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萬達發布2017年河南戰略布局 擬於年內新開業3個萬達廣場

萬達發布2017年河南戰略布局 擬於年內新開業3個萬達廣場

年內萬達將於河南開業新鄉萬達廣場、焦作萬達廣場、平頂山萬達廣場3個萬達廣場。2月27日,萬達集團在鄭州正式對外發布了其2017年的河南戰略布局及開店這一計劃。

據記者了解,自2010年進入河南后,萬達至今已布局了六個萬達廣場及一個萬達中心,即洛陽萬達廣場、鄭州中原萬達廣場、鄭州二七萬達廣場、安陽萬達廣場、鄭州惠濟萬達廣場、三門峽萬達廣場及鄭州萬達中心。

而焦作萬達廣場將是繼洛陽、鄭州、安陽、三門峽之後落地河南的第7座萬達廣場,擬於6月30日開業。該項目擁有15萬平方米經營面積,是焦作市第一家城市綜合體,為集合一站式體驗式消費、O2O電子商務線上線下有機結合於一體的新一代大型商業中心。

平頂山萬達廣場總建築面積13萬平方米,商業10萬方,擬於8月18日開業。該項目位於平頂山,為原平棉集團老廠區,是集超市、電器賣場、兒童娛樂、電玩競技、國際影城、時尚健身、特色餐飲等業態於一體的大型購物中心,總投資35億元。

新鄉萬達廣場總建面12.15萬平方米,計劃投資15億元,項目擬於12月23日開業。

王健林:行業強周期性 促使萬達向輕資產運營轉型

在房地產行業火熱的2016年,萬達集團調減了600億元地產收入目標,堅決實施企業轉型。正是基於這一背景,雖然萬達集團2016年營業收入增長不大,合同收入還有所減少,但凈利潤卻同比實現兩位數的增長。來看看萬達集團董事長王健林對企業未來的發展有什麼思考:

2016年,萬達新開業50個萬達廣場。我去年在國外跟一個老外講,萬達一年要開業50個廣場。他很吃驚,問一個萬達廣場多大面積?我說十幾萬平方米。老外說「喔,十幾萬尺」;我說不對,不是十幾萬尺,是十幾萬平方米,他當時就暈了。

全球房地產行業的大多數人都不敢相信萬達有這麼快的速度。但更讓人關注的是,新開業的這50個萬達廣場中,已有21個屬於輕資產。這標誌著萬達正在穩步地實現企業轉型。

一個公司收入減少四分之一,凈利潤還正增長,這說明企業的收入質量明顯提高。而轉型的另一方面證據來源於服務業收入、凈利潤大於地產。

2016年集團服務業收入佔比55%,歷史上首次超過地產;服務業凈利潤(未經審計)佔比超過60%,也大於地產開發利潤,萬達提前一年實現了轉型階段目標。所以說2016年對萬達極其重要,具有標誌意義。

特別是轉型的核心企業萬達商業,雖然地產收入仍大於租金等業務,但預計租賃業務凈利潤佔比約55%,以租金等為主的非地產凈利潤超過了地產開發凈利潤。甚至可以說,萬達商業也不再是地產企業,所以我好幾次建議,是不是在2017年底或2018年把商業地產名字改了得了,叫商業投資管理服務集團,別再當地產商了。

因為萬達信息化程度比較高,租金中管理費佔比比較低,只有不到兩成,繳完稅金,剩下的就是凈租金。我們把這種輕資產模式叫投資類萬達廣場,就是別人拿錢下訂單,我們負責找地、建設、招商和運營。

更為可喜的是,2016年萬達商業輕資產還探索出一種新模式,叫合作類萬達廣場,就是對方出地又出錢,萬達負責設計、建設指導、招商運營。

合作類模式可以說是萬達輕資產模式的最高級形式,連資本化環節都省掉了,還可以創新性地解決集體用地問題。

土地分為國有用地和集體用地,國有用地(使用權)在市場上可交易,能辦產權證;集體用地不能買賣,辦不了產權證。但城市化極快,30年前北京二環外很多都是農村,現在北京市區內還有一些土地是集體用地。像深圳好多城中村,土地也是集體的。這類地塊大部分城市裡都是用來建商業。

過去萬達重資產持有模式下,我們不敢碰這種項目,因為是集體用地,辦不了產權,進不了資產表。但這種合作用地有的位置很好,比如去年我們破天荒在北京二環內找到一個合作類萬達廣場項目,這塊地留了十多年了,不管誰來開發,這個村的老百姓一直都沒投票通過。這回萬達去合作,超過90%村民同意。這種合作模式不但能分得租金,省去資本化,還解決集體用地問題,是萬達商業的重大創新。

我多年前曾講過一句話,企業經營的最高境界就是「空手道」,但這個空手道可不是騙子——只要你有品牌,有能力,別人找上門來,你一分錢不出憑品牌就能掙錢。但要做到這個境界是極難的。

萬達商業是集團轉型的重點公司,要成為商業服務型企業。要完成這樣的目標,必須要逐步減少地產投資。2020年以後,原則上不再搞重資產,全部為輕資產。除了萬達城配套的住宅外,萬達原則上也不再新增住宅開發。等萬達城全部開發完以後,萬達商業就逐漸從地產開發這個行業退出。萬達商業要用實際行動來證明,不當地產商。

萬達要完成向輕資產運營的轉型。萬達從地產開發退出不是對房地產行業看空,原因主要在於兩點:

首先是房地產開發的周期性太強,這個周期性可以說全球罕見。我從事地產行業28年,再兩年就30年了,被調控了十來次。地產好年景很少有能持續四五年的時候,基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強,造成現金流不穩定,預期也容易經常發生變化。

其次,更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了——過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場,現在設計運營就可以分得很大一杯羹,何樂而不為?現在兩個合作類萬達廣場就能頂一個重資產萬達廣場,如何把輕資產廣場的量做上去,和我們自己每年開發20個重資產廣場有什麼區別?可其中的風險呢,當然是大大減少了。

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