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稻盛和夫:這兩個字,道破公司成功的真諦!

稻盛和夫:這兩個字,道破公司成功的真諦!

。文章內容屬作者個人觀點,不代表和訊網立場。投資者據此操作,風險請自擔。

——核心觀點——

1.看得見的部分和看不見的部分:企業中有看得見的部分,也有看不見的部分。看得見的部分指的是資本金的數額、財務的穩健性、擁有多少包括不動產在內的抵押物,以及技術開發和人力資源等用數字可以量化的內容。看不見的部分指的就是企業文化。而與看得見的部分相比,看不見的部分對經營的影響要大得多。

2.內心的意願必須非常強烈持久才能表現為外在的變化:要想讓內心描繪的情形成為現實,是需要前提條件的,這個條件是內心的意願必須非常強烈,而且非常持久。只有內心的意願強烈而持久,才能表現為外在的變化。此外,還需要願意把內心的美好描繪出來。

3.意願強烈還不夠,意願的來源也很重要:如果來自本能的強烈意願是自私自利的,只考慮自己不顧別人,這個意願的實現肯定會給別人帶來麻煩。他們踩著別人的肩膀往上爬,會和許多人產生摩擦。總之,他們是犧牲周圍人的利益去追求自己的成功,這樣的行為必定會產生反作用。

4.員工的意願決定企業的命運:領導者的意願至關重要,而全體員工的意願累積起來,則決定著企業的命運。從這個意義上我們可以明白,人心這個看不見的部分有多麼重要。

5.動機至善,過程至善:在開展事業的過程中要做到動機至善,過程至善,為了取得成功不能採取卑劣的手段,只要「動機至善、過程至善」,就不必追問結果。我正是堅信意願的力量而投身到電信事業中的。

——全文——

看得見的部分和看不見的部分

企業中有看得見的部分,也有看不見的部分。看得見的部分指的是資本金的數額、財務的穩健性、擁有多少包括不動產在內的抵押物,以及技術開發和人力資源等用數字可以量化的內容。看不見的部分指的是領導者的信念或人生觀,還有員工營造出的氛圍,也就是企業文化。企業文化是在潛移默化中形成的,事實上是企業員工內心的反映。或者說,員工的內心意識營造出的氛圍就是企業文化。

我認為,與可用數字量化的資本實力、技術實力和人力資源等看得見的部分相比,看不見的部分對經營的影響要大得多。我自己的經歷可以輕而易舉地證明這一點。

我畢業於家鄉一所大學的應用化學專業,當時不過是一名化學領域的技術員,並不是什麼陶瓷專家。大學畢業后我參加了工作,在最初工作的公司里我擔任主任一職,我和以前的上司—課長、部長,以及我的助手總共7人攜手又創辦了一家公司。

之前的那家公司幾近倒閉,我們的初衷是自己創辦的這家中小企業能養活我們即可。我們創辦和經營這家公司時想:無論怎樣,充其量我們也只能辦成一家有兩三百名員工的企業,這就算是很大的成功了。可是今天我們的公司已經發展到連我們自己都難以置信的地步:銷售額達到2000多億日元,員工12000人,資本金300多億日元。我們在美國創建了4家工廠,僅美國員工就僱用了2000多名。

當時我滿口鹿兒島方言,連普通話都講不好。現在總算能講普通話了,可是語調還是略有不同。這樣一個人,將業務發展到海外,創辦並經營著多家工廠,這實在是令人難以置信。

總之,我不是一個多麼了不起的人,學歷也不過如此而已。物以類聚,人以群分,肯定不會有什麼了不起的人才聚集在我這樣的人周圍,而且我也沒有雄厚的資產和資金實力。

在一無所有的情況下,企業獲得了驚人的發展,這肯定是因為看不見的部分產生了巨大影響。

我這麼說,大家可能不太相信。下面我想舉一個或許有些牽強附會的實例,藉此說明人的內心具有多麼強大的影響力。

蘇聯曾經進行過一個有趣的實驗,目的是測試植物是否能感知到人的意識,也就是人內心的想法。這個實驗是由蘇聯科學院的心理學家開展的。他們用一盆花做實驗,在花上安裝測謊儀。科學家先讓女助手心中默想「這盆花美極了,太可愛了」,觀察植物傳遞出的波形;然後讓這位女助手心中默想「這盆花太髒了,真想把它扔掉」,再觀察它的波形。

結果研究人員發現,安裝在盆栽花中的電極輸出的波形截然不同。我們都知道,動物能明白人的意識和意願。貓和狗有時都能看透我們內心的想法,植物同樣也能感覺到我們的意識,對人的意識和意願也會做出反應。

我曾拜訪過京都大學的一位老師,當面向他諮詢了轉基因等新課題方面的情況。轉基因的實驗是這樣的:提取包括癌細胞在內的人體的各種細胞,在玻璃培養皿中培植含大量營養成分的培養基,然後把細胞放入培養皿中,使細胞增殖。

那位老師告訴我,他在顯微鏡下觀察到:在放入大量細胞的培養皿中,細胞不斷分裂、增殖;而只放入幾個細胞的培養皿中,細胞的活動非常緩慢,遲遲不見增殖。他對我說:「稻盛先生,以前我並沒覺得你強調的人心有多麼重要,可是這項實驗改變了我的想法,那些小到只有幾微米的細胞,一個一個也都是有意識的。」

單個細胞是沒有頭腦的。可是對於一個簡單的細胞而言,只要周圍有自己的同伴,它們就彷彿能感覺到來自同伴的意識一樣,以不可阻擋之勢迅速增殖。如果同伴稀少,它們就萎靡不振,遲遲不見增殖。那位老師一臉認真地對我說:「所以,也許每一個細胞都是有意識的。」

那位老師的話和前面談到的植物實驗都給我留下了非常深刻的印象。我們內心有各種各樣的意願,我們很容易認為這些意願只產生於腦細胞。可是,我們的身體是由數量無限龐大的60萬億~70萬億個細胞組成的,所有這些細胞也許都是有意識的。我們的意識並非僅由大腦的思考而產生。

經營者要擔心經營中方方面面的問題。常聽人說:「如果不累到吐血,就成不了一個成熟的經營者。」那麼,為什麼擔心經營中的問題會累到吐血呢?難道擔心一件事不只是大腦的任務嗎?

事實上的確不只是大腦的任務。遇到令人擔心的事,心想「糟糕」,此時全身60萬億~70 萬億個細胞都會在這種憂慮的影響下顫抖。並非只有腦細胞能感知、意識到這種憂慮,而是在腦細胞感到憂慮的瞬間,全身其他的細胞同時也開始憂慮。

舉一個例子可以證明這個事實。比如當我們心懷憂慮時,精神持續緊張會導致胃潰瘍。胃壁的細胞是非常強健的。人攝入食物后,胃會分泌胃酸。胃酸的主要成分是鹽酸,是一種連鐵都能溶化的強酸。我們的身體有時分泌出刺激性很強的胃酸,我們就會感覺胃部火辣辣的痛。胃酸平時是儲存在胃裡的,胃的內壁很結實,足以抵禦胃酸的侵蝕,可是當我們內心有所憂慮、精神持續緊張時,只需3天時間就會患上急性胃潰瘍,這種情況十分常見。此時,胃酸原本奈何不得的胃壁被溶化,出現了孔洞。

胃壁本來可以抵禦胃酸侵蝕,卻由於人的內心憂慮而發生了變性。這個例子說明,擔心某件事的不僅僅是大腦,而是全身所有的細胞。所以,因為擔心某件事身體崩潰,是有可能出現吐血現象的。我們是否可以認為所有細胞都是有意識的呢?

比如說腸胃的消化吸收不好,肚子不舒服,起初頭腦還能保持清醒並正常運轉,過不了多久情緒就會變得低沉,大腦就不好使了。恐怕沒人有過腸胃不舒服頭腦卻能清醒運轉的經歷吧。腰部和頭部也是各不相干,可是如果腰痛,頭腦就會變得沉重,精神也無法集中。

總之,身體的某個部位感覺不舒服,肯定會影響到全身的狀態。我們不妨這麼想,這並不是因為只有那部分身體的細胞感覺疼痛,並將疼痛傳遞給了神經細胞,而是那部分細胞具有意識,這種意識影響到了全身。

內心的意願必須非常強烈持久才能表現為外在的變化

我們內心描繪的現象有時能成為現實,有時卻實現不了。如果只要心裡這麼想,結果就一定會如此,那麼把方法告訴大家,大家都能心想事成。可是情況並非如此。

為什麼大家不能心想事成呢?我感覺,要想讓內心描繪的情形成為現實,是需要前提條件的。從我自身的經歷來看,這個條件應該是內心的意願必須非常強烈,而且非常持久。

只有內心的意願強烈而持久,才能表現為外在的變化。想法必須發自內心深處。這意味著內心的意願非常強烈:「無論如何都要這樣。」而且,這個強烈的意願必須持久。

我想,大概正是這樣一種強烈的意願讓我們心想事成。必須毫不懷疑,心無雜念。「結果會不會是這樣呢?要是這樣的話就能賺到錢了。」如果只是這種程度的意願,也就沒有什麼討論的價值了。自己從內心深處就不相信的事情是不會實現的。只有始終堅信,內心的意願才能成為現實。

回想起來,京瓷公司就是依靠強烈而持久的意願創辦起來的。公司成立之初建在京都的西之京原町,資本金300 萬日元,吸納了7位志同道合者和20名國中畢業生。晚上,我和7位同人邊喝酒邊給我們自己鼓勁:「過不了多久,我們就會成為京都西之京原町第一的企業,接下來會成為中京區第一的企業,然後成為京都第一、日本第一、全球第一的企業。」

當時企業的資本金只有300萬日元,剛剛租借其他公司的倉庫建起了工廠,我們就說出了「建成全球第一的企業」這樣的豪言壯語。像夢話一般,我們接二連三地說出「西之京原町第一、中京區第一、京都第一、日本第一、全球第一」,在別人看來這簡直是愚蠢至極,而我們自己卻一臉認真地相信「一定能做到」。

那麼,是否只有強烈的意願就足夠了呢?我感覺似乎還應該有另外一個條件,這就是在內心把美好的意願描繪出來。

這一點我們可以從很多經營者的經歷中看到,不少經營者接二連三地遭遇破產之類的倒霉事。政治領域也有類似事件,比如顯赫一時的人物走向毀滅。在很多情況下,成功與失敗之間僅毫釐之差。那麼,失敗與持久成功之間究竟有著怎樣的差異呢?「無論如何都要成功」,這種強烈而持久的意願引領我們走向成功。不過,源於一己私利的意願雖然可以讓我們獲得一時的成功,這種成功卻無法持久。

意願強烈還不夠,意願的來源也很重要

我們的內心有多重性。最基本的層面就是所謂本能,嬰兒一出生就渴望吸吮母親的乳汁,這就是一種本能。本能是上天賜予我們的,它讓生為肉體的人類能夠保護自己並維持身體的功能。這屬於一己之私利,是自我本位的。很多人僅憑本能工作,他們工作的目的只是為了賺錢。

隨著人的年齡增長,學識和修養日益深厚,高於本能一個層面的理性開始萌發。理性是從科學的角度進行思考。擺脫主觀,從客觀的角度把握事物,並對事物進行分析、推理和判斷,這是科學產生的源頭。

比科學更高的層面超越了理論、理性,更加崇高,蘊含著更豐富的精神。我們一般所說的良心,大致就是這個意思。它高於理性,比如樂於幫助貧困者,還有我們常說的善解人意。

那麼,我們在開始時談到的強烈意願,來自內心的哪個層面呢?是來自一己私利的本能,還是來自理性呢?

以企業經營為例,境界略高的經營者可以擺脫一己私利,時刻牽挂著員工的利益:「我自己也想成功,可同時也希望給員工帶來幸福。現在以這麼低廉的工資僱用員工,我一定要通過不懈的努力獲取更大的利潤,讓員工儘可能地過上更好的生活。我正是為此而努力的。」再高一個境界,思考的問題又會有所不同:「為了使社會更加完善,我要通過工作為社會做出貢獻。」

只是意願強烈還不夠,意願的來源也很重要。如果來自本能的強烈意願是自私自利的,只考慮自己不顧別人,這個意願的實現肯定會給別人帶來麻煩。他們踩著別人的肩膀往上爬,會和許多人產生摩擦。總之,他們是犧牲周圍人的利益去追求自己的成功,這樣的行為必定會產生反作用。他們或許能獲得一時的成功,但是在反作用下,終將一敗塗地。

而如果境界更高,以博愛和慈悲之心為基礎,那麼意願越強烈,則企業越繁榮,發展越持久。

員工的意願決定企業的命運

鑒於上述觀點,企業領導者終日心懷怎樣的意願非常重要。大家可能會想:「我內心所想沒有妨礙任何人。我想什麼不用別人知道。」我們自認為只要自己不說出來,別人是不會知道的。然而,我們內心的想法卻會給企業帶來巨大的影響。

企業領導者都有自己的經營理念。我們常常可以聽到各種各樣的經營理念,很多情況下,我們聽到其他企業的經營理念后感嘆道,「這個理念真不錯啊」,於是也開始倡導「和為貴」之類的理念。也有些經營者把經營理念貼到公司的牆上—「我們公司就按照這個去執行」。

實際上,這樣的做法很可笑。理念這種東西,如果領導者本人不相信,而是從別人那裡借來的,是一文不值的。我們沒必要把經營理念想得有多麼高深。理念可以很簡單,自己從心底相信才能稱為理念。無論把怎樣漂亮的言辭鑲進畫框掛到社長室的牆上,都是毫無意義的。經營者本人不相信,企業就不會朝著這個方向發展。而且員工將這一切看得清清楚楚,所以也不會相信牆上的理念,當然就不會緊跟領導者的步伐。

領導發自內心的意願才能成為理念。領導不斷向員工灌輸這一理念,於是員工逐漸相信並接受。領導者內心的意願具有巨大的影響力。全體員工內心的意願形成企業氛圍、企業文化。到即將破產的公司走一遭,一眼就能看出「這家公司要完蛋了」。與此相反,一句話也不用交談,我們就知道「這家公司一定會發展壯大」。發展壯大的公司能讓我們感受到某種氛圍。

這是只可意會而難以言傳的,我們走進有人居住的房子,即使是簡陋的茅舍,也感覺生機勃勃;如果三個月無人居住,哪怕是剛建成一年的新房子,你都會感覺彷彿有鬼怪在門口出沒。

房子恐怕是完全感覺不到人的意識的,房屋居住者內心的意願竟然影響到無生命的房屋,何況是每天幾十人、上百人在一起工作的企業呢?公司內部充斥著這些人的意願,大家的意願會對一切事物產生影響。員工的意願向何處發展,對企業起著決定性作用。

因此,領導者的意願至關重要,而全體員工的意願累積起來,則決定著企業的命運。從這個意義上我們可以明白,人心這個看不見的部分有多麼重要。

動機至善,過程至善

從領導者到員工心往一處想,的確能夠決定企業的命運。既然我們已經注意到意願如此重要,就應該在工作中時刻銘記。

眾所周知,在信息通信自由化之際,我創辦了第二電信公司。大家都說我像堂吉訶德一樣:「那傢伙自不量力,凈干荒唐事。」NTT(日本電話電報公司)是一家大型企業,營業額超過5萬億日元,僅資本金就高達7 000 多億日元。連日本經濟團體聯合會的高層領導都不想介入電信事業去跟NTT 競爭,京瓷公司卻向NTT發起挑戰,這實在是太荒唐了。

我剛表示想躋身電信事業,日本國鐵立即開始行動,他們認為「那傢伙要是能幹成的話,我們肯定會幹得更好」,於是他們創辦了日本電信,準備在新幹線沿線鋪設光纜。以日本道路公團為主體的建設省也考慮:「我們要是在東名高速公路鋪設光纜,不是馬上就能幹成嗎?」於是他們也加入競爭行列。這兩家都認為:「京瓷那樣的企業都能幹成的話,我們應該比它幹得更快、更好。」於是就在三四年前,電信事業開始了自由競爭。

剛才談到,日本國鐵只要沿著新幹線鋪設光纜,這項事業很快就能成功,道路公團也可以在東名高速公路的中央隔離帶鋪設光纜。可是我們第二電信的現有基礎設施為零,唯一的選擇是在一座座山上架設拋物面微波天線,進行無線傳輸。

在實際操作的過程中,在山上架設拋物面微波天線還要跟林野廳交涉,因為有些山上種植的是防護林。在沒有公路的地方我們還需要出動飛機。另外,無線電波經由空中傳輸,為避免干擾,還要避開其他無線電波經過的地方。我們提前調查哪些地方沒有無線電波,只能從這些地方經過,整個過程真是歷盡艱辛。

大家都認為我們終歸是幹不成的,沒想到我們首先架設好了從東京到大阪的線路。從1986 年10 月開始,我們投入到專線的運營中,1987年9月4日開通了公用線路。報社記者最關心的是我們在9 月4 日之前能贏得多少客戶。截至9 月4 日,第二電信簽署了45 萬份合同,而向NTT 提出開通申請的為25萬戶。另外一家是日本國鐵,他們投入了巨額資金,在國鐵車站大量發放日本電信的宣傳單,共獲得14 萬份合同。我們遠遠超過了其他兩家公司合同數的總和。

實際上我做的事情確實類似於堂吉訶德,那麼當時我是怎麼想的呢?的確,我是製作陶瓷的,可我想的是:「軟體的時代一定會到來。對軟體而言,最重要的是信息。」

考慮到員工的未來,我們公司也要開展軟體事業。」總之,我最初投入電信事業的理由是為企業的未來著想。

我從事電信事業的另外一個重要原因是為普通百姓著想。如今,日本的通信網被NTT 壟斷,在東京和大阪之間通話3 分鐘需要400日元的話費。今後如果開展正當的自由競爭,通話費應該能降低不少。我們把話費標準設定在300日元。

在獨家壟斷的情況下話費是不會降低的。即便是那些在經濟團體聯合會中平起平坐的大企業聯手創辦一家公司,與NTT 也不會有多大差別,是不會降低普通百姓的話費的。只有由我這個一直經營風險企業的人來做這件事,話費才能降低。無論如何這件事不能交給現有的大型企業,就應該由我這種不成器的經營者來干。

在決定加入通信行業之前,我曾經邀請 NTT 的工程師千本幸生一起干,他欣然應允。我又分別說服了牛尾電機的牛尾治朗、西科姆的飯田亮、索尼的盛田昭夫。我像明治維新時代的志士一樣向他們表明自己幼稚的理想:「我對日本電信事業的未來感到非常憂慮。為了使電信事業真正受到大眾的歡迎,現在我們必須挺身而出。」

我的說法乍聽起來過於荒謬,大家一時間啞口無言,可是繼續聽下去,他們就表示贊同了:「你說得沒錯。」不過他們也提出:「事情並不容易,對方也是大型企業。如果你能承擔責任,我們就支持你。」總之,他們的意思是:「我們支持你,但所有責任都要由你一個人來承擔。」

接下來我又為另一件事感到煩惱。我首先考慮的是「動機至善」。考慮到員工的未來,我必須加入電信事業,給員工留下可繼承的產業,而且無論如何也要降低普通百姓的電信費。那麼,我的想法是否僅此而已呢?我有沒有渴望功成名就賺到錢的念頭呢?我用「動機至善」這幾個字自問自答。

我是不是為了個人出風頭而嘩眾取寵呢?我是不是盼望著出名后被媒體大肆宣傳呢?我念叨著「動機至善」這幾個字,反覆追問自己。

我還很看重另外一件事,就是在開展事業的過程中要做到「過程至善」,也就是說為了取得成功不能採取卑劣的手段。

我追問自己能否做到「動機至善、過程至善」,直到自己堅信「我的確是這樣想的」,之後才宣布開展事業。只要「動機至善、過程至善」,就不必追問結果。我正是堅信意願的力量而投身到電信事業中的。

迄今為止,我們孜孜不倦地投入了大約400億日元,今後打算再投入至少400億日元,在4年時間裡實現1000億日元的投資。這項事業的風險很高,到目前為止我們始終保持著美好而強烈的意願,事業的發展也隨心所願。

堅信意願的力量,讓這種力量在事業中發揮作用,就定能成就偉大的事業。

本文作者:稻盛和夫,日本「經營四聖」之一,27歲創辦京瓷,52歲創辦日本第二大通訊公司KDDI,並且兩家公司均曾躋身世界500強之列。

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