稻盛和夫：數字經營的4大核心

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演講 | 稻盛和夫

編輯 | 郝今歌

導讀：作為日本的「經營之聖」，稻盛和夫一手締造了兩家世界500強企業——京瓷和KDDI，並在2010年成功拯救日航。他的思想已經經營之道一直對企業管理者具有很高的指導意義。7月20日他在第25屆盛和塾世界大會場上發表了最新演講，這次反覆強調的一個重點就是「所謂經營，數字便是一切」。什麼樣的管理會計手法最有效呢？下文便是稻盛和夫的見解和建議

所謂經營，數字便是一切。因此，要成為真正的經營者，就必須要會算賬，懂會計。

隨著全球化時代的到來，現代企業面臨的市場環境和內部情境複雜多變。企業經營者必須正確把握自己企業實際的經營狀況，在此基礎上做出正確的經營判斷。而要做到這一點，前提就是要精通財務數據以及數據處理的方法。

顯然，財務數據是「現代經營的中樞」。如果將企業比作天空中飛行的飛機，那麼會計不僅僅是告訴飛行員已經飛了多遠、多久，更重要的是告訴飛機現在面臨的狀況：高度、速度、姿勢、方向、天氣、油耗等。不懂財務數據怎能經營企業！

塾生中或許有人認為，經營哲學與損益計算表是兩回事，這是不對的。如果你真的想要實踐經營哲學，你就必須把哲學落實到損益計算表中去，必須將哲學轉化為具體的數字。

例如，如果銷售額從10億日元下降到7億日元，出現了虧本。這時就必須努力削減經費，把經費控制在與7億日元銷售額相符的水準內。要把損益計算表中的科目細分，並一項一項仔細分析，看看哪個科目哪個數字可以削減，徹底研究探討。這樣，針對已下降的銷售額，徹底減少經費，哪怕銷售額降低仍能保持盈利，這才叫企業經營。

我的情況是，這樣做出來的損益計算表，也就是各個部門的月度決算表，加起來有一疊，以前，出差時也好，在家時也好，我總是帶著不離身，一定會放在隨手的拎包中，有時甚至抱著它睡。這些表列出了細分的計算科目，因為是分部門核算的表格，加起來有幾十張，仔細觀看每張上的每一個科目，就要花費一、兩天的時間，所以，我總是放在手頭，抽空細續。

那些財務數據，儘管看起來好像只是羅列了一個個乾燥無味的數字，但當你認真細緻地觀看這些數字，思考為什麼會產生這樣的數字。當你想明白的時候，從這些數字中就會浮現出現場負責人的面孔。數字會向你仔細描述實際的經營狀態。這是比任何生動的小說都更加有趣的讀物。

所以不管出差還是留在公司，各部門負責人所採取的工作措施、各事業部的狀況，整個企業的實際狀況，我都可以了如指掌。

那麼，如何「通過數字展開經營」？

首先要是「數字正確」

必須無可挑剔。我們每天都要意識到，只有拿到正確的經營數字，各個部門乃至整個公司才能據此進行經營判斷。

財務上的數據失誤，會直接影響經營判斷。要做到完美很難，但是一定要有追求完美的態度，這樣就能減少犯錯。對於會計統計數據，經營者要嚴格審核，不允許出現任何錯誤。經營者自身嚴格貫徹執行，完美主義原則就能夠滲透到整個公司，成為每位成員的習慣。「對不起，我重做」是一種遁詞，錯誤不可能用橡皮擦掉。

其次要「數字透明」

要用嚴肅的態度來「通過數字展開經營」。財務必須是光明正大的，而不能弄虛作假。另外，不但經營者要知道公司的經營狀況，員工也需要知道經營者在幹什麼，這才叫透明。

通過構建一個玻璃般透明的系統，使隱蔽或模糊事實的企圖變得不可能。不論是在什麼情況下，都必須保證錢、物和票據的一一對應，尤其是賒銷和賒購，每一筆對應的是什麼必須清清楚楚，不能籠統對沖。堅持貫徹一一對應原則，數據就能夠如實地反映經營事實，票據上的數字累加起來，就是公司整體的真實數據，據以做出的結算報表就能夠如實體現公司現狀。

我一直倡導「以心為本」的經營理念。人性都有兩面性，每個人都有脆弱的一面，再誠實的人也難免會一時鬼迷心竅。為了保護員工，就要設計不讓人犯錯的制度。這就是要設計「雙重確認」制度的原因。設計雙重確認制度，不是本著人性惡，不可相信的假設，而恰恰是本著關愛人的態度，防止人滑向墮落。

具體而言：

對於進出款項的處理，開票的人和管錢的人必須分開；

對於每日合計的現金餘額，必須同票據數額保持一致，不僅是總額一致，而且必須在每一個時點都保持一致；

對於公司印章，設置雙重護鎖，使用必須經過兩人；

採購物品和服務時，需要物品的部門必須向採購部開具委託購買的票據，請採購人員發出訂單，禁止需要物品的部門同供貨商直接聯繫；

對於賒銷賒購款項的收付，亦非銷售人員一手包辦，而是一律通過公司財務部辦理；對於廢料處理，必須雙重確認數量和金額；

乃至自動售貨機和投幣電話的現金回收，儘管數字很小，也不能一人辦理而要兩人互相確認。

「雙重確認」原則並非基於對員工的不信任，更非「人性惡」假設，而是出於防範人心脆弱的一面，「是經營者對員工的關愛之心，是不讓員工犯罪的善的信念。」更重要的是，貫徹該原則能夠提高公司的道德水準，使員工相互信任，對於保證企業健康運行具有重大意義。

再次是「數字管理」

最小的組織單位也必須有明確的數字目標！

要用具體的數字明確地表述目標，不光是銷售額，包括利潤都要建立明確的目標，並用數字具體的表示出來，而且這種目標在空間和時間上都必須明確。空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是要分解到各個部門的詳細資料。再進一步，每一個基層員工都要有明確的指針和具體的目標。

時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標，月度目標明確了，每個人就能看出每一天的目標，員工們明白自己每一天的任務，完成這些任務就必須明確目標。

數字目標明確，目標就可以與員工共有，如果目標不明確，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，各行其是，行動、方向混亂，結果力量分散，組織的合力就無從發揮。

我並不主張設立長期的經營目標，長期計劃即使設立，要達成目標幾乎不可能。期間，必有超出預想的市場變動，甚至發生不測事情，計劃本身就失去了意義，或者需要向下修正，或者不得不放棄，這類事情司空見慣。員工見多了這樣的計劃，會產生「反正也完不成，也沒有關係」的想法，甚至漠視這個計劃，一旦經營者再次揭示經營目標，員工反而失去了向目標挑戰的熱情，更壞的是銷售目標沒有達成，費用和人員都按計劃增加了，銷售額減少而費用增大，經營就更加困難，日子就會變得更不好過了。

成功經營取決于堅強的意志。一旦確定數字目標，無論發生什麼情況，目標非實現不可，這種堅強意志在經營中必不可少。但是不少經營者眼看目標達不成或尋找借口，或修正目標，甚至將目標計劃全盤撤銷，經營者這種輕率的態度不僅使實現目標變得根本不可能，還給予員工造成極大的消極影響。

最後是「數字經營」

利潤無須強求，量入為出，利潤隨之而來。

銷售最大化、費用最小化是經營的原點。要在銷售額提升的同時，不是增加費用，而是保持費用不變，可能的話還要降低費用，這才是經營。

降低一切能節省的費用。使用二手辦公傢具，將沒有的庫存直接清理，不再計入資產。對固定費用的增加保持警惕，設備不是要最貴的，而是要性價比最高的。

我降低費用的辦法是：不要預算制度，需要花錢時，提出書面申請，即時裁決。在京瓷採購的時候，每次只買當月的材料，有時甚至是只買當天的東西。即時一次買一斗更便宜，他也只買一升。東西一多，用起來就會大手大腳，不知道節約。但手頭剛剛好時，就會謹小慎微，發揮出費用的最大價值。即買即用，看上去買貴了，但是能讓人們珍惜使用，不多買就不用庫存，沒有庫存就不需要庫房，不需要被庫存佔用資金，不會花費去管理庫房，節省的成本更多。

為將經費壓縮到最小，可以採用「單位時間核算制」把經費科目細分，比一般會計科目分得更細，構成所謂實踐性經費科目。比如不是籠統列出一項「水電煤費用」，而是將其中的電費、電費、燃氣費項目分別列支。

這樣做，從事實際工作的員工就能一目了然，並可採取具體行動來削減經費。看了細分后的核算表，「啊，這個月電費花多了」。現場負責人就掌握經費增減原因，便於切實改進。

在日本常有一種說法：「中小企業似膿包，一旦變大便破碎」，說到底，就是因為沒有採用上述有效的管理會計手法。

經營必須有餘裕，這是創業者的鐵律！

總之，成功沒有捷徑，努力才是通往成功的光明大道。

企業經營就是競爭，當競爭對手比我們更努力時，我們的努力就不奏效，我們就會失敗和衰退，僅僅是盡了自己的努力，這樣的程度公司不可能發展。在血雨腥風的，殘酷而激烈的企業經營中獲勝，必須付出不亞於任何人的努力。

不亞於任何人的努力，還必須每天不斷持續，任何偉大的事業都是一步一步、踏踏實實努力積累的結果。

希望大家始終抱有樂觀、向上的心態，抱有夢想與希望，以誠摯之心處世，不管處於何種逆境，都保有開朗和積極向上的態度，永遠不失去夢想和希望！

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