聯想為何錯失黃金時代

沒有人知道市場的底在哪裡，正如誰也不能預測蘋果市值是否上萬億美元。對於聯想集團來說，底在哪裡，這是一種煎熬。自8月聯想公布最新財季報告，披露了7個季度以來首次虧損之後，聯想集團香港股價跌去了10%，市值也降到470多億元港幣。騰訊或者阿里巴巴隨便一天的漲跌波幅，都超過聯想市值。

楊元慶年初已經喊出了「清零，重啟」的口號，決心要在打一場漂亮的翻身仗。並相繼引進四位高管組成「豪華陣營」，力求提振移動業務。他不否認聯想正遭遇某種困境，但同時他也相信，聯想足以自救。

曾經的中關村驕傲，全球化的標杆，IT企業的領軍企業，聯想何以變得如此孱弱？

過去幾年，聯想特別不喜歡總是被拿著跟華為比較。背後是貿工技還是技工貿，這對於聯想來說往事不堪回首。曾經流傳的經典段子說，任正非勸聯想別搞研發，太耗錢太辛苦了。任正非自己在內部也反覆發文章，創新是危險的。饒是如此，華為從3G到5G一路狂奔，直到進入無人區，突然發現，前面沒有引路人了，這是狂喜也是恐慌。

但對於聯想集團來說，真是前有堵截，後有追兵，四周都是狼一樣的盯梢。核心業務利潤最豐厚的部分被蠶食和吞噬，自身卻看不見太多創新。

聯想的全球化有一個好處一個壞處。好處是讓聯想成為全球品牌，壞處是楊元慶脫離了產品一線、脫離了急速變化的商業環境，當他大部分時間君臨天下、全球飛的時候，市場已經發生了巨大變化。

對於企業家來說，最難的不是做對了什麼，而是做錯了什麼。踩了多少坑不重要，重要的是這些坑是不是朝著夢想和趨勢前進路上自然而然留下的。如果貿工技是基因，是路線圖，無法更改，那麼聯想一直賴以驕傲的品牌與產品策略則是越來越模糊，這浪費了聯想太多的戰略時間。

我們來梳理一下，過去十年，移動智能終端的黃金十年，聯想都幹了什麼：

2010年，應對蘋果iPhone手機，推出了樂phone手機；2013年，推出高端品牌VIBE；2014年，推出黃金鬥士、樂檬低端手機；2015年，推出了ZUK手機；2016年，推出Moto模塊化手機。智能手機的黃金時代，就這樣被以上奇奇怪怪的策略給揮霍了。

樂phone一經推出，柳傳志放出豪言，不會比蘋果差。但結果並非如此。以至於此後3年，聯想一直在中高端上苦苦追趕，直到樂phone如雞肋。與此同時，三星卻在3000元-5000元人民幣區間做得風生水起，出貨量全球第一。小米手機乾脆在1000元-3000元人民幣區間搶佔了風口的位置。華為手機則從榮耀到MATE系列，分別對標小米和三星。

特別不理解，以聯想在個人電腦上的市場經驗，何以犯下如此大的市場定位失誤，以至於到了2014年，乾脆又把主要精力放在對標小米的中低端手機策略上，放棄了高端手機的策略。然後又分別推出ZUK和Moto兩個對標三星的品牌。

十年時間，聯想手機品牌換了五六波，子品牌就更加數不過來。而且各個子品牌系列毫無淵源和迭代關係，每一次推出一個新品，這種打法，對於那些沒有品牌的低端品牌來說是不得已為之。為什麼就不能推出樂phone4、5、6迭代系列呢？

如果市場定位模糊和機會主義是犯了市場定位策略大忌，那麼聯想在品牌定位方面，幾乎也把所能踩的坑都給踩了。比如Vibe、ZUK、Moto模塊手機，這些奇奇怪怪的英文名，消費者怎麼念呢？可能會問，Oppo和Vivo也很難念啊。問題當然不在於如何念，而是一種品牌想象。誰會想起ZUK、Moto的形象是什麼?但是Oppo和Oppo的形象卻很鮮明，跟年輕、音樂、拍照有非常直觀的品牌勾連。可惜聯想沒有。

就像可口可樂不就是碳酸飲料嗎，可是可口可樂的形象卻跟糖沒啥關係。這是淺顯的道理，為什麼聯想移動手機團隊明知有大坑卻非踩一踩不可？匪夷所思。

市場定位、品牌策略只是問題的表面，技術路線和產品感覺是問題癥結，領導力則是根本。對於聯想來說，大概還需要再大痛一次才會驚醒？可惜留給楊元慶的時間並不多了。百度再糟糕，還有技術有儲備，用戶很依賴。無論用戶多麼不爽，百度搜索和百度地圖都還是需要的。那聯想有什麼呢？技術？產品？用戶？似乎都不強。只有一個字：大。