2018北京科技大學公共管理考研初試科目

一、北京科技大學公共管理考研參考書目

1、管理學原理《管理學》高等教育出版社,2000年版 周三多主編、陳偉明副主編;

《管理學》人民大學出版社(第7版),2004年版 [美]羅賓斯等著,孫健敏等譯2、行政管理學《公共行政學》(第三版) 北京大學出版社2007年版 張國慶主編;《西方公共行政管理理論精要》人民大學出版社2005年版 丁煌編著;《當代政府與行政》中山大學出版社2002年版 魏娜、吳愛明

二、北京科技大學行政管理考研初試科目

①101政治理論

②201英語一或203日語

③621管理學原理

④841行政管理學

三、北京科技大學行政管理研究方向：

01行政學理論

02當代公共管理

03公共政策分析

04行政領導與行政決策

05基層政權建設與社區管理研究

06人力資源管理

四、歷年考試情況分析

我對12-16還是有一定的了解，也做了相關的總結。下面我說以自己的感覺。北科行管專業考研試題較為靈活，需要積累的知識也很多，卷面大概有30-40%是自我發揮題，在參考書上找不到。一般會有一門較難，一門簡單。但是作為外校生，一般專業課要考到230以上才可以的。進入複試的排名一定要高點，被刷下來的幾率就小了。

621和841考試題每年都會出周三多和張國慶書中緒論部分的題，一定重視。621試題可以看出，周三多《管理學》的領導和激勵這兩章是出題的熱點。841張國慶《公共行政學》，公共財政學可以先不用看，不是重點。最重要的是行政權力（非常重要，每年都會出）、行政責任、現代政府能力 、人事行政、當代行政改革、西方國家行政改革的理論背景（非常重點）

本校生一年會有3-4個人參加統考，對於外校生來說壓力還是很大的，因為他們進複試就基本會要的。所以作為外校生，一定要考到前幾名。本校生複習時間也就三四個月，初試分數不會太高。

最後請大家關注三位老師的論文吳群芳、唐德龍、楊志雲。三位出題老師

在這裡我建了一個北科大行管的考研Q群，群里上傳了歷年題、狀元精品講義，後續的最新資料我也會整理好了及時上傳的，祝大家學習愉快，有問題可以及時給我留言，群里有很多大神哦~群號：252725818

北京科技大學公共管理考研筆記

組織

第十章 組織的基礎

1、組織結構 組織的框架體系，表現為複雜性，正規化和集權化的程度。

組織結構成分：（1）複雜性─指組織的分化的程度

（2）正規化─指組織依靠規則和程序引導員工行為的程度

（3）集權化─指組織決策制定權力的分佈

（4）分權化─決策制定權力授予下層人員

組織設計 ―――設立或變革組織結構.

2、組織設計的基本概念 －(組織設計經典原則)

①勞動分工:個人專門從事某部分活動而不全部活動

優點：體現在經濟效率性方面,它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用；在不斷重複中，技能得到提高，時間得到有效的利用；在不斷重複中，技能得到提高，時間浪費得到減少，培訓變得更加容易，花費也更少。

缺點：導致人員非經濟性，過度的勞動分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品，常曠工和高離職流動率。

②統一指揮,下級應當時一位且只對一位上級直接負責。

③職權與職責

⑴ 定義

職權 管理職業位所固有的發布命令和希望命令得到執行的這樣一種權力

職責 成分派的活動的義務

直線職權 給予一拉管理者指揮其下屬工作的權力

指揮鏈 從組織的高層到基層的權力流

參謀職權 支持,輔助和建議直線主管的職權

權力 影響決策的能力

⑵ 傳統的觀點

1、組織中所固有的權力是影響的唯一源泉

2、職權與職責對等(職責 行職責 終職責

3、職權關係形式 直線職權 參謀職權

「直線」一詞兩種定義:

①區別直線職權與參謀職權

②區別直線管理者與輔助管理人員－直線管理者指對組織目標的實現具有直接貢獻些組織職能的管理者。

「直線」兩種定義關係：說明了該同的兩種不同觀察角度,每個管理者都對他的下屬擁有直線職權,但並不是每個管理者都處於直線職位中,後者的確定要取決於該項職能是否直接貢獻於組織的目標。

⑶ 現代的觀點：

1、權力未必與一個人在組織中所處的地位完全相關,職權不是影響力的唯一源泉.

2、權力的來源基礎

強制權力 一種依賴於懼怕的力量.

獎賞權力 帶來正確,有利結果的權力.

合法權力 與職權同一概念.

專家權力 來自特殊技能,知識,專長的一種影響力

感冒權力 對所擁有人獨特智謀或個人特質的一種確認.

職權與權力的關係：職權是指職位中固有的權力，而權力反映一個人能影響決策的各手段，其中包括正式的職權，職權與合法權力是同義詞，但一個人可以擁有強制，獎賞，專家或感冒的權力，而不需佔有一個職權的職位，所以職權實際上是權力的一個子集。

權力維體比喻說明1、一個人在組織中普及得越高,他與權力的距離就越近

2、未必有職權才能產生權力,(可以向權力核心內圓作水平移動而不必向上長遷)

④ 管理跨度 管理者能夠有效地直接指揮的下級數量

傳統的觀點：1、隨著管理者在組織中職位的提高,管理跨度減少.

2、主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制.

現代的觀點：1、管理跨度意味著一個管理者有更多的下屬向他(她)彙報工作；一個管理者能有效監督的下屬人員越多，管理費用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。

2、管理跨度權變因素：①下屬的成熟度②下屬工作地點的相近性③任務的複雜性④下屬工作地點的相近性⑤使用標準程序的程度，組織管理信息系統的先進性⑥組織文化凝聚力⑦管理者和管理風格

⑤ 部門化

⑴傳統觀點 1、組織中的活動應當經過專業化分工而組合到部門中

2、選擇部門化方法需要反映最有利於實現組織目標和各單位目標的要求

部門化分類：職能部門化/產業部門化/顧客部門化/地區部門化/過程部門化

⑵現代觀點 1、古典學者所建議的劃分部門方式大部分或全部繼續在許多大型組織中得到應用

2、出現新趨勢：（1）顧客部分化越來越受到高度重視（2）跨越傳統部門界限的團隊的採用,正使原來僵硬的部門劃分得到補充。

2、組織設計的一般模式:

①機械式組織(官僚行政組織)：是綜合使用傳統設計原則的自然產物，表現為高度的複雜性、正規化和集權化。

②有機式組織(適應性組織：表現為低複雜性,低正規和分權化。

3、組織設計的因素

①戰略與結構

「戰略決定結構」的觀點認為:結構必須服從戰略,隨著戰略從單一產品向縱向一體化,再向多樣化經營的轉變,結構必須從有機式變為機械式.

②規模與結構

規模以一種減弱的趨勢影響著結構，當規模增大時，專業化、正規化、縱向分化和集權化的程度與增高，但它對大型組織的影響比對小型組織的影響弱。

③技術與結構

·瓊`伍德沃德的發現（1）技術類型與相應的公司結構之間存在明顯的相關性

（2）組織的債效與技術的結構之間的適應度密切相關

結論：每類型企業有其相關的特定結構形式，成功的企業是能根據技術的要求而採取合適的結構安排的企業。

·查爾斯`佩羅：決定技術因素（1）任務多變性，成員在工作中遇到的例外數

（2）問題可分析性,為尋找妥當解決例外問題的有效方法所採用的探索過程的類型

④以任務多變性與問題可分析性構建矩陣，四個象限代表四類技術：

（1）常規技術；只有少量意外，問題便於分析 高度正規，等權化結構

（2）工種技術：有大量意外，總是便於分析 分權化，低正規化

（3）手藝技術：相對複雜，少量意外 分權化

（4）非常規技術：錯多意外，,問題難以分析 分權化，極低正規化

結論:在所有其他條件相同的情況下，技術越是常規化，組織也應當越是機械化，技術越是常規，結構應當越是機械。

⑤環境與結構

有所有其他條件相同的情況下，機械式的組織與穩定的環境相匹配，有機式的組織與動態的環境更加適應。

組織與職務設計選擇

1、組織式結構

①機械式結構

2、職能型結構 定義：相似或相關職業的專家們組合起來的組織設計模式

特點：通過讓具有共同技能的人在一起工作,取得了專業化和規模經濟的優勢

缺點： （1）會為追求職能目標而看不到全局最佳利益

（2）每一職能領域相互隔離,沒有一項職能對結果負責

（3）不能提供機會培訓未來的高層經理

適用條件：單一產品或服務的組織.

3、分部型結構 定義：由自治的和自我包括的單位構成的組織結構.

特點：這些單位在其分部型框架結構內部通常按職能型結構來組織,這樣分部型結構內含職能型結構

優點：（1）強調結果（2）使總部人員擺脫關注日常運營具體事務的負擔,能專心致志於長遠的戰略規則 （3）是培養高級經理人員的有力手段.

缺點：活動和資源出現重複配置,導致組織總成本的上升和效率的下降

適用條件：開展專門化經營的大型組織,多種產品或多個市場的組織

4、有機式結構

①簡單結構：定義：低複雜性,低正規化和職權集中在一個人手中的結構.

優點：反應快速,靈活,運營成本低,責任明確.

缺點：（1）只對小型組織適用（2）所有事取決於老闆一個人,風險極大.

適用條件：員工人數較少,或者組織是新建的,環境簡單但動態.

②矩陣結構： 定義：將職能部門中的專家結合在1個或多個項目中的組織結構設計,這些項目分別由指定的項目經理負責.

特點：雙重指揮鏈.

優點：專業化的經濟與對產品結果的責任感.

缺點：（1）難於協調各職能專家的活動（2）沒有人對專家技能的長遠開發負責,導致重複配置的高成本

適用條件：有多個產品或規劃,需要依靠職能專長的組織.

③網路結構：定義：一些小型的集權化的組織,以合同方式依靠其他組織履行它們的基本經營職能

特點：其職能大部分都以組織外，"購買"其管理者大部分時間花在協調與控制外部關係上

優點：快速、靈活、經濟

缺點：（1）對製造活動缺乏緊密控制力，供應的質量（2）所取得的設計上的創新輕易被竊取

適用條件：工業企業,發展的初期,有許多可靠的供應商;需要海外低廉動力的組織.

職務設計

1、有機的附加結構設計:

1、任務小組結構：定義：一種臨時結構,用於完成特定的,清楚定義的,複雜的,需要組織的其他單位人員參與的內容.

優點：使組織在保持總體的機械式結構同時,獲得了靈活的應變能力。

適用條件：組織中那些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特的、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。

2、委員會結構：定義：將交叉職能部門的人組織在一起解決問題的一種組織結構。

優點：使組織在保持總體的機械式結構的同時，獲得了靈活的應變能力。

適用條件：需要跨職能界限的專門技能的組織。

2、職務設計選擇

職務設計 指將任務組合起來構成一項完整職務的方式.

①職務專業化：將職務化分為細小的任務.

②職務擴大化：通過增大職務範圍而使之得到橫向擴展。

職務範圍 一項職務要求的不同任務數量,以及工作周期的重複頻率。

③職務豐富化：通過增加工作的評價職責使職務縱向擴展。

職務深度 控制僱員超出其工作範圍的程度。

④職務轉換：周期性地在包含不同任務的職務間對工人進行橫向轉換。

優點：拓寬工作領域，給予更多工作體驗，能為高度層職務作準備。

缺點： ①增加培訓成本，導致生產率下降。

②造成大量工人被安置在經驗很有限的工作崗位上。

③使聰明而富有進取心的員工的積極性受影響。

④非自願對員工進行職務輪換，會導致曠工和事故增加。

⑤工作團隊,由共同完成一組任務的個人組成的群體。

綜合性工作團隊：完成多種任務的小組,在小組中將職責具體分配給每個成員,並根據不同任務的要求在成員間進行職務輪換。

自我管理工作團隊：一種縱向一體化的團隊,它具有決定如何完成任務的幾乎完全的自主權。

⑤職務特徵模型 FCM)：一種分析和設計職務的框架,包括5種主要職務特徵,它們之間的相互關係,以及對成果變數的影響。

⑴核心程度

1、 技能多樣性：指一項職務要求員工使用各種技術從事不同的活動的程度

2、 任務同一性：指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性任務的程度

3、任務重要性：指一項任務對其他人的工作和生活具有裨性影響的程序