互聯網金融時代商業銀行轉型戰略

近年來，互聯網日益成為社會變革的先導力量，深刻改變著社會生產生活方式。與傳統銀行業相比，互聯網金融具有資金配置效率高、交易成本低、支付便捷、普惠性好等特點，打破了傳統銀行業的時空限制，給人們帶來了前所未有的高效、便捷的用戶體驗以及更具可得性的實際利益。與此同時，互聯網金融與傳統銀行的業務邊界日趨模糊，通過長尾效應、迭代效應和社區效應等途徑衝擊傳統銀行的經營模式與運行格局，弱化銀行中介職能，加速金融脫媒，擠壓盈利空間。因此，各銀行需要重新審視自身的優勢與短板，從技術創新、組織架構改革、信息管理、風險控制、用戶體驗等方面尋求突破口，儘快實現轉型升級，以應對互聯網金融的發展浪潮。互聯網金融對傳統商業銀行提出新挑戰(一)商業銀行弱中介化。互聯網技術拓展了支付方式和渠道，衝擊了商業銀行的支付中介地位。電子商務的發展，催生了支付寶、財富通等一大批第三方支付平台，其更為快捷、開放、人性化的支付體驗以及將商務、理財、物流、結算等環節高度融合的特性，割裂了銀行和終端用戶的直接聯繫，吸攏了越來越多的支付需求，動搖了傳統銀行的支付壟斷地位，銀行從原來支付體系中的唯一主體演變為目前電子支付鏈中的最末端。(二)收入來源受威脅。隨著第三方支付和網路信貸服務內容的不斷增加，商業銀行傳統信貸業務和中間業務都面臨新的競爭。首先，商業銀行傳統利差的盈利模式受到威脅。儘管P2P貸款、餘額寶等理財產品主要針對的是電商交易平台上的中小企業及個人客戶，尚未觸動商業銀行的傳統利息收入鏈條，但隨著互聯網金融業務的不斷滲透，面向國有大型企業、政府機關等優質客戶的網路借貸模式一旦誕生，將直接導致銀行優質客戶流失，嚴重影響傳統商業銀行的資產收入。其次，商業銀行的中間業務收入受到威脅。隨著第三方支付範圍的不斷延伸，商業銀行經營的部分中間業務被逐步取代，威脅銀行的中間業務收入來源。按照相關規定，互聯網企業可以進入網上或者電話支付結算、部分銀行卡業務、貨幣匯兌等領域開展金融服務，如收付款、轉賬匯款、電費繳納、保險代繳、手機話費繳納等結算和支付服務，客戶都能通過第三方支付來解決，且運行成本更低。因此，互聯網金融會搶佔傳統商業銀行中間業務市場，而且隨著互聯網金融的發展，其提供的金融業務創新步伐也在不斷加快，進一步威脅傳統銀行的業務模式，這些都會導致銀行業中間業務盈利空間不斷被壓縮，甚至可能會被互聯網金融完全取代。(三)客戶粘性降低。互聯網金融市場中的客戶一般都是主動尋找適合的網路平台，具有開放式網路平台、提倡互動式營銷、重視客戶個性化服務體驗、金融服務與互聯網移動通信技術高效融合,可以看做是互聯網金融相較傳統銀行業來說最為鮮明的特點。而商業銀行面對激烈競爭，推出的客戶策略一般都只強調優質客戶，且在信息收集、市場定位、個性化營銷服務等方面缺乏有效技術手段，很多大型商業銀行並不能完全滿足小微客戶的金融服務需求。而互聯網金融卻依靠其獨特的信息處理、雲計算、結算支付等移動信息技術手段，針對客戶尤其是小微客戶提供個性化的金融服務，這無疑對很多被傳統銀行業忽略的小微客戶極具吸引力，而且高效的互聯網金融營銷模式迅速吸引了大量的客戶群，具有較強的客戶粘性，這是長尾效應的現實體現。同時，隨著互聯網技術的飛速發展，移動終端的普及，加上商業銀行在金融市場上脫媒的現狀，商業銀行原有客戶群體很可能成為互聯網金融市場的目標客戶和潛在客戶，最終造成商業銀行客戶群的大量流失。商業銀行轉型升級戰略選擇(一)以創新作為商業銀行轉型升級的驅動力。以創新作為轉型驅動力，將是傳統銀行未來可持續發展的不竭源泉。商業銀行的創新實踐，應將重點放在業務流程、渠道交付和IT技術等方面，加快推動業務盈利模式的變革。互聯網、雲計算和大數據的技術創新以及電子產品智能化革命帶來的核心技術產業化創新，驅動商業銀行將傳統金融業務與活力創新因子相結合，尋找新的發展動力和發展方式。客戶行為習慣的網路化、智能化，驅動商業銀行不斷完善與客戶的關係，以更加人性化、便捷化的服務方式以及設計滿足和提升客戶體驗度。因此，商業銀行轉型的重點是在降低風險和提高效率的基礎上，由低融資成本和規模資產不斷向服務創新和品牌價值轉型。首先，運用平台思維，創設新型業務平台，集聚關注眾多閑散用戶，佔領金融競爭的制高點。商業銀行的金融平台搭建要緊緊結合用戶最為關心的生活現實和財富管理需求，通過與第三方合作打造包括支付平台、融資借貸平台、供應鏈金融平台、電子商務平台以及同業業務平台在內的互聯網交易平台，以互聯網廣聚各類生活資源，帶動聚集流量，通過提供豐富而具有競爭力的交易品種來實現用戶財富增長，提升互聯網金融平台活躍度，增加平台粘性。其次，利用大數據技術實現雲計算，將互聯網、移動終端和物聯網融合。通過數據採集分析客戶風險癖好和投資偏好，細分目標客戶群，並運用到金融產品設計、風險監測分析、營銷效果評測、績效考核等方面，實現金融信息的透明化、貸款的統一化、支付的虛擬化，實現資源共享最大化。(二)以組織架構改革作為商業銀行轉型升級的支撐。商業銀行傳統組織結構存在機構層次多、管理跨度大、部門分工不明確、職能交叉重疊、溝通成本高等問題，在原本市場跨度過大、經營範圍過寬的經營模式下，冗餘的組織架構導致金融資源配置分散、管理效率低，市場響應慢、風險控制不力，無法適應新金融生態環境的發展。而互聯網技術的發展，使傳統的「總行——分行——支行」制組織管理體制將逐步被扁平化、信息化和集約化於一身的「總部——前台」(點對點)式組織管理體制所取代，整個銀行業將呈現出金融服務無網點化、消費支付移動化和業務模式垂直化三大新態。因此，傳統商業銀行的轉型升級必須以組織架構改革支撐，融入互聯網思維，通過理念創新、模式創新、流程創新，進行組織管理體系的再造，以「總部——前台」(點對點)式的組織管理構架改造總分行制組織管理體系，從低效能的粗放重型經營模式向內涵集約式的輕型發展模式進行轉變。首先，打造輕型化組織框架，建立由信息中心、決策中心、風控中心、產品研發中心和大數據處理中心五大管理中心組成的總部管理中心，通過對前台的縱向管理促進各中心的信息資源共享，加強總部對物流——資金流——信息流的管控權力，並協同配合向前台提供更高效的業務支撐，實現「中心化作業，流程化管理」的集約運營模式。其次，構建輕型化業務系統。在公司金融業務方面，注重調整資產結構，充分利用資產證券化手段提高資產周轉率，保持資產運轉的輕型化。在個人業務方面，注重資產的管理與安全性，向個人理財、養老金融和遺產管理等具有廣闊發展前景的領域拓展。通過不斷細化各項業務細則，將輕資產與輕經營模式、輕組織框架與流程進行結合，打造輕型個人業務體系。最後，採用計算機智能與人工智慧相結合的前台服務模式，提供計算機終端自助服務支持和營銷人員的智力服務支持，以延伸服務、疊加服務的方式滿足客戶不同應用場景下的金融需求，加大客戶粘性。(三)以大數據管理作為商業銀行轉型升級的引擎。大數據的高速發展，使銀行業的客戶數據、交易數據、管理數據等均呈現爆炸式增長，這要求商業銀行必須提高對各種數據價值的深度挖掘能力。通過數字化手段對數據和信息進行整合與分析是商業銀行進行精細化管理的發展方向，因此，管理層應通過頂層設計提高大數據理念的戰略高度，充分認識大數據資源在商業銀行戰略轉型中的重要地位，以大數據作為推動銀行改革創新的內在引擎。首先，全面整合銀行內外部數據，搭建商業銀行大數據平台。大數據背景下，傳統資料庫已無法滿足大量半結構化，甚至非結構化數據的處理要求。因此，必須加快建立商業銀行大數據分析平台，整合銀行內部自然數據，協同外部社會化數據，完善大數據環境下的銀行數據分析，提高銀行決策效率。其次，在統一的大數據平台的基礎上，深入挖掘客戶信息，形成統一的數據化客戶管理。樹立「以客戶需求為導向」的經營理念，深入分析客戶行為和生活形態，勾勒客戶整個生命周期的價值曲線，洞悉客戶在金融產品、信貸、消費等方面的需求，分析客戶流失的原因，並在此基礎上有針對性地制定全流程的客戶經營策略，並應用數據分析提升客戶經營策略的持續優化能力。(四)以風險管理作為商業銀行轉型升級的保障。由於信息不對稱以及「羊群效應」的存在，金融創新活動在提升效率的同時，同步以傳導效應放大風險。新的網路金融機會必然伴隨著新的風險，新的風險主要不是互聯網安全和金融網兩網各自獨立的風險，而是兩網交織外加商務網、社交網等多網結合，構成風險倍加的特殊性風險。因此，需要根據運營模式和金融風險的起源，將傳統金融風險管理模式與新型互聯網平台相結合，探索新的風險管理模式。首先，採用數據分析技術實現風險精細化管理，通過大數據手段對客戶動態行為以及客戶靜態財務數據進行分析，量化用戶違約可能性，既有助於對用戶實施精準貸款定價決策，又能有效地進行風險預警。銀行還能通過對所有潛在風險的量化分析及精細化管理，降低銀行的風險暴露成本，實現資本使用效率的最優化。其次，構建橫向合作監管體系，提高在線金融監督。聯合互聯網金融企業與商業銀行以及相關金融產品的發行機構建立有效的合作監管機制，加強資金流向監管。