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為什麼要引入可視化管理?丨鄒碧華著:《法院的可視化管理》精彩呈現之一

為什麼要引入可視化管理?丨鄒碧華著:《法院的可視化管理》精彩呈現之一

整理人:韋欽平,現任職人民法院出版社,原法律出版社本書責任編輯。

鄒碧華法官的遺著《法院的可視化管理》一書從書名看,是針對法院管理的,但書中談到的管理的方法與理念卻適用於每一個普通的法官或其他工作人員。作為本書的責任編輯,在書稿整理補充編輯過程中,書中很多生動的事例給我留下了難以磨滅的印象,所涉及的方法與理念讓我受益匪淺。

為此,本文節選書中的部分事例,按照自己理解的邏輯方式,重新編排,介紹書中一些普適的管理方法與理念。

目次

  • 布羅德街水井在哪兒:什麼是可視化管理

  • 為什麼許多人時間不夠用:時間管理

  • 山田本一的第一次國際馬拉松賽:明確目標的激勵作用

  • 史上最牛女秘書:明確任務與責任

  • 搬家的方式:不同目標導致不同行為,不同行為產生不同效果

  • 沒有滴水不漏的員工,也沒有滴水不漏的領導:下達的目標清楚嗎?

  • 日常事務的分類:有助於接近目標

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布羅德街水井在哪兒:

什麼是可視化管理

1831—1854年,英國流行過四次大霍亂,上萬人患病死去。當時,由於細菌學研究尚不發達,許多專家認為霍亂經由空氣傳播,根本無法防治。只有年輕的倫敦醫生約翰·斯諾對此持懷疑態度。

斯諾發現,其他傳染病一開始都表現為寒顫、頭疼和高燒,而霍亂患者的最初反應卻是從消化系統開始,看上去更像吃了不幹凈的東西。為進一步探察真相,他從倫敦死亡登記中心要來所有霍亂死者的詳細住址,把每個地址都用黑點標記在倫敦地圖上。結果,所有黑點都分佈在布羅德大街與牛津街交匯處的一個水井附近,死者都是周邊居民,時常從水井取水飲用。

斯諾進而發現,霍亂流行前,布羅德街40號一戶人家的小孩出現霍亂癥狀,家人把給小孩洗尿布的水直接倒進排水溝,而這個排水溝與布羅德街水井並未完全隔離。

斯諾沒有發現導致霍亂的病原體,但他創造性地使用空間統計學,用可視化方式查找到傳染源。倫敦後來據此重建公共供水設施,並配備了過濾裝置。「斯諾的霍亂起源地圖」,也成為可視化手段應用於公共管理領域的一個經典案例。後來,每當醫學專家遇到棘手的傳染病問題時,都會追問:「我們的布羅德街水井在哪兒?」

什麼是「可視化」呢?字面含義上推敲,就是「讓……看得見」。具體到管理領域,則是讓組織架構中存在的問題或異常情況及時浮出水面,變得一目了然。這樣一來,管理者就可以及時分析問題,查找原因,並以最快的速度拿出解決辦法或改善方案。這種將發現問題和及時改善相結合的管理方法,就被稱為可視化管理。

可視化管理強調的核心理念是有效掌控、有效解決、有效監督。

真正的可視化管理,不是要束縛誰、管住誰,而是要把工作變為充滿活力和創造力、持續改善、持續提升的過程,成為尊重人、激發人、塑造人、成就人的過程,推動形成充滿活力、生機勃勃的團隊。

為什麼許多人時間不夠用:

時間管理

這些年,法院收案大幅度上升,導致了法官和輔助人員的超負荷工作。加班加點現象較為嚴重。固然,案多人少是一個方面,但另一方面,我們的幹警們也存在大量的時間浪費現象。

效率不高的時間浪費,比如,可以一分鐘處理的電話,卻聊了十分鐘甚至更長時間。可以半個小時開完的會,卻開了半天。有的會議,根本沒必要召開,完全可以通過一個簡單的通知即可解決的問題,卻要召集一個會議。不少會議召集者,總是把會議安排在下午兩點半、三點開始,造成參加會議的人員前後的時間都很難有效利用。還有,一個會議當中涉及不同部門的若干主題,會議召集者往往會讓所有部門的參會人員都全程陪會。

不專心的時間浪費。有研究表明,員工平均每工作11分鐘就會被打擾一次,每一次都會造成注意力的喪失,而要返回到工作狀態需要很長時間。我們每個人都被花樣繁多的東西吸引並干擾著,從而不斷破壞著我們的注意力,比如,電話、簡訊、網路、微信、同事閑聊、報紙,甚至電腦遊戲,等等。

職責不清造成的時間浪費。有時候,一件很簡單的事情,兩個部門之間推來推去,耗費了大量時間和精力。這種情況造成的時間浪費也為數不少。

重複勞動造成的時間浪費。一方面,案件多得來不及辦,而另一方面,重複開庭卻十分嚴重。

會議安排不合理。比如,黨組會和審委會,是法院經常要召開的會議。一般情況下,這兩個會議時間不固定好,老是變來變去,會讓下屬的時間安排增加不可預測性,同樣也會增加時間耗損。

此外還有小額時間浪費、情緒不佳的時間浪費等。時間浪費有一個很重要的特點,那就是無形性。時間的浪費是無形的、不知不覺的。要解決時間浪費方面的問題,就要讓大家看見這種無形的浪費。

這裡我們需要思考一個問題,法官的忙碌感從何而來?我的時間安排雖然簡單但能夠保證工作的高效率。還是拿打電話舉例,因為我平常會議比較多,所以在整塊的工作時間內,我一般不頻繁接打電話,那電話怎麼處理呢?一般情況下,臨近中午下班時間十一點半我會將手機來電以及訊息翻看一下,該回的回,該處理的處理,下午四點半左右再翻看一下,該回的回,該處理的處理,這樣處理電話的時間一般都是相對邊角料的時間,這就保護了我的整塊時間。所以,我們在工作過程中,要有意識地保護自己整塊的時間,將這塊時間留給最重要的事。

正是因為在完成任務的過程中,時間的管理直接影響工作效率,所以在長寧法院任職期間,我們一般將會議時間盡量安排在下午四點半之後,目的就是為了保護大家的整塊時間。這樣在這些整塊時間段內,該開庭的開庭,該接待當事人的接待當事人,該寫裁判文書的寫裁判文書,不至於被煩瑣的零星小事打擾。

但是,我們中有很多同志不知道這個原理,在工作甚至生活當中,時間耗費現象非常嚴重,很多人覺得工作還沒有完成,不知不覺地一大塊時間沒了,這是一個嚴重影響工作效率的現象,所以很多法官和書記員總是覺得忙,覺得時間不夠用。隱藏在這種現象下面的深層次原因是我們的目標意識不強。如果我們確立了目標意識,就會自然而然地形成結果優先的概念,即要先把這件事情做成,然後把那件事情做成,這樣就可以形成專註力,這就是資源利用最大化原則。

簡單來說,就是我們先去做能夠幫助目標實現的事情,對實現目標不利的事情,我們先將其放置一邊。如此,在我們的時間分佈與管理上,工作的輕重緩急自然而然地就顯現出來。

山田本一的

第一次國際馬拉松賽:

明確目標的激勵作用

山田本一是日本著名的馬拉松選手,1984年是他第一次參加國際馬拉松賽,在有眾多來自肯亞、烏干達等非洲國家的選手參加的大賽上,出人意料地獲得了冠軍。這是非常罕見的。很多記者採訪他有什麼秘密?他說他依靠的是智慧,而不僅僅是體力,記者們都覺得他有點故弄玄虛。

十年後他寫了一本《自傳》。書中說道,最初他練習馬拉松的時候,設計的目標是到終點的目標,但他嘗試了很多次都堅持不下來。後來他養成了一個習慣,在所有正式比賽前他都要到現場去仔細觀察比賽的線路,看完線路之後他會做出很多標誌。比如說跑完一公里處會有一家銀行,再跑完一公里時有一所學校,再跑完一公里會有一家酒店等,然後他就將這些按公里劃分的目標記在心裡,正式比賽的時候他就一個目標一個目標的跑,所以跑下來感覺並沒有那麼累,很輕鬆。

目標感給我們在完成工作任務的過程中帶來的感受對任務的完成是有影響的。

在法官辦案的過程中,存在大量這種因缺乏明確且具體的目標導致的筋疲力盡的現象。在我家鄉那邊的基層法院,我做過調查,他們區縣基層法院一個法官包括調解在內的案件每月接9到10個案子就覺得累得已經要趴下了,而我們長寧法院每個法官除訴調對接中心的案件外,每個月需要結15至18個案子。換句話說,他們的承辦法官在沒有目標感的激勵的情況下沒有成就感,很多法官在辦案時一直叫苦叫累,與缺少目標的激勵具有很大關係。

史上最牛女秘書:

明確任務與責任

一家世界五百強之一的大型跨國公司在區任命了一位副總。這位副總有一天外出工作回到辦公室,已經到了晚上七點多鐘。他未帶鑰匙,而秘書已經下班回家,進不了辦公室。他特別惱火,給女秘書發了一封電子郵件,指責她說:你沒有確認你的老闆有沒有帶鑰匙,就這樣下班回家了,希望你今後在沒有得到老闆確認之前不要下班等,這樣一二三四說了幾條秘書的職責,然後郵件就發掉了。

結果沒想到,這個秘書收到郵件后,回了郵件說:第一,她與公司簽的合同,是8小時工作制,到了下班時間就可以下班是她的權利;第二,從來沒有人跟她在說必須要加班加到副總回來才能下班;第三,副總自己不帶鑰匙,沒有理由責怪她沒為他留門,等等。

這個故事凸顯出來的是一個什麼問題?就是說對這位女秘書該幹什麼,不該幹什麼,碰到哪些情況應該怎麼處理,公司沒有任何規範,所以就容易發生互相指責的現象。因此,進行目標管理必須解決任務明確問題。它的價值不僅能夠保證任務的順利完成,而且有助於發現組織體系裡面存在的缺陷,幫助組織進行自我改造和體系優化。

搬家的方式:

不同目標導致不同行為,

不同行為產生不同效果

搬家有四種不同的方式,第一種方式不做任何準備,找人來幫忙打包,把東西裝進去,搬走。第二種方式做個簡單的規劃,金銀細軟隨身拿著,其他東西找人幫忙搬過去。第三種方式做一個分類,將裝箱物品分為三類,貴重物品一類,易碎物品一類,普通物品三類,這個比上一種方式又有一個進步。第四種方式把這些物品按照箱子上的標誌分門別類,分的類要更細緻一些,這樣的話裝箱很快,拆箱也很快,搬到新住址整理東西更快。

我們在搬辦公室時也存在這四種現象,有的人搬到新的辦公室后整理個兩天、三天還理不出頭緒,有的人搬過去之後沒用半天時間就全部整理完了。什麼道理?這就是你採用不同的行為方式做同一件事情,所帶來的效果是不同的,效率更是不同的。也就是說,同樣達到一個目標,用什麼方法去達到這個目標,其中的差異也很明顯。

沒有滴水不漏的員工,

也沒有滴水不漏的領導:

下達的目標清楚嗎?

目標之間互不協調是法院管理中經常出現的老大難問題,這與目標下達不夠清楚有關係。作為領導者和管理者來講,不妨在下達目標的時候自問,「下達的目標清楚嗎」?

怎樣才能稱為清楚的目標呢?來看一個案例。

主管讓小高照看一下倉庫,小高二話沒說就跑過去看倉庫了,跑到倉庫一看,發現裡面亂七八糟的,他趕緊把倉庫的東西擺放整齊,重新歸位。等到主管來檢查倉庫問小高照看倉庫的工作完成得怎麼樣?小高將倉庫的存儲及擺放一一向主管彙報了一遍,證明自己照看倉庫的工作完成得很好。然而主管面對堆放整齊的倉庫並不滿意,他說讓小高照看倉庫主要是看看負責看管倉庫的那幾個傢伙工作認真不認真,因為他們老是中午出去喝酒,才讓小高到倉庫看著他們。

這樣一來,矛盾和問題就出來了:一邊是認為下屬沒有按照自己的意圖完成工作的主管,另一邊是認真工作但沒有獲得主管認可並頗感委屈的下屬。在這個案例中,我們不禁要問「目標下達得清楚嗎?」

類似的情況在法院工作中不一而足,導致業務庭負責人與法官的關係僵硬甚至對立。部門領導向成員布置說起草某項規定,等了一周,未見成文,再等了一周,還是未見成文,到第三周,領導不耐煩了,問為什麼還不起草?成員馬上對領導說,從來沒人跟他講過什麼時間之前完成。領導覺得很沒面子,當場就甩出「不想干就別幹了」,瞬間激化了這種矛盾。

領導在下達任務時沒有把任務說清楚,到底要達到什麼目標?有什麼技術要求?是否有時間限制?完成的具體標準?下達不清晰的目標是對成員極大的不尊重,這種老大難的問題在基層法院是非常多的,所以我們管理者在布置任務的時候要問自己「目標下達的清楚嗎?」管理學上對此闡釋為沒有滴水不漏的員工,也沒有滴水不漏的領導,所以管理者發現成員沒有完成好任務的時候,不要急於指責下屬,要先想想當初下達的目標是否清楚。

在目標下達方面,我們也能找到成功的案例。寶潔公司自20世紀80年代開始進軍市場,做到現在年利潤幾十個億自有它的成功之道。它在下達所有的任務時,都會制訂項目計劃書,這個項目計劃書是上司和下屬共同商定的,包括目標的幾個要素、具體要求、要達到效果等,然後由上司和下屬一起簽字、確認,就像簽個協議一樣,上司和下屬人手一份,公司留存一份,並進行存檔。

這樣做有什麼好處呢?這樣避免出現問題互相推諉與指責的情況。之所以在前文中我們強調管理台賬要進行電子化固定,目標要進行書面化,也是源於此因。

日常事務的分類:

有助於接近目標

對自己手頭上的工作進行以上分類,幾乎是商界領袖們的共有特點。

實際中,我們很多人不知道怎麼安排時間,這主要是因為不知道怎麼對自己的事情進行分類,在時間管理上大部分人都處於這種概念模糊的狀態,這是一個很嚴重的問題,也是造成很多人會有一種疲於奔命之感的原因。簡單來說,我們需要對事情進行如下分類:

第一類,緊急而重要的事情,危急且急迫的事情以及有期限壓力的事情;

第二類,不緊急但是很重要的事情,需防患於未然的事情,比如業務培訓、研究計劃、休閑活動,這是屬於不緊急但是很重要的事情;

第三類,受歡迎但是不重要的事情,比如有人來拜訪、某些電話、某些信件或者報告、某些會議等一些可能是很受歡迎但是不重要的活動;

第四類,不重要也不緊急的事情,比如一些瑣碎的事情、耗費時間但不重要的事情。

運用到目標管理上時,這一事務分類方法能夠使我們判斷工作的輕重緩急、合理安排時間,清楚現在做什麼事情,更有助於接近目標。

對所有的事情進行相應分類之後,就會養成好的工作習慣,不同的工作習慣當然會形成不同的工作狀態,並帶來不同的工作效果。

比如,從事第一類活動的人,因為總是做那些緊急的事情,就像一位救火隊員,經常在處理這種危機,忙於收拾殘局,他就會承受很大的精神壓力,容易有一種筋疲力盡的感受。

第二類,處理不緊急但是很重要的事情,這些人通常是有遠見、有理想、能夠平衡好各種目標的人,並且能夠很好地進行自我管理,自律性以及自控力較強,處理事情能夠遊刃有餘,很少會出現問題和負面情緒。

第三類,處理不重要但是緊急的事情,因為像第一類人一樣,也是經常處理危機,這種人工作效率通常也比較高,但不同於第一類的是,因為處理的事情總是緊急但不重要的事情,容易在工作過程中忽視目標與計劃的重要性,進而缺乏自制力,一旦出現問題容易怪罪他人,為自己脫責。

第四類,經常處理既不重要也不緊急的事情,這類人容易缺乏責任感,工作狀態比較差,在組織體系內極易被邊緣化的。

經過上面的分析,我們可以將自己以及周圍的同事進行對號入座。比如,有些業務庭的法官平常工作時有條不紊、有板有眼,非但不會被繁重的審判任務壓倒,並且能夠在出色地完成審判任務之餘安排好自己豐富的業餘生活和學習。

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