巔峰對話：用戶驅動企業發展 C2B造車推動汽車產業鏈重組

胡權：大概100年前福特提出：汽車只有一種顏色，就是黑色。只生產一種顏色的汽車也能把它賣出去，這代表了工業化當時最高的境界。但是100年之後，到了21世紀，消費者開始不太滿足於只是一種汽車型號或者樣式。

一些企業實踐者和行業實踐者開始探討，是不是可以有一種新的模式，比如C2B。這種解決方案就需要產業實踐者真正通過顛覆性創新來實現變革或者實現經營上的目標。非常榮幸邀請到四位專家來共同分享C2B相關的理念，首先請簡單介紹一下自己的企業情況。

樊友斌：我是做服裝的裁縫，去年去上汽大通跟藍總討論過C2B的事情，剛才徐總還有李教授讓我們收穫到很多東西。這個產業的發展跟每一個產品的發展是相輔相成的，我是廣東愛斯達的創始人，我們核心產品叫智能裁縫，它就是通過智能化的方法將一件衣服能夠72小時交到你手上，從我的理解來說，這個服裝是高度個性化，高度使用頻次的。

藍青松：過去幾年我們上汽的自主品牌乘用車榮威大家比較清楚，上汽大通成立五年，是上汽集團最年輕的整車公司，過去兩三年裡做了C2B業務的探索。

汽車行業100多年做的還是B2C業務，整車企業洞察消費者未來需求來定義產品，然後再花三年到四年把產品開發出來，再賣給消費者。等消費者的需求改進了，再通過年度車型繼續改進車輛。有些做大的改進，中期改型，原來是七八年換型，現在換型的速度快了，可能五年就換一個型。這種模式是B2C的模式。

在汽車產業鏈整個環節，從前把消費者放在中心，這句話是空話。C2B的模式，就是回到消費者為中心的原點，整車汽車的業務鏈實際上重組了，目前的業務鏈通過銷售部、市場部和客戶接觸，然後形成工程、設計、製造、銷售這樣一個閉環。

現在做C2B，整個業務鏈同時和消費者做數字化的直聯，這是互聯網給我們時代帶來的機會。這個做法在業務整個環節，產品定義階段在產品的測試階段，整個階段包括生產周期，都有機會讓消費者選擇。在產品的定義，在定價，在服務環節都有機會讓我們整車企業和用戶進行智聯。

上汽大通在過去兩三年的探索，也非常高興有機會在行業做一個交流。

陳玉東：我是負責博世業務的，今天談C2B，可能我們的定位是上汽這些企業能夠實現C2B運行模式的後面的供應商。

我們面對C端給OEM提供更多可以選擇的一些車上的功能，使得終端客戶有更多選擇。去天我們在做了900多億銷售，80%是B端。基本上希望未來消費者能夠拿到更多的產品，能夠滿足消費者個性化的需求來使得我們市場更加繁榮。

剛才也聽了李教授一些觀點，我有一些觀點是非常贊同的。剛才在底下也有一些觀點是非常不贊同的。關於未來峰值的實現，我們汽車界覺得2035年可能有點太晚了。我覺得昨天試飛的大飛機可能它的水平從國產化這一個指標來講，它可能相當於汽車業15年前的水平，國產化這個指標，但是它非常了不起了。

我也是非常自豪汽車業的，我相信上汽藍總也會感受到沒有供應鏈支持的話，C2B也是很難實現的。

陳安寧：我想像奇瑞這樣的企業，過去20年為的汽車產業做了一點貢獻，在現在快速發展的汽車產業中，我們乾的挺愉快，也挺自豪。我希望在我們整個汽車產業包括企業往前走的過程中，得到更多的朋友得到大家更多的支持。

胡權

胡權：我不知道各位是怎麼來理解這個C2B？每位企業家都有自己一個理解，希望結合各自的行業特別是自己的企業簡短地把這個概念跟大家分享一下。

樊友斌：我們企業2008年成立了，2009年做快速製造，面對小劑量的一個生產需求。在做的過程當中發現還有一個特點，我們服裝行業系統模式，一個是標準產品，一個是時效性很強的，比如演唱會或者馬拉松，再有就是定製化的產品。目前我是2006年就知道有定製化這個事情，到現在10幾年過去了以後，現在就我們這個行業裡面成衣比例還是超過95%以上。定製的這個比例非常少，但是什麼原因？跟社會的發展、信息技術真的有很大的關係。

定製和大規模製造是兩個不相關的產品，因為250年前我們不缺少定製。大規模製造業是工業革命開始時為了降低成本，讓消費者買到更合算的產品。為什麼把定製和大規模生產聯合在一起，是根據信息技術的發展。但是我要強調，我們現在做的是智能製造，定製的東西不一定是智能製造。但是智能製造是可以實現定製的，這是我們對產品的了解。

藍青松

藍青松：C2B那就是用戶驅動企業的發展，這個理念已經有很多年了。具體到汽車行業會帶來比較大的變化，剛才我簡單介紹了汽車行業為什麼原來是B2C，現在是C2B。汽車行業發展100多年業務模式到現在實際上是沒有變化，背後只是技術的進步，都是B2C的業務。

剛才我們博世陳總講他是B2B的業務，但是一旦汽車行業做出C2B，也就有機會讓零部件企業做成C2B了。我們最近做開放性零件，就是在網上供應商參與設計，設計好以後用戶直接選。這樣供應商在C2B業務環節裡邊有機會做成面向C端的品牌。就是說，供應商現在是整車企業做選擇，今後是用戶來選擇。

舉個例子，另外就是講C2B智能化定製，目前整車企業都是通過大規模生產來降低成本提高效率。大家做的模式都是這樣。但是背後什麼變化？就是技術進步的變化，尤其互聯網技術和計算機技術的變化。帶來什麼？整車企業能夠直聯每一個用戶。

我們開始做C2B業務以後，建立了我行@MAXUS的交互平台。就是和全網和用戶進行溝通。現在大概是每個月有2500萬人次的交流。收集用戶的數據和信息和我們交流的已經達到了兩億。互聯，尤其是移動互聯給我們這個行業產業帶來了非常大的機會。

上汽大通第一款SUV，去年在北京車展發布。就講我們做C2B定製一款車，當初開放18個應用點，就是要定整車的架構和尺寸。然後在整個設計過程，我們就讓用戶來參與驗證。一方面互聯網讓我們直聯幾十萬用戶讓他們反饋，讓用戶近距離觀察我們做什麼，他們的要求會在過程當中改變我們的設計。

今年上海車展發布的5米大型SUV。我前面講了在年度車型的時候，在下一步大的改進才會有大的改進，就是C2B的業務給我們帶來的機會，我們可以領先兩年做產品的改進，覆蓋更多用戶的需求。我們聽了用戶，用戶一定會選擇我們。

陳安寧：我們經常研究的是C方面的體會多一點。我想表達什麼觀點？客戶是上帝，但是上帝在很多主機廠、服務商、供應商來講，理解是不完全一樣的。我的體會是包括我們自身和自身內部的一些環節的部門，同時當然也有很多配套的企業，在B的方面還真正沒有理解上帝是什麼意思。

我的理解，第一，上帝永遠很難滿足，第二，上帝是永遠變化的，第三，上帝會懲罰你的。所以我們在上帝面前永遠要有敬畏的心態。我們行業目前還沒有走到這一點，如果走到那一點行業就比較成熟了。

大家能少忽悠上帝，多花點時間敬奉上帝，把上帝伺候好，忽悠客戶忽悠市場，表面上看上去很豪華內里品質卻很差的產品少做一些，這樣我們的產業會成熟得快一點。

陳玉東：剛才藍總和陳總講了，確實C2B來講，C在前面，肯定是客戶為第一，我們實際上也做一些，30%的業務是2C的。我們也在想是不是能夠開發一些面對C端的給OEM能夠選擇更多的一些功能和產品的定義。

所以說我們也在做這方面一些嘗試，比如說一些車上一些功能，現在大家都知道很多ECO通過互聯網來升級刷數據的，這種情況下我們也開發了我們的無限刷數據這樣一個功能，這樣需要什麼功能後台就能把這個功能開放，你不需要的時候可以把這個功能給屏蔽掉。這樣使得終端客戶有更多的選擇。這也是作為零部件供應商一個選擇，使得OEM，B端的客戶能夠滿足C端客戶的需求

博世對C端也做了一些嘗試，比如說在家電業，在京東上就做過一個活動，收集客戶在設計和功能上的需求，使得我們產品更多面向C端的不同的需求。我們作為供應商，積極站在我們的客戶的立場，使得最終的客戶能夠受益。

剛才陳總講了關於服務客戶這個事情，我也深有體會。我在汽車業做了30年，我一直做零部件。大概二十年前，你如果和博世接觸的話，很多人會有一個詞，博世很牛。這個牛有兩種含義，一個是博世的技術非常牛。再一個博世的人太牛了，不好接觸。

我們也是以客戶為中心，過去十幾年從我們公司整個驅動來講，過去一百多年一直是創新改革的公司，過去十多年做了非常多以客戶為中心的創新。以客戶需求為中心變革，所以說如果你在問在座的這些主機廠客戶們，我想大部分都會說博世產品很牛，博世的人還可以。

這也是以客戶為中心的表現，我們是希望我們的客戶，像藍總、陳總成功才能帶動我們成功，希望最終客戶能夠得利。

胡權：到了現在，就像剛才幾位老總講技術發生了一些變化，特別是信息技術，在我們這麼一個生產線上以及整個渠道商，供應鏈上都能開始了應用，就使得我們開始去探討另外一種經濟的原理，叫做範圍經濟。範圍經濟實際上就是說我每個人都可以按照自己的需求來做一個個性化的產品，而同時又能體現我一定的成本。並不是增加很高，這是我所需求的東西。我特別想問各位你們認為我們現在是到時間去做這範圍經濟，或者是大規模個性化定製已經到了什麼階段了？

藍青松：這是每次談C2B都不得不面臨的問題。上汽大通做C2B為什麼開始做。我們是上汽最年輕的種子公司，成立只有6年時間，一開始進入的市場都是比較小眾的細分市場，首先進入到這個寬體輕客市場，然後進入中高端MPV，上汽大通G10，在14萬到27萬元的範圍。小批量多品種，面臨的交付期比較長，零部件成本要高，就研究是不是能夠做智能化的設計，就是和用戶在線設計，然後和供應商在線做設計，同時預測用戶的需求。

當初我們在上汽內部做了一個創新項目，就是講房車的定製化生產、智能化生產，基於互聯網、基於大數據，基於我們和用戶的支點，後來做的過程發覺不只是房車，現在所有的車型都可以。而且我們發覺不只是在生產過程當中，我們可以在前期用戶調研過程當中就可以和幾萬用戶連接。

所以等到上汽大通想進入SUV市場的時候，我們想做什麼一款車？這就促成我們進入這個市場，不是用傳統的打法。

胡權：想顛覆性創新？

藍青松：實際上是做了一些顛覆，上海車展發布的時候，大家可以看到我們在用戶定價環節，開發了六大類，250多個選裝和改裝。把我們原來整車企業自己定義的模塊化用戶可以自由選配。想乾沒有乾的事情，上汽大通一定會把它干成。

胡權：您剛才提到了，實際上上汽大通進入這個市場還是從這種密集市場或者是比較小的細分市場開始進入的，特別是上汽大通目前主推商務車，大家也知道汽車有各種類型，是否大通在商務車這塊的探索可以應用到其他一些汽車種類裡面去？特別是目前一些比較家用的汽車。

藍青松：海外銷售占上汽大通的15%，汽車工業在增強，我們做了兩三代產品，只不過花了兩三年時間。但是積累還是比較快的。我相信大家在看看五年時間，三到五年面向微量，在智能化方面趕超的優勢。我們已經看到這種機遇。

胡權：在普通汽車裡面應用這種方式？

藍青松：現在這幾個產品上已經開始做了，六大類，包括在底盤、在動力總成，開放了250多種選配。這個背後是什麼？一個是用戶需求的了解。第二個核心能力是什麼？就是B端。整車企業做設計，這方面的能力不管是面向什麼市場，造車現有勢力、造車未來勢力等這些方面來講，大家都圍繞用戶的體驗來講，背後企業這個能力，內化的能力，沒有這個能力是沒法參與未來競爭的，這是未來競爭的一張門票。

胡權：看一下奇瑞的陳總，同樣的問題我想問，您是怎麼看這個規模經濟與範圍經濟的？您認為這種汽車市場是成熟到可以去做這種個性化定製了嗎？

陳安寧

陳安寧：小眾的業務應該可以。汽車市場的核心特點還是規模市場。這個發展過程中隨著產業鏈的成熟和擴張會出現各種小眾的業務模式。這種個性化的定製我認為是必要的。實際上很多方面做得還不夠。真正的大規模的主機廠和採集業還是做准客戶群的規模需求。

數字化、互聯網信息化、大數據給我們對於客戶和市場的理解、溝通、通訊帶來的很多效率上的質變，但是我們的業務模式的本質沒有發生變化。我個人不認為現在到了規模化服務模式顛覆性改變的時刻。客戶還是客戶，規模化的消費品的需求還是規模化的消費品需求。

回到前一段講的，上帝還是上帝。他的本質是沒有改變的。是不是未來會有顛覆性的消費者競銷模式和服務的改變，我想有可能。但是目前來說核心的分銷、服務、客戶的對接模式還沒有改變。

在小眾的市場，小眾產品可能有很多創新的方式。我們面對主要還不是這樣的市場。所以我覺得要把數字化、信息化、大數據用好，要真正地用好對客戶有效精準的服務。但是說已經走到了完全個性化，好像現在還早一點。

胡權：我們看得出來，各種產品談C2B都要結合自己產品來說。除了汽車，服裝這些行業樊總也做了探索，你們覺得服裝到個性化定製的時間了嗎？

樊友斌

樊友斌：我首先服裝行業它滿足是個性化生產的時間節點，應該是在2017年-2018年大眾爆發對C2B的置疑聲中做出來的。他認為定製是小眾化，C2B對用戶服務一個提升一個升級，真正指導管理人的一個提升，用八個字總結就是「符合人性、滿足個性」，只有人性和個性面前，當然用戶的需求選擇你肯定是對的。

胡權：通用汽車在歐洲開始定製市場業務，當時說了一句話，為什麼要定製這個市場，因為在歐洲市場沒有多大規模效應，不能實現一定的量，而這需要大量的供應商來配合。

這是汽車行業非常大的一個難點，也就意味著C2B這件事情有兩個挑戰的，第一個，本身自己是有沒有這種柔性的生產線？或者要滿足C2B規模或者完全個性化的定製，首先意味著大家要投錢了。第二個這個市場到底有沒有那麼大需求？如果本身沒有那種個性化的需求就面臨這種挑戰。

各位覺得GM應該怎麼做？難道不應該也按上汽大通的做法做C2B？是不是歐洲的人就不喜歡這種定製化？還是別的原因。

陳玉東

陳玉東：C2B這件事情實際上一直在做，只是個性化定製有多深度而已。比如說大家也知道你買車都有選裝，只是你選裝的是4個選裝，還是400個選裝，還是4000個選裝。藍總講了他們做得比較極致，他們當然不說是定義階段，肯定從客戶端需求，這個我覺得他們做得非常好。

再一個，最終落到生產的時候，有多少個變數。以前每個車型可能有四種，經濟型、豪華型、舒適型、運動型，幾個選裝就結束了。現在製造技術的升級、智能化的升級，信息技術以及整個生產系統、控制系統的先進性，使得大變數的選裝成為可能。所以客戶的定製也有幾百個變數在那裡的時候，對你整個供應鏈整個生產體系、工廠控制體系、銷售體系都是一個考驗。當你有這個能力的時候，那你就是這樣一個做法。

所以說就通用這件事情，他們為什麼撤出歐洲，我沒辦法講。對於C2B來講，是從一開始的四個選裝走向四百個選裝。

胡權：市場稍微特殊點？用戶更接受個性化定製？歐洲相對消費者成熟一些，不容易提出這種變化？

陳玉東：從我個人感覺來講，我覺得的客戶是比較願意接受新的功能、新的造型，人喜歡花哨的東西。而國外的人相對而言保守。你可以看從移動支付到整個互聯網生態現在都走在前面了，就是因為人確實對新奇性和好玩的東西有追求。對很多產品是非常熱愛和有這樣一種好奇心在那，所以說可以這樣做的。

胡權：GM退出歐洲市場你們怎麼理解這個事情？

陳安寧：GM不是我們競爭對手，不知道怎麼回事，它退出我可以進去，我可以接它的客戶。開個玩笑。

過去五年客戶市場發生了一個核心的變化。自主品牌，品牌和外資品牌都在爭奪同一個客戶群。在這個五年之前這兩個爭奪的客戶群是相對分開的。現在實際上GM在的價格有的比奇瑞價格還便宜。你查查他的價格，下到村裡的，有這麼一個情況。

這是一個好的現象，自主品牌和合資品牌正在服務同一群人群，另外給我們增加了信心，的客戶真正開始接受的品牌。我想品牌也好，GM也好，他們贏得這些客戶群的方式並不是用定製來做的。

實際上面對三四五線城市或者是鄉村的客戶，大家買車的方式很多情況，除了一些小眾的人，都是說過節前二十天開車回家，三個月就定製一輛八個月提車的這種情況非常少。所以我還是效忠我的客戶，我還是要去到客戶群最大的地方。

我們有定製的工作內容，有定製的配置，並不是沒有。但是我還是想的核心客戶群，包括通用這些規模比較大的企業在，它主要的規模還是來自於非定製的客戶。所以產業鏈非常長了，做好了大家都有一份，的規模足夠得大。

我想也是隨著市場快速發展和成熟，以及剛才我講的這些現象，大家逐步逐步對汽車產業和消費市場認識也越來越成熟。

胡權：因為C2B含義意味著我們做大部分定製，如果不是商業秘密可以跟大家分享一下。這樣做C2B之後，成本到底增加多少？

藍青松：C2B做了以後主要的成本對用戶來講是不增加的，除非是即刻定製，定製的範圍超過了目前的覆蓋。用戶為他認為的價值買單，這也是C2B的過程。

胡權：您講的是最後產品的價格，我想問成本價格。

藍青松：成本的增加實際上是什麼？總的成本應該是說是什麼？稍微增加一點。智能化定製是整個後台一個體系能力和一個數據化數字化能力。

胡權：服裝行業也同樣的問題，會增加多少成本？合算過沒有？

樊友斌：準確地告訴大家，服裝從傳統製造，個性化定製的話會降低15%。

藍青松：C2B業務這個支持，最大的支持是一個大數據的平台。底層是一個大數據，數據的收集應用，大數據的應用是模型的分析。如果講的稍微再一點，一定的數據就是智能了。這些方面是比較花錢的。

胡權：總的來講這是一個投資。

藍青松：後台計算系統以後操作功能為理解為什麼？第一次裝備生產，他沒有裝備的零件。這些技術都是成本不高，但是效率空前提高，而且在某些環節成本是大幅下降。

胡權：能說一個數據嗎？

樊友斌：大概10%左右。

藍青松：我相信汽車行業的定製化一定和服裝行業一樣，很快就到來。

樊友斌：C2B是一個環境造成的，這是需要一個過程的。

胡權：謝謝各位嘉賓！