在巨變的環境下，企業如何獲得可持續增長？

01 實現可持續增長是一個最大的挑戰

面對充滿變化的環境，企業總要找到一條出路。在以往的研究中，學者和企業家都把企業的增長排在了第一位。充滿競爭的、變化的市場，對企業提出了五個方面的問題：

第一， 市場成熟度要求企業回答什麼是增長的驅動因素；

第二， 全球競爭的環境需要企業回答在哪裡競爭和如何競爭；

第三， 產業在不斷地成長和合併的時候，產業合併的方向就決定了企業必須回答應該退出哪項業務；

第四， 全球資源的競爭要求企業必須回答它的經營重點應該放在哪個發展機會上；

第五， 新技術要求企業必須回答怎樣才可以使增長持續下去。

事實上，這五個問題正是企業領導者必須回答的問題，其核心就是如何保持可持續的增長。

02 前提條件是建立四種能力

在企業發展過程中都會面對一個最大的挑戰，即如何實現可持續增長。

從理論上講，一方面，企業承載著很多人的夢想和價值，所以人們會努力保持企業的可持續；另一方面，企業的組織結構與治理結構，讓企業有持續下去的可能性。

但是，我們還是不斷看到企業無法保持可持續的增長。研究那些持續增長的企業，會發現對於企業來說，如果要保持持續增長，其關鍵之一是要在核心業務基礎上建立四種能力。建立了這四種能力的企業，就具有了可持續增長的前提條件.

（一）第一種能力：市場核心能力領先

（二）第二種能力：盈利能力比較強

很多時候，企業具有了這四種能力，但依然無法持續增長，所以持續增長對於所有的企業來說還是一個巨大的挑戰。但是沒有這四種能力，企業存在的可能性都出問題，更加不要說可持續增長了。只是我們還要探討的是，在此前提條件下，企業還需要做出哪些努力？

03 根本沒有朝陽或者夕陽行業

科爾尼有一個價值增長的邏輯，科尼爾的調查顯示，無論在什麼樣的環境下，不管哪一個行業，總有企業會超過平均價值增長。也就是說，其實不存在夕陽或者朝陽行業，在任何一個行業裡面都存在超過平均價值增長的優秀企業，而且為數不少。

我要表達的前提可能大家已經明白了，我想說的就是企業所面對的環境的確是非常殘酷的，我們也的確進入了被顛覆的時代。在這個巨變的時代中，企業的的確確非常困惑，所有的行業都會面臨巨大的挑戰。

目前企業所遭遇的情形是，內生增長遇到了很大的挑戰，消費升級、產能過剩等都對企業提出新的能力要求。同時，企業管理者發現併購不是那麼容易做，大部分的企業都遭遇到同樣的挑戰。

04 關鍵是實現價值增長

在任何環境下都可以保持增長的企業，其核心是與顧客在一起，擁有為顧客創造價值的能力。所以，迎接環境挑戰的關鍵，就是實現價值增長。這需要企業尋找到實現價值增長的解決方案，需要企業累積自己的能力。

如果要實現價值增長，就必須回答兩個問題：

第一個問題是企業應該在哪裡增長？

這個問題的答案是要在兩個方向上做出考慮和選擇：一個是市場區域，另一個是產品和服務。

第二個的問題就是企業到底如何增長？

從兩個角度來看，一個是企業的資源從哪裡來，另一個就是企業的經營重心在哪裡。企業增長其實主要也是來源於這兩個部分。

05 可持續價值增長的步驟

我想我還是應該為大家再貢獻一點價值，我們繼續往下分析，我們可以按照下述步驟來實現可持續價值增長。

第一個階段。企業最重要的是要突破企業內部的職能性瓶頸，我想大部分國內企業都會存在這個問題。在企業內部，最大的妨礙莫過於「屁股指揮腦袋」，因為這種現象就是職能性的瓶頸。

第二個階段。企業遇到的是業務的障礙。我覺得國內的企業在這個方面遇到的困難更多，因為我們的大部分企業在業務的定位上並沒有分析市場定位，不知道市場定位是什麼。這個問題不解決，我們也是不能增長的，這是第二個障礙。

第三個階段。企業遇到的第三個障礙就是企業的核心競爭力。在這一點上，我強調企業的價值取向與產品、與核心業務之間是可以配合的，後面我會講具體的解決方案。

第四個階段。最後一個當然就是企業的核心能力能否發揮，當企業核心能力能夠發揮的時候，企業就實現了持續增長。

這就是標準的、實現可持續增長的步驟。

06 努力的方面

業務關鍵驅動因素價值分析方法可以助我們一臂之力。任何一個企業如果想得到經濟利益，就需要知道兩個方面的意義：投資規模和投資回報率。

我們真正面對顧客時，顧客就是需要你去滿足他的需求，實現他的價值。對顧客來說，企業賺不賺錢他並不關心。所以我們要從企業賺錢這個點一直往回推，推到顧客關係層面來理解。

最終的結果是企業賺錢，但是解決的問題是顧客關心的問題，這也就是最後一個層面，深層的價值驅動的部分。

尋找價值驅動，需要企業能夠真正理解顧客，基於顧客的視角看待問題。做到這一點，需要企業從以下幾個方面努力。

（一）真正了解客戶需要什麼樣的產品

比如，在今天的市場當中，我認為互動價值可能是最重要的。在巨變時代，如果想獲得互動價值，那麼從業務當中創造價值的第一件事情，應該就是關注產品和產品意圖。在關注產品和產品意圖的過程當中，我們特別要關注的就是產品的生命力，就是產品為什麼有生命力。

（二）顧客要什麼，你應該給他什麼

我特彆強調顧客生命周期而不是企業生命周期，也就是說，企業要考慮在這個市場上確定自己的地位是什麼，就是顧客要什麼，你應該給他什麼。

所以我一直在想，理解顧客生命周期，需要從哪裡來，其實就是從兩個角度來。一個角度就是顧客細分，不是去尋找新顧客，而是把顧客新的需求細分出來，這是我非常強調的一個部分。

另一個角度就是顧客的內部價值鏈。

研究顧客價值的時候，不要讓顧客適應你的產品，而解決顧客適應的過程就是你價值創新的任務，這恰恰是企業經營要做的。

（三）企業經營需要發揮協同效應

企業經營需要發揮協同效應。在這個巨變的時代，最重要的經營價值就是促進同行或者非同行之間的共同成長，然後滿足顧客所有細分的需求。

這就是我想幫大家回答的，在巨變時代，企業到底應該怎樣創造價值。如果我們要創造價值，就要從三個角度去做：一是從產品本身去做，二是從顧客內部細分價值去做，三是從擴大整個行業的協同去做。

07 具體行動的六點建議

要真正地了解你的顧客需求是什麼，並著力於我們怎麼樣滿足顧客。如何去做呢？歸納如下。

（一）重新認識我們的用戶

我們應站在用戶自身的內部價值上去認識我們的用戶。

（二）我們與用戶之間是一種戰略性的關係

我們與用戶之間一定是一種戰略性的關係，而不是一種所謂的交易關係或者服務關係。

（三）培養用戶做標杆

要培養用戶做標杆。不要全面鋪開，而是拿一個地區，甚至一個用戶來做，然後複製這種關係。

（四）產品以價值定價，不要參照同行定價

市場不代表顧客，比如很多行業都設立VIP客戶服務，這些大客戶會得到很多積分，給用戶提供這種積分兌換獎品的服務有沒有用？有用。這個市場需不需要這個方法？需要，但是這並不是每一個顧客都需要。所以大家記住，市場跟顧客不能等同。我們一定要用價值定價，你關心的應該是顧客的價值，而不是其他。

（五）產品與系統之間的關係

必須讓整個產品的條件轉化為整個系統的條件才行。企業真正的核心能力是企業戰略最後變成市場行為的能力，從某種意義上來講，也可以說是內部的核心繫統，像沃爾瑪或者微軟等很多企業都是我們要學習的榜樣。

（六）你的品牌資產一定要有親和力

現在的人都很脆弱，我們的顧客是非常需要別人喜歡他的，所以一定要注重親和力。

以上是我認為在這樣一個環境下，應該著重去做的幾點。我希望，我們所有的企業都能夠在這個時代找到自己的成長特性。

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