立足於市場營銷和銷售，探討了如何在生產經營的下游環節利用新營銷、新手段來形成競爭優勢，實現收益增長。

二、網路規劃和樞紐優化

2.1航空樞紐網路建設背景概況

早期航空運輸因受行業規則和航空公司規模的影響，基本採用點對點航線布局方式。20世紀後期，隨著美國開始實行航空運輸自由化政策，出現了樞紐航線網路。1978年美國放鬆航空管制法的頒布實施以及20世紀80年代歐洲採用放鬆航空管制政策，美國和歐洲最早一批較有實力的航空公司開始了布局樞紐型航線網路的嘗試，也逐漸嘗到了甜頭。部分樞紐城市也應運而起，如美國紐約、洛杉磯，法國巴黎等。較之歐美老牌資本主義國家，的航空樞紐網路建設起步較晚，發展慢，大部分航空公司的航線網路仍停留在城市對層面，重布線輕織網。這主要受政治和經濟環境的影響較大，首先的機場建設多出於政府行為，與各航空公司的航空網路布局脫節嚴重；其次的經濟發展長期飽受戰亂和政治風波的影響，在20世紀90年代才得以起步發展，經濟發展的長期落後使得民航業的發展緩慢；最後，的航空資源有限，由於國情特殊，可供民航使用的空中領域範圍有限，各航空公司在規模發展方面具有局限性。不過，隨著在國際貿易舞台上扮演的角色越來越重要，航空業也加入了國際合作，成為世界航空運輸的重要一員。在此背景下，在民用航空運輸機場2020年布局和「十一五」建設規劃研究報告中提出了實施「強化樞紐機場建設」的指導思想，也即把構建樞紐航線網路納入了戰略規劃之中。基於此，國航東航南航三大傳統航司也開始了打造航空樞紐網路的嘗試。如南方航空著力將廣州白雲機場和北京新機場打造為國際性樞紐城市。

2.2點對點航線布局與樞紐網路布局的比較

有關樞紐型航線網路和點對點航線網路的討論，前人已經做了不少探究。從筆者的觀點來說，這兩種模式沒有誰優誰劣之分，更多的是要與公司自身的戰略定位和業務模式相匹配。受制於二線城市的規模、時刻、航班量、航班波、旅客需求等的限制，從二線城市出發的洲際航線加入后，中小航司的二線機場仍然不是一個成熟的樞紐型布局，點對點航線布局色彩濃厚，且這些航司業務模式上均不是真正意義上的低成本公司，與大型航空公司業務模式沒有本質區別。相較而言，傳統航司在一線城市的規模、時刻、航班量、航班波和旅客需求等方面更有優勢，在航班中轉時刻安排合理的情況下較容易發揮中轉樞紐的作用。因此傳統航司偏向致力於樞紐建設，在樞紐建設的基礎上打造洲際航線。

關於點對點航線網路和樞紐型航線網路的比較分析，以下將從飛機成本、旅客需求和銜接機會三個方面來分析。圖2.1是樞紐型航線網路和點對點型航線網路的基本模型，圖中的每個節點代表一個城市（機場），每條邊代表一條往返航線。在樞紐型航線網路中，我們假定圖中每兩個點之間都存在旅客需求，樞紐型航線網路中的中心點為樞紐城市，周圍節點是與樞紐城市通航的周邊城市；假定點對點航線網路中的每個城市都是獨立分離的飛行點，並且彼此通航。具體分析如下：

從飛機成本的角度來看，倘若要實現圖中所有城市點之間的通航，那麼在中心樞紐城市的銜接時間合理的情況下，相同數量的飛機在相同時間內經過樞紐中轉比起點對點飛行能夠創造出更多的航班量。也可以理解為，要實現在相同時間內一定航班量的正常通航，樞紐型航線網路所需要的飛機數量比起點對點航線網路要少。因此，樞紐型航線網路相較於點對點型航線布局可以為航空公司節省更多的飛機和機隊成本，提高飛機使用效率。

從旅客需求的角度來看，假如上圖任意兩點之間都有旅客需求，那麼這些需求總量可能千差萬別，許多支線城市客源不足，如果單獨開設一條點對點航線必定會造成資源浪費和運營虧損，如果放棄開設則無法滿足旅客出行需求，白白損失了捕獲旅客的機會。在這種情況下，如果採用網路樞紐型的航線布局，幾個城市的客源可以先彙集到樞紐城市中，再從樞紐城市分散運輸到目的地城市。這樣既滿足了支線城市旅客的出行需求，又能盡量避免航空公司出現運營虧損的情況。

從航班潛在銜接機會的角度來看，樞紐型航線網路中，由於航班波的形成，創造了大量的銜接機會，連通了比點到點網路多得多城市對，無論城市對之間需求量的大小，至少樞紐型網路創造了捕獲旅客需求的機會，接下來就看航司如何能獲取到旅客了。另外，城市對之間的需求呈現季節性波動，而不同城市對間的季節性和波動性千差萬別，通過創造大量的銜接可以使得航班上不同日期總有不同價值不同城市對的旅客來補充，而且即使一個城市對之間的需求很小，但是因為長尾效應，彙集起來的人數和收入還是相當可觀的。通過樞紐中轉，行程至少涉及兩個航班；而同一航班中，又往往承運了不同行程的旅客，這些行程中的航班被認為是相互關聯的。由於樞紐機場的航班吞吐量巨大，在級聯作用下，樞紐型網路中大多數航班都是關聯航班，共同構成一個關聯網路。理論上，在一個關聯網路中多數航班都能通過若干次中轉相互銜接。因此，在樞紐型航線網路中，航班間潛在的銜接機會較大，從而能夠滿足大量的非直達城市對之間的旅客需求。點對點航線網路以滿足直達旅客為目標，中轉需求低，大多數航班互不關聯，整體上的潛在銜接機會也就相對較小。

這裡以航司A和航司B兩家航司為例，重點分析大型傳統航司及中小航司在不同航線布局的情況下，航班銜接機會的差異。航司A作為中小型航空公司的代表，近年來發展迅猛，航線開拓範圍不斷擴大，從國內航線伸向洲際航線，然而其在航線布局方面卻依舊保持傳統的到點點航線設置方式，如成都-杭州-洛杉磯。航司B作為傳統三大航空公司之一，在經過長時間的積澱之後，近年來在著力打造航空樞紐網路，構建樞紐機場。航司A和航司B兩種不同的航線布局走向正好代表了當前國內中小型航司和傳統航司的航線布局思路。下面是對這兩家航空公司航線航班銜接機會的分析。

圖2.2和圖2.3分別代表兩家航空公司在國內機場一個典型周的始發航班狀況。 圖中餅狀圖的大小代表了機場一周的始發航班量，顏色代表了關聯網路類型，餅圖中扇形色塊的大小代表了屬於各關聯網路的航班的佔比。同一顏色佔比越高、顏色涉及機場越多，說明通過關聯航班鏈接的航班越多、機場越多，即這些航班、機場創造的銜接數量越多，銜接機會就越大，樞紐效應越明顯。

具體來看，在航司A的圖中，包含同一顏色的餅狀圖分佈有限，並且整體來看各個機場餅狀圖的顏色都比較豐富且各顏色佔比都不高，說明在航司A的航線網路中，不同機場的航班關聯性較弱，潛在銜接機會相對小。這主要是由航司A點對點的航線布局決定的，其航線布局決定了其能提供的給旅客選擇的行程面對的更多的是點到點的旅客，沒法提供給更多的城市對的出行機會，更不要說如何抓取機會了。儘管從表面上看，所謂的銜接機會在一個理想的點對點航線網路中並不重要，但實際上，受到飛機性能，機隊規模，運營成本，航路、時刻資源的限制，需求規模等，點對點航空公司無法在所有機場間都開通直達航線。在無法將點對點網路建設成為全連通網路的情況下，潛在銜接機會小意味著可能大量（匯合起來）非直達OD需求將難以得到滿足。因此，早在2012年，航司A便提出了將成都雙流國際機場建設成為門戶樞紐的設想，經過5年的發展，其在成都機場的樞紐效應已經有所顯現，但仍然遠遠不強。從數量上看，成都機場的航班量（大小）明顯大於其他機場；從潛在銜接機會（顏色）的角度看，其在成都機場的航班的關聯網路類型較集中，基本集中在圖中的天藍色區域所代表的航班，但是圖中天藍色區域所分佈的城市有限，與成都相關聯的機場不多，因此可判斷就目前來看成都的潛在銜接機會還較小，樞紐效應不大，仍有較大的提升空間。綜上可見，航司A仍表現出明顯的點對點網路布局特點。

再看航司B的關聯航班分布圖，圖中廣州、北京、新疆和上海的航班量明顯大於其他機場，其中深藍色航班所佔這幾個樞紐機場的比重均較大；此外，深藍色航班在圖中的遍布範圍較廣，基本上各中小城市都有此類航班，且其航班量佔比相較其他類型航班大。結合航司B近年來的樞紐戰略布局可見，在航司B的樞紐型航線網路中，各機場通過關聯航班，圍繞幾大樞紐，基本實現了相互連接，樞紐特徵明顯，同處於一個關聯網路下的航班在樞紐具有很高的銜接機會。就航司B而言，樞紐創造的潛在銜接機會和單位數量航班創造的潛在銜接機會比點對點航司多得多，即使每個銜接的人數很少，根據長尾效應和具體的需求情況，最終的航班人數和收益也可能是較可觀的。由此從現實中實際的結果分析來看，樞紐型航線網路布局中航班的潛在銜接機會相比點對點航線網路要大很多，而更高的潛在銜接機會，意味著一個航班中能夠承運更多不同OD的旅客，從而在降低成本的同時有可能提高整個網路層面上的收益機會。當然，具體能否提高收益，還是要看航司能否抓住這些機會，這也是文章第三和第四部分的內容，但是抓住的前提是先創造相應的機會，而這正是執行樞紐網路建設的事情。

圖2.3 航司B關聯航班分布圖

同樣，不同類型的航空公司在機場的航班波建設情況也可以直觀地展示航空公司的航班銜接機會。圖2.4和圖2.5分別展示了航司A在成都雙流機場和航司B在廣州白雲機場的航班波建設情況。可以明顯地看出，航司A進出港航班量波動明顯，不能形成有效的航班波，浪費了大量的銜接機會。反觀航司B，進港航班量和離港航班量都遠超航司A，並且進港航班和離港航班能夠在時間上很好地銜接起來。這一點也可以從表2.1航司A、B航班銜接數量、時間對比表中的數據得到論證。航司B的航班銜接數量遠遠高於航司A，高達30多倍，且航司B的平均中轉時間要比航司A少35分鐘。

圖2.5 航司B在廣州白雲機場航班波建設情況

表2.1：航司A、B航班銜接數量、時間對比表

綜上分析，樞紐型航線網路布局在運營成本、滿足旅客出行需求和銜接機會方面相較於點對點航線布局有絕對性優勢。不過，我們對此也要客觀看待，樞紐建設雖然具有相對優勢，是當下國內外眾多航司的發展重點，但是樞紐建設並非易事，也非一勞永逸之舉。樞紐建設只有在機場規模足夠、航班波合理、中轉時間充裕、中轉便捷等條件滿足的情況下才能發揮其優勢，否則樞紐可能會形同虛設，起反作用，比如在中轉銜接時間質量不高的情況下，旅客中轉體驗太差，這便會影響到航司的企業形象和旅客的忠誠度，反而抑制了創造的機會，損失了旅客需求。

2.3二線城市開通洲際航線的影響

為了進一步量化分析中小型航空公司在二線城市開通洲際航線對傳統航空公司的具體影響，制定應對策略，本文還使用網路規劃系統在航司開通洲際航線之前進行模擬模擬，比較二線城市洲際航線開通前後對競爭對手的經營指標的影響，從量化的角度闡述影響結果，指導應對。當然，模擬的結果是有一些前提假設的，即：假設的是其它條件不發生變化的情況下，二線城市開通洲際航線的對競爭對手的量化影響。而在實際中，航司應對競爭必然採取各種反制措施導致模擬的條件發生變化，這屬於模擬的局限性。同時受制於數據質量和數據校驗的質量，模擬的結果未必百分百準確，然而，即使是這樣，模擬模擬也能夠揭示一些趨勢性的結論（即使絕對性的指標可能存在偏差），哪些市場、什麼類型的市場受影響、影響程度有多大等。根據模擬模擬的結果，航司能夠更具有針對性地、更具體地制定措施，從這一點來說模擬模擬的作用是積極地而且是非常重要的。

模擬模擬的基本原理和步驟是：首先通過分析歷史航班和旅客乘機數據，計算旅客的行程偏好（如時間，航線，機型等，並以參數的形式保存）；然後根據旅客的行程偏好數據、市場需求的情況，結合各公司航班計劃的情況，通過旅客選擇模型（Customer Choice Model）進行預測和評估，得出各市場的預計旅客人數；最後根據旅客人數和票價情況計算其它相關指標。通過模擬添加新的航班計劃數據，並重新優化計算，我們最終能夠得到模擬一個二線城市新開洲際航線的影響結果。

航司A計劃開通成都往返直飛洛杉磯航線，一周兩班。該航線如果開通，其它所有條件不變的情況下，對航司B是否造成了影響？造成了什麼樣的影響？影響程度有多大？具體受影響的市場？模擬模擬顯示，航司A開通成都往返直飛洛杉磯航線導致航司B整體收益減少了0.004個百分點，客座率下降0.003個百分點。航司B受影響的航班、市場、Online Route 和Interline Route數量如圖2.6所示。

雖然航司B收益增加的市場的數量要遠多於收益減少的市場的數量，但是由於增加的收益的絕對值相對較小，減少的收益的絕對值相對較大，因而整體上航司B的總收益反而減少了。

航司B收益減少的前10市場如表2.2所示。其中，以成都--洛杉磯、成都--紐約、廣州--洛杉磯市場收到的衝擊最為嚴重。航司B收益減少和增加和Online route和市場基本相同。

表2.2：航司B收益減少市場

表2.3：航司B收益增加市場

表2.4：航司B收益減少Interline route

表2.5：航司B收益增加Interline route

根據模擬模擬的結果顯示，在其它條件不變的情況下，中小型航空公司在二線城市開通洲際航線，即使是一條航線也會對傳統樞紐型航空公司造成一定的衝擊和影響。正如前文所言，模擬模擬的假設是其它條件不變的情況下，提前得到影響結果和範圍，因此重點應關注趨勢性的結論而非具體的絕對值，並積極地制定應對策略。

通過網路布局的對比分析和二線城市開通洲際航線影響的模擬模擬的研究，更要求傳統樞紐型航空公司深耕精耕網路規劃、樞紐優化，戰略眼光應立足於全球航空市場，而非僅僅國內。並且，要配備與之匹配的機隊、時刻、編排的集中統一管理模式，利用科學的信息系統，充分發揮樞紐布局的優勢，即：能夠為旅客提供更多選擇、能夠捕獲更多旅客機會、能夠提升運行效率、能夠降低成本，來與之差異化競爭。並且，從外航分享的經驗和實際案例來看，採用樞紐優化來應對類似競爭是實際可行的。

以上即是從營銷鏈條的上游網路規劃和優化的角度出發來應對。當然，僅僅從上游來應對顯然還不夠，作為在鏈條中游的收益管理，必然也需要採取一定策略來應對競爭。

三、網路收益管理

3.1實施網路收益管理

要與樞紐型網路布局相匹配，那麼必須需要具備基於網路需求和優化的收益管理手段，否則即使樞紐創造了大量的銜接機會，但是沒有基於網路（OD）的收益管理也是很難去捕獲和選擇不同的城市對、不同價值的旅客需求的。因中小航司現階段都是採用基於規則或者基於航段模式的收益管理模式，因此採用基於網路的收益管理模式和系統，也是傳統大型航司面對其不斷開拓洲際航線的重要應對手段。無論是從專業機構科學研究的結論還是從我們實際生產中的直接感觀來看，網路收益對於航段收益的優勢是毋容置疑的。傳統大型航司務必應該利用好這一點。

為什麼說網路收益具有優勢？我們先從一個經過稍微修改過的生產經營中的例子來看。對於航段模式下，假設首爾至廣州的航班上剩餘50個座位且V艙開放銷售，廣州至紐約的航班上V艙剩餘1個可銷售數。旅客A想從首爾經廣州中轉去紐約，旅客B想從廣州去紐約，如圖3.1所示。在現有的航段收益管理系統中，航班艙位情況對所有城市對開放，如果旅客A先購買了ICN-CAN-JFK，YY1230/YY456，V艙票價，那麼當旅客B想購買CAN-JFK，YY456，V艙時，已經沒有座位可售了。顯然，旅客B帶來的潛在收益高於旅客A。因此，如果旅客A先於旅客B定座，就將造成￥853的損失。

圖3.1 航段收益管理下的座控對網路收益的影響

而在網路收益情況下，是可以對ICNJFK的請求顯示V艙關閉從而拒絕V艙價格和旅客的，但同時對CANJFK開放V艙價格。上圖的例子只是最簡單的一種情況，實際經營中複雜得多。從本文第二部分中航司A和航司B的航班關聯性圖中可以得知，航班之間的關聯關係可以形成一個相當龐大的網路，可以成百上千上萬航班，在此複雜網路中，旅客需求存在於成千上萬的城市對中，遠不止例子中兩種這麼簡單，並且旅客需求出現的時間點千差萬別，一旦錯過了需求出現的時間點，那就意味著丟失了捕獲旅客的機會。

無論如何開通、開通多少二線城市洲際航線，不可能所有旅客需求都是直達的點到點需求，而且無論任何類型需求全年一定是具有波動性的（波動的因素很多），核心的問題仍然是要具備在不同時間點選擇不同城市對不同價值旅客的能力，而且一定要能夠實時動態（需求和競爭實時在變化）地去捕獲和選擇。既然如此，還有什麼理由不利用起此武器來應對中小航司不斷開通二線洲際線的競爭呢？

諸多學術機構和國外航企已經通過模擬證明，其他條件不變的情況下，基於網路收益管理的網路收益管理不僅能幫助樞紐型航空公司自身增加收入，還能對競爭對手的收入產生一定的削弱的作用。比如，麻省理工大學PODS 模擬研究項目以及Sabre的APOS模擬研究均驗證了這樣一個事實。PODS的模擬研究表明：樞紐型航空公司實施網路收益管理后，將對採用航段/航節收益管理的競爭對手產生一定的收入分流作用。研究結果如圖3.2所示，樞紐型航空公司AL1平均客座率83%，當AL1分別實行三種不同演算法的網路收益收益管理（HBP、DAVN、ProBP）而競爭對手AL2保持採用航段/航節收益管理時，AL1對AL2的收益均產生了不同程度的分流。

圖3.2網路收益管理對競爭的影響

3.2在網路收益管理基礎上，進一步發揮聯盟收益管理的作用

從2015年東航與達美的戰略合作，到今年南航與美航的強強聯手，國內傳統航司與境外大型航企的合作正受到越來越多的關注。類似的戰略合作，一方面是受日益增長的旅客國際出行需求和國際業務發展的推動，另一方面，也是為了應對日趨激烈的競爭環境，其中當然包括了來自國內中小航司在二線城市開通洲際直飛航線的競爭壓力。和美國是目前世界上最大的兩個航空市場，南航、東航等傳統航司與美國大型航司在代碼共享、聯運協議等方面開展深層次的合作，使雙方能夠更深層地接入對方的航線網路，將各自航線延伸至和美國境內更多的城市。通過網路層級的相互支持，雙方可以為旅客提供更為方便的旅行線路，無縫銜接的旅行體驗和一站式的旅行服務，從而提升雙方在中美航線上的競爭力。而對於國內中小航司，因為在境外市場缺少合作，沒有聯盟夥伴在境外市場銷售、市場營銷、運營、服務保障等強有力的支持，很難將自身覆蓋面延伸至更多境外城市。

正如前文所講，網路規劃和樞紐優化創造了機會，而網路（OD）收益管理就是去捕獲旅客需求機會的手段，更進一步，聯盟收益管理是去捕獲代碼共享旅客需求的更好的手段。而聯盟收益管理的實施是有一定「護城河」效應的，不是現階段所有的中小航司都有能力去實施，因此利用好這個「護城河」，是傳統航司獲取競爭優勢的重要手段。

為什麼聯盟收益管理是一個應對的手段呢？好處在哪裡？我們舉例來說明。如圖3.3所示，航空公司AL1與AL2有代碼共享合作。AL1通過代碼共享在AL2的航班上銷售座位，這使得雙方的收益管理變得更加複雜。並且，AL1通過代碼共享連接AL2的航線網路，相當於進一步擴大了自身的航線網路，可銜接的城市對數量劇增。在如此複雜的網路中，存在旅客需求的城市對不計其數。如果不能實時評估每個代碼共享旅客的價值，就可能錯誤地接受或拒絕代碼共享旅客，那麼，代碼共享不僅不能抓住潛在的收益增長機會，甚至可能導致雙方的收益損失，可謂得不償失。

與前文所述類似，收益增長機會損失的問題在航段收益管理下更為突出。在航段收益管理下，無論是歷史數據的記錄收集階段，還是需求預測階段，收益系統都無法識別真實OD。這意味著收益系統無法計算每個座位的網路價值（Bid Price，BP），也就無法通過比較艙位的未來運價水平和剩餘座位的BP來實時動態地控制AV結果，並且AL1並沒有AL2的BP。當代碼共享航段的OC使用航段收益管理時，其庫存是基於AU控制的，對於每次AV請求都無法做實時評估，所以OC一般以AVS/AVA報文的方式向MC提供靜態的艙位AV結果。也就是說，當向MC發起AV查詢，返回的結果並非通過實時評估得到，而是直接取自AVS/AVA報文。這個過程缺乏對代碼共享旅客價值的實時評估，因此可能造成收益增長機會的損失。

因此，在諸如東航-達美、南航-美航等樞紐型航空公司的合作中，同樣需要採用與航線網路布局相匹配的網路收益管理作為雙方的聯盟收益管理手段的基礎。當實施網路收益管理后，艙位管理基於BP控制，這使得雙方在代碼共享艙位的管理上能夠由靜態的、非實時的AVS/AVA模式向動態的、實時的Cascading模式轉變。在Cascading下，AVS/AVA的一些問題將得到一定解決，因為對於MC的每一次AV請求，OC都可以進行的實時評估。基於Cascading的聯盟收益管理， 使得參與方能夠實現對代碼共享艙位和旅客價值的實時評估，對雙方的收益提升有一定促進作用。

再進一步，聯盟收益管理的未來遠不止於此。BP共享、動態分攤乃至收益系統的共用才能幫助合作雙方邁向更廣闊的未來。藉助這些更深入、更尖端地合作模式和技術手段，在面對中小航司開通二線直飛洲際航線的時候就能夠產生競爭優勢，這也是傳統航司在收益領域的可以發揮「護城河」效果的一個關鍵點。在OD收益管理系統相互獨立缺乏協調的局面下，Cascading只能為實現聯盟收益最大化的目標提供一個次優解。顯然，OD收益管理的核心在於BP，沒有完整的BP信息，意味著雙方都無法確定True OD的真實價值。單方面根據自身的BP進行旅客價值評估，可以保證自身的大部分利益，但並非雙方最優結果，仍有可能錯誤地拒絕部分代碼共享旅客，損失收益增長機會。下面的例子說明了這一點。

假設航司AL1和AL2在BC段進行代碼共享合作，AL1為MC，AL2為OC；在行程A-B-C中，AB為主航段，AL1為主承運人，擁有AC運價制定權，收益分攤比例為6：4；雙方均採用OD收益管理，雙方系統獨立，互不交換BP，如圖3.5所示。對於AB段，AL1以AC間M艙運價預分攤到AB段的運價水平進行評估，因為AB段分攤運價為90，高於AB段剩餘座位的最小BP（80），所以AL1在AB段的M艙開放。對於BC段，AL2收到市場方AL1的AV請求后，AL2根據BC段剩餘艙位BP及BC段點對點運價進行實時評估，並返回匹配艙位的AV結果至市場方（Cascading）。因為BC段M艙運價（50）低於BC段BP（60），所以BC段M艙關閉。市場方AL1收到BC段M艙關閉的結果后，由於M艙關閉，所以只能拒絕購買AC間M艙的代碼共享旅客。然而，從A-B-C整個行程的角度看，AC間M艙運價150是高於行程總BP（140）的，開放M艙確實能為雙方帶來收益增長的機會。顯然，問題出在代碼共享旅客的價值評估上。在系統相互獨立且不存在BP共享的情況下，雙方只能各自評估，並以Cascading的方式返回航段AV結果，這能保證雙方的大部分利益，但也存在錯誤地拒絕部分代碼共享旅客的可能，造成收益增長機會的流失。

在共享BP的情況下，AL2在代碼共享航段BC上的剩餘艙位BP將會告知AL1，AL1就能實時獲取AB段和BC段的BP，即整個聯程的總BP（80+60=140）。那麼，AL1就可以直接比較AC間的M艙運價及AB+BC的總BP來決定是否開放M艙。在本例中，AC間M艙運價（150）高於總BP（140），因此AB段和BC段的M艙都開放，AL1可以為代碼共享旅客提供M艙。可以看出，在BP共享的情況下，航空公司可以獲取更多的收益增長機會，這種收益增長是針對整個聯盟而言的，而並非聯盟中的某一方。事實上，在本例中，如果AL2開放M艙，其按比例分攤到的運價（60）並不比BC段的BP高。然而，這僅僅是一個代碼共享銜接的結果，如果將收益的得失放在整個online網路乃至整個聯盟收益的層面考慮，可以發現，只有通過BP共享才能夠實現收益的最大化。Belobaba通過PODS模擬驗證了此觀點。他發現，共享BP可以顯著提升聯盟收益管理的效果，表現在進一步提升雙方各自收益和聯盟總收益，如圖3.6所示。相比Cascading，合作雙方共享BP能使收益增幅進一步增加0.63%和0.43%，聯盟收益增幅增加0.54%

共享BP不僅能在聯盟收益管理艙位控制環節發揮作用，還能夠延伸至收益管理的末端——結算環節發揮作用。目前分攤票價的方法，如固定分攤，比例分攤等，並未考慮合作雙方的艙位價值，並且是靜態的分攤，分攤后的收益可能與出售的艙位價值有較大差距。基於BP的動態分攤，是一種完全依據聯盟雙方每一個艙位價值分攤票價的方法，由於BP是實時計算的，因此雙方從每一位代碼共享旅客中分攤到的收益都可能不同，顯然，動態分攤可以使雙方收益結算相對合理化。比如，基於動態乘法分攤（式1），雙方分攤到的票價取決於各自艙位的實時BP在總BP中所佔的比例：

以圖3.5為例，根據動態分攤，AL1的最終收益為

AL2的最終收益為

而基於比例分攤，AL1的最終收益為

而AL2最終收益只有

當然，在現階段要實現動態分攤，無論從現行行業標準、結算系統、技術以及各公司的業務流程來說還不現實，但是在NDC和One Order標準推進下，動態「分攤」（不一定還存在所謂的「分攤」了）的實現剩下的只是時間和成本問題了。

在實現網路（OD）收益管理的基礎上，進一步應用聯盟內收益管理進行深入合作，不僅可以改善Online收益水平，還能夠以此為契機，與合作夥伴相互促進，進一步提升聯盟的收益水平，強化對於聯盟外航司的競爭優勢，建立屬於自己的「護城河」。

四、營銷與銷售策略

如本文第二部分航司開通成都直飛洛杉磯的案例所示，二線城市開通洲際航線必然對樞紐型航空公司造成一定分流旅客的影響。而客戶的流失直接造成了收益的損失，且爭取一個新客戶的成本遠高於維持一個老客戶的成本，為此，樞紐型航空公司如何採取一定的營銷策略挽留客戶，尤其是高價值的旅客？在當今提倡個性化的時代，航司又如何針對這些不同價值的客戶制定優化的個性化方案？面對中小航司開航策略，我們如何從下游市場營銷和銷售上避免自身策略被輕易地模仿和跟進？如何建立寬廣的「護城河」，開闢差異化競爭的戰場，維繫競爭優勢？在當今移動互聯的蓬勃發展階段，萬物互聯的起步階段，如何藉助移動互聯網和以後的萬物互聯網執行市場營銷和銷售？以上所有的行動能否都是基於實時的數據分析和實時的數據反饋？是否能夠都是基於客戶旅行的整個過程？

4.1數字營銷

由於當今技術的日新月異發展，特別是移動互聯、萬物互聯、海量數據的爆發，直接導致了旅客消費習慣的變化，進而影響到航司的營銷模式都要發生改變。旅客已經不是「原來」的旅客，營銷模式也必將不是「原來」的營銷模式。我們不可能還指望通過平面廣告、走訪、推介會、銷售獎勵、里程促銷等傳統的、老套的營銷方式樹立更好的形象和品牌，也不可能指望這些方式更好的提升旅客體驗，也不可能指望這些方式更精準的識別把握目標客戶需求，也不可能指望這些方式更加時效（實時）動態（個性化根據客戶量身定製）的進行，也不可能覆蓋足夠大的客戶面等等。

就算仍然堅信這些傳統的營銷手段和方式還能發揮一定的作用（事實上確實也發揮了作用），但是這些營銷手段是否有足夠的「護城河」？競爭對手能輕易就可以模仿的東西談不上優勢。本來中小航司開通二線洲際航線對於傳統航司來說就屬於重大競爭事件，那麼用這些談不上優勢的傳統營銷手段來應對絕非是一個好策略。我們必須去發掘新的營銷和銷售手段，這就是——數字營銷。

4.2打造航空公司的數字化「部隊」

航空公司經營就跟軍隊行軍打仗一樣，也是不斷地跟敵人（競爭對手）作戰（競爭），在作戰中憑藉優勢擊敗敵人。數字化部隊最早出現在美國軍隊當中，其主要功能就是利用計算機和各種數字化設備可以使戰場信息的傳遞達到一種近實時化的程度，提高對戰場情況的反應速度，通過快速的數據傳輸和處理，快速而準確地決策，大大加快部隊的作戰行動和節奏。

由此來看，航空公司的數字化營銷的策略和目標是與數字化部隊的目標是高度契合的，即：打造基於計算機和數字技術的數字化營銷平台，實時客戶識別，實時優化和決策，精準營銷，加快營銷活動速度和數量，促進銷售的同時不斷提升旅客體驗。未來所有的營銷活動都應該轉向以數字營銷平台為基礎，以最有效、最省錢地謀求實現精準營銷，並且提升旅客體驗和忠誠度。

建立一個完整的數字營銷平台，其至少應該包括5個層次的功能，即：客戶和需求的實時識別層、產品內容和服務內容層、實時的數據連接和調用層、營銷活動的定義、優化和行動層、全渠道連接層。

客戶和需求的實時識別層是非常重要的一層，其不僅是客戶（旅客）的識別，更是客戶（旅客）需求的識別。隨著移動互聯網路的發展和攜帶型設備的日益豐富，與旅客息息相關的新接觸點也層出不窮，航空公司可藉助這些資源，通過外部移動互聯的數據和內部各子系統的信息匹配，獲得更加全面的旅客信息。將客戶畫像、上下文場景以及客戶行為的數據結合，推測客戶的需求，並且實時識別，這些都是旅客識別的重要內容。

產品內容和服務內容層可以看作一個原材料層。如果把營銷活動看作是一個做一道菜的過程的話，那產品內容和服務內容就是食材、砧板、菜刀等原材料。而航空公司的產品和服務內容是相當豐富的，比如：價格、庫存、特殊服務、客票、附加服務、航班、常旅客權益等等。產品和服務是數字營銷中的底層內容，是後面整合和優化的根本內容，也是航空公司提升旅客滿意度和展示差異化的載體。因此，航司務必豐富本層的「原料」，打造滿足客戶需求的「原料倉庫」。

實時的數據連接和調用層。要做一個營銷活動，可能涉及的數據、系統、產品和服務內容、部門等都比較多，如何將這些數據、系統、產品和服務內容動態並且實時的整合，這就是本層的作用。很多營銷活動中涉及的場景，對實時性要求都很高，航空公司總是希望在實時識別到旅客后，就實時調用產品和服務資源，就實施的調用系統的應用和數據，就進行實時的營銷活動。比如：航空公司的產品和服務在展示和銷售過程中並非獨立存在的，而是經常被整合分析和捆綁銷售。如建立一個針對常旅客的營銷活動動態兌換里程，則需要常旅客的數據，若使用里程兌換機票和附加服務，則需要機票和附加服務的庫存、使用條件、價格信息等，因此在交錯複雜各種數據和系統之間需要建立一個實時的數據整合和連接層，對底層產品和服務進行的調用、整合，為下一步的優化和行動做準備。

營銷活動（業務邏輯）定義、優化和行動層應該是營銷數字平台核心。在本層需要營銷業務人員定義任何一個營銷活動是什麼、活動的全鏈條是什麼、活動涉及的資源和應用是什麼、活動的觸發條件是什麼、觸發后的行動是什麼等等。並且在定義任何一個營銷活動的時候，都應當以營銷業務人員可視化操作（類似於拖流程圖）的方式為主、局部的特性技術開發為輔的方式來實現，這樣才能保證營銷活動的及時性和靈活性。同時在本層，不僅是定義活動，還可能涉及到預計客戶或者旅客最有可能要幹什麼事情等等的類似問題，因此這涉及到預測等數學模型以及分析方法的，必然要求本層還要具備數學模型以及優化等功能，並且要求實時或者准實時的實現。

我們舉個例子來更好的說明本層的作用，比如：某一天預定的未來一段日期的所有旅客中，已經通過前面層實時地識別（第一層）到了一群VIP旅客，同時也通過航司內部的各種子系統和數據（第三層）發現有幾位旅客本次預定了票價水平偏低的經濟艙，同時發現他們最近前幾次乘坐本航的航班旅客體驗不好，那麼營銷業務人員決定要對這幾位旅客在出行（或者出現前就通知）的時候免費升艙（第二層），並在合適渠道通知（第五層）。對於本層第四層來說，就需要營銷業務人員定義：什麼類型的旅客（識別到VIP內的這幾個人）在什麼條件（票價低、前次旅客體驗不好）下，本營銷活動做什麼行動（升艙）。並且定義的方式是業務人員容易掌握和學習地拖拽活動「流程圖」的方式。

定義好的營銷活動，最終是要去通過行動實現的，要行動要落實必然涉及跟全渠道的各個子系統進行交互，通過各個子系統去實現活動中定義的行動，那麼這就是第五層全渠道連接層的所乾的事情。

全渠道連接層主要的作用就是將營銷活動定義的行動落實到全渠道數字渠道去，比如：網站、手機app、自助設備、手持設備、簡訊、電子郵件、社交媒體、GDS、PSS、航空公司各應用子系統等等。並且連接層落實營銷活動的行動必須是無縫、實時、統一的，避免各渠道營銷活動的混亂和不一致。

我們已經看到國內某傳統大型航空公司已經在做數字營銷平台的事情，雖然其計劃實施的Merchandising平台，但Merchandising和數字營銷本質是一致的。這現象至少說明建立數字營銷平台並非只是霧裡看花水中望月，也並不是高不可及。更多的是需要航司少找借口，制定數字化的長期戰略並堅決執行。要想全方面的實現數字營銷，不只是一個數字營銷平台的事宜，而是整個公司要對營銷文化、理念、手段要有新的認知，傳統、老舊的舊營銷模式該放棄的就放棄。

另外，在NDC新興標準的大浪潮下，航司能更方便和容易地利用數字化營銷平台與旅客直接建立更加緊密的連接和接觸點，也能更方便的呈現自身的產品和服務，更好的提升旅客體驗和品牌形象。如果航司不抓住此機會建立自身的數字化營銷平台，那麼航空旅行分銷的中間商勢必會在分銷的中間層，按照中間商邏輯建立屬於其自身的數字化「營銷」平台，以替代航司數字化營銷平台的部分作用。特別是國外的Google以及國內的阿里，他們都在超這個方向逐步推進。假如這種情況持續進行，航司未來將面臨著即使在NDC時代，仍然喪失渠道話語權的問題，仍然沒有有效連接和接觸到旅客的問題，仍然沒有與旅客進行高度互動和實時的營銷活動的問題。

綜上所述，達到我們的促進銷售和提示旅客體驗的目的，建立起數字營銷平台的這種寬廣的「護城河」，是對包括中小航司在內的任何航司都具有競爭優勢的，傳統大型航司應當作為一種長期戰略，持續投入精力和資源，不應該為一些短視的眼前利益所迷惑喪失方向。

五、總結

一個行業內的優秀公司，在面對同行或者新參與者的競爭，需要取得競爭優勢的時候，其實本質並不是需要這個公司僅針對某一點競爭行為做出優秀的競爭反應，而一定是這個優秀的公司在各個方面均做出了超越對手的行為。因此，面對競爭，我們必須從整體、全局、鏈條上去考慮應對和反擊，這就是一種垂直整合策略！

你要競爭過對手，那麼你一定要在各方面都超越對手，建立寬廣的「護城河」這種競爭策略和手段才是持久和穩定的！

本文由明毅提供指導，楊蕊（第二部分2.1， 2.2）、張旭（第二部分2.3）、竺寒冰（第三部分）、梁德傑（第四部分）共同完成。