進擊的十年，刀鋒上起舞，李豐和他的峰瑞資本

2006 年新東方上市后，李豐實現了財務自由。同年底，他離職參與創辦互聯網廣告數據公司「秒針」，李豐認為，種種跡象表明，自己註定是要創業的人，成立「峰瑞資本」是必然。

峰瑞資本的另一位合伙人林中華曾在美國創立投資基金 Great Oaks，期間與 IDG 有過多次合作。2014 年， 他受 IDG 資本邀約成為投資合伙人 ，負責在美跨境投資業務。

後來，林中華和李豐對過往的投資方向和過程有過一次梳理，發現二人有很多相似之處。過去幾年李豐和林中華共計投出包括三隻松鼠、豬八戒、Trulia、Flatiron Health 等六七個獨角獸項目，但早期投資的缺陷也同樣困擾他們：很難規模化，單筆投資量小。

為了達到這個目標，他們選擇在投資機制上做一些改良。其中之一就是 Carry 回報不限於內部和合伙人團隊：外部人員推薦項目，獲得 5% Carry，執行團隊獲得 5%；內部人員推薦項目，獲得 5% Carry。

這也是後來外界對峰瑞在機制上質疑最多的地方。有人認為，峰瑞的募資渠道轉向大眾富裕階層，好處是普惠，考驗的是渠道銷售能力，通過改革 Carry 分配機制拓展渠道，項目增加基數的同時提升投資效率，好處是多，考驗是雜。

一些一線投資大佬也曾提醒過李豐團隊，過去 VC 行業主要在賺信息不對稱的錢，如此一來，包括項目來源、利益分配，決策形式將全部透明。

李豐認可外界的這種擔憂。但他同時也清楚，即便像自己這樣行業內的資深投資人士，找項目的能力還是有邊界，之所以願意把這個分配機制放出去，是為了解決往裡進的問題，也正是解決邊界問題。

新問題

對於一家早期投資基金而言，找到項目只佔半壁江山，究其背後的邏輯，投資屬於金融行業，金融行業的核心競爭力是風險定價能力。在李豐的設想中，對於峰瑞的投資團隊而言，不論長幼，都要持續培養和發展自己的資產判斷能力，從而有本事去做風險定價，這是最終的長期核心競爭力。

至於如何能順利完成這一系列的變革，峰瑞團隊花了幾個月不斷打磨。2015 年夏天，剛從 IDG 離職的李豐來不及選辦公場地，和幾名創始團隊成員擠在 LP 的辦公室里，在中環世貿的露台上，內部會議開了一次又一次。

當時李豐做的第一件事是把大家的頭銜抹平，決策權下放，與決策權相對應的利益分配機制也做出了相應的改革，向一線同事做了更多傾斜。

其二是擴大覆蓋面積和入口。從基金融資、找項目、投資，到投后管理、退出，幾大環節上儘可能做到互聯網化、社會化。

李豐開始募資時，剛好趕上股市兩輪暴跌。2015 年 7 月初，李豐找到一群相熟的朋友，表達了自己希望「單飛」的意願，並很快拿到了超過 10 億的口頭投資承諾。股災之後，LP 們自顧不暇，承諾的注資紛紛縮水。2015 年 8 月 16 號是峰瑞資本對外宣告成立的日子，而 8 月底的那次股災震蕩最嚴重，最初承諾的 12 億融資最後交割的只剩 7 億。

2015 年年底，幾家被投企業的創始人找到李豐說：「我們發不出工資了，趕緊打款吧，不然真的這周工資就要開天窗了。」峰瑞的幾位創始人團隊成員不得不以 GP 管理公司的名義借了一點錢，由三個人合伙人做擔保，將錢分為幾次打給創業者。

林中華事後回想，在那個時間點上，完全沒有想到之後的募資會不會順利、風險是什麼，只想先把錢給到創業者再說。

最嚴重的一次，在香格里拉的酒店大堂，李豐叫來另外兩位合伙人一起喝茶。「Ben（林中華）安慰我說，沒關係，大不了我們就不幹別的，專做幾個晚期的 SPV 賺點錢算了。」當時他們三人的微信群組名稱是「密謀壯膽群」。

李豐形容，這中間自己和團隊出現若干次非常巨大的痛苦和絕望，種種不可抗力因素讓他一度陷入巨大的恐慌之中。

峰瑞資本董事田裡回憶，對於一家年輕基金而言，當時投資團隊出去看項目時必須花上好一會跟別人介紹自己，沒有名片也沒有辦公室。一個月內，他和團隊其他人都瘦了十幾斤。

克制

峰瑞資本早期三個主要投資方向包含消費升級、企業服務和深科技，其中消費升級和企業服務並不新鮮，但深科技是個全新的投資領域。峰瑞資本人民幣主基金過去一年共投資了 57 家公司，其中 26 家已完成新一輪融資。新增項目中有 1/4 為深科技項目，覆蓋 VR、人工智慧、機器人、生物科技、環保、材料、能源、醫療與大健康等領域。

2012 年前後，李豐開始意識到想做好 VC 需要克服干涉別人的慾望，不但不能干涉，也不應該把想法強加給別人。

林中華認為，李豐的投資風格是「自上而下」的，先看宏觀趨勢再做精準的判斷。林中華自己對於項目的核心判斷更多來自數據、產品、團隊。

比如在 SaaS 領域，李豐習慣判斷這個項目是否符合供給側改革，是否符合企業需要提升效率來降低人員成本的大趨勢。而林中華關心的是，這支團隊在沒有任何資源的情況下，能拿到多少訂單，活躍用戶數是多少。

「很多時候他會說這個行業好，是大趨勢，所以我們要去投。我會覺得這個事不太靠譜，收入沒法保證，競爭壁壘起不來，或者有些數據現在跑起來很好，可能兩年之後就沒戲了。」林中華說。

這種分歧在任何一家基金內部都偶有發生，因此在峰瑞內部有一種「銀子彈」機制——即使在所有人都反對的情況下，合伙人仍然可以維持自己的判斷。

2016 年 8 月，峰瑞資本作為一家基金髮布了一款 App——FreeS Club。目標是構建一個開放式的社群，這個社群里有 4 種角色，峰瑞資本的員工、已投公司管理團隊、峰瑞資本 LP(出資人)、外部專家群。起初，這只是一款基於 LP 之間溝通的一款系統，為了幫助 LP 能夠隨時跟進峰瑞所投企業的信息。

過去，美股資本市場之所以備受推崇，是因為管理市場的主要方法更多地保證了公司信息披露的全面、真實和即時性。在金融市場，增加信息的流動性和對稱性會有助於提高資金和資產的匹配效率。

這是李豐之所以要在內部的一款小應用上也花大力氣的原因。「在早期投資中，最重要的是找到標的並形成判斷，因為它們是從來沒有在市場上出現過的標的。而如果有人幫助完成了這個重要的環節，理論上應該獲得回報。其次，讓金融市場變得更高效，本質上的方法是讓信息更好地流動。」李豐說。

從結果上看，峰瑞資本收穫了豐富的獨家項目來源，91%的已投項目由峰瑞資本領投，其中 49%為獨家投資。過去一年間，峰瑞資本 37%的已投項目來自外部推薦。10%來自 LP，60%來自互聯網高管，30%來自被投公司 CEO。

情懷和掙錢

2015 年 1 月中旬，峰瑞資本的第一次團建選在了北海道。晚飯前，嚮導為大家組織了一次集體活動。從會場到餐廳的這段路上，兩人一組，一人蒙著眼罩，一人負責牽引，彼此不能交流，以保證參與遊戲的人不提前預判身邊有誰在陪著自己。

1 月初北海道的雪齊腰深，路況也不樂觀，有時需要爬梯，有時還需要翻桿。這一路走了足足半個小時。

目的地是北海道的一間居酒屋。遊戲結束后的晚餐時間，田裡第一個哭了，接著是團隊哭成一團。他事後回憶，那個時間點是精神最緊繃的節點，過去幾個月的辛苦自不必說，未來也將有更多不可預期的困難。

「因為你不知道誰在帶你，但是你又沒有人可以信任，他如果不管你，你可能被車撞死。蒙上眼睛走路的時候，又會很容易讓人想起一些事情，這種狀況在當下的情景中，你必須無條件信任身邊的人。」

田裡想起來，當年在 IDG，合伙人周全就曾就跟大家反覆強調，VC 之所以要做成合伙人機制，這裡面最重要的事就是支持，當你走不下去的時候，我扶你一把，你痛苦的時候，講給我聽。

林中華認為，最近一年，李豐對他的最大影響是令自己「變得更有情懷了」，而他則負責提醒李豐「還是要把錢賺到手」。

李豐預留了二分之一左右的股權給整個團隊，包括投資團隊、支持服務體系、整個基金和管理公司。

以前在 IDG 內部會議上，合伙人章蘇陽曾說李豐「批評一個項目時往往一針見血，甚至能說到體無完膚，但他誇一個項目時卻毫無力度，誇不到點上。」

出來創業后，李豐越來越認同章蘇陽的這段話。他從前容易看到別人的不足，現在要做的是需要花更多耐心和心思去考慮別人做的不盡如人意之處，並且嘗試去理解和接受。過去一年，是李豐開始真正學習與耐心相處。

「一直以來我都認為自己很聰明，做事總能找到更好的方法。但是努力找更好方法這件事上，有時候會偏向找捷徑。但在建立價值的過程中，基本上沒有捷徑可言。所以聰明人在做一個基金或者創業企業，最需要克服的就是避免老去找最優路徑。」他說。

十年

十年前，李豐的第一間辦公室在北大西門，臨近海淀圖書城，那是他創辦的第一家在線教育公司，羅永浩也是其中股東。

十年後，羅永浩因為創辦鎚子科技而引發爭議。李豐曾對外提及老羅備受爭議的原因，認為他過往提倡的所有觀點都涵蓋了普世價值觀，他所努力做到的與眾不同，以及他希望世界遵循著邏輯公平和程序正義的方式運行。

這種評價中顯然也包含著李豐的某種自我解讀。離開 IDG 時李豐已經 42 歲，算「高齡」創業者，理論上，他已進入不惑之年。和老羅一樣，他仍然希望自己保有上述特質，並為固有業態帶來精進，這也意味著他要在自己身上克服這個時代並再次痛苦進化。