領導讓我當組長，干不幹？

收到一封網友來信：

核聚老師，我是做廣告設計公司，有個抉擇的問題想請教你： 我們公司，設計有分初、中、高、資深，四個級別，高級和資深是設計輸出做模板的（歸屬品牌部），而中級是半設計半套版、初級是純套版（即設計助理），（初、中級歸屬電商平台使用）.現在我所處項目組的設計人員使用分配狀況，一個平台對應相應的設計師，但由於資源分配不均，造成有些平台的設計忙有些工作不飽和、很空閑.我屬於中級設計，昨天運營總監和設計總監找我，說我們的人員分配形式將於1個月後進行大改革，平台設計師可以相互調用（哪裡需要哪裡用，不再局限於平台）.建議我當小組長，但基於我初來乍到新公司，對公司的人員架構、人際關係不熟悉、其他設計師的設計水平不熟悉，怕調動不了人員工作，我還沒給領導們出明確答覆。

想請教你我該出於什麼判斷自己能不能當這個組長？

當了組長之後，又該如何運營這個小組的？對上級、對下面如何銜接處理？

我的回復：

第一，立即，毫不猶豫的答應下來，當組長；

對任何一個事物的熟悉永遠都在過程中，永遠都沒有終點。

此刻，機會最重要。快速成長的機會最重要。壓力會讓你的學習速度、學習質量快速提升。迅速在打怪升級中進階。即便進階不順利，你至少知道要升級眼下要打怎樣的怪物，需要怎樣的裝備和技術。

在學習中學習如何學習；

在戰爭中學習戰爭；

在工作中學習工作。

永遠如此。

研究所的時候，老師讓我投入一個課題研究，我說我得先打好基礎。老師問：什麼是打好基礎？我想了半天，沒想出答案。我想過我要讀許多基礎著作，等等。但是，我的確不知道什麼是打好基礎。

實際上，只有做一件具體的事情的時候，你才知道做那件事情的基礎是什麼。於是，做事情的時候打基礎。這樣，當你做成了一件事，你一定打了基礎，而且是實在的。當多做一些事情之後，你打得基礎更廣泛、更紮實。就是這樣。

如果我們想準備好了再去做一件事，就會很容易落入陷阱，那就是：永遠在打基礎。恐怖的事，你永遠都不知道什麼叫打好了基礎。於是，落入了死循環。

第二，立即研究相關案例。

例如，韓都衣舍小組制案例，洛可可的案例——很牛的設計公司。

韓都衣舍能快速擴張到今天的規模，並且一直都在賺錢，核心就在於他的產品小組制。這才是真正支撐其前台每天五六十款、一年近2萬款新品的快時尚模式的關鍵所在。而「小組制」，是在一次次對問題的解決中逐漸成形成熟的。

越來越多的創新公司開始崇尚扁平化管理，而已經有電商開始嘗試用「小組制」的模式去讓管理扁平化，快速化，自主化。

類似小組制的公司還很多，有些是巨牛的公司，有時間再找幾個案例。相互參照。先把人家的故事能講清楚，再去做理解和提煉的工作。

運營期間遇到問題，要形成自己的明確的判斷，要有明確方案，同時，要及時請教，跟領導請教、跟同事請教。有疑問、有盲區很正常，所有人都是如此，不懂裝懂就麻煩了。不求完美，但要快速迭代。迭代的意思就是，不斷把想法付諸實踐，根據效果和其他反饋，修正、改進、完善。追求明確的進步，和進步的步伐。

第三，你們的公司改革的大方向是順應潮流的，大勢所趨，不改會死掉。

大勢所趨是因為互聯網使得商業競爭透明化、白熱化，以及人性的本質特徵決定的。

你優先做好準備，有助於你再這個公司的發展機會最大化。

以上建議都是出於讓你的能力得到最大化提升和機會最大化的提出的。

僅供參考！

你根據實際情況做決策。

留言再問：

請問老師，案列該如何研究？什麼是重點？通過這些案例吸收什麼？該如何運用到工作或生活中？可有過往或他人經歷分享？

回復：

先把人家的故事、把案例的過程能講清楚，再去做理解和提煉的工作。故事講清楚了，你自然就知道該吸收什麼，什麼是重點，如何應用等等。

我所有的文章都在分享這樣的學習與應用的經歷。

接下來比較好，認真搞一番事業，我自己就是個反面列子。老闆讓我做店鋪店長， 我一直沒有啥自信，沒有同意，後面在其他崗位上，業績也不突出，公司調來調去，左右都不順，跟混日子過的沒區別，那種感覺很難受。