順豐員工這麼拚命，只因公司做到了這3點

導讀：順豐快遞小哥的拚命在行業內是出了名的，遇到車禍，爬起來看看沒事，就會繼續送快遞。是什麼原因讓他們如此拼？有人說順豐的管理模式就是「精神上重視你，物質上不虧待你」，從之前王衛為順豐小哥「找場子」的故事不難看出這一點。

隨著網購平台的快速發展，快遞行業也是如日中升。而在快遞行業里的領頭者「順豐」就更是將快遞服務做到了極致，大家都知道，順豐的快遞員是真的很拼，送快遞的時候在路上出了車禍，爬起來一看沒事，還是要繼續送快遞。

你可能很好奇，一個跑腿送快遞的，怎麼這麼拚命？就單單為了錢？那很多高薪資的工作也沒看到別人那麼拚命啊？其實，順豐小哥之所以這麼拼，是因為企業會「管理」，順豐的員工管理模式，可以簡單總結為：精神上重視你，物質上不虧待你。今天小微舞就給大家分析以下順豐是如何讓員工心甘情願的拚命的。

員工拚命不單是為了錢

內在驅動的魔力

順豐對員工的激勵和關懷讓數萬快遞員甘願為之拚命打天下。其激勵制度真正的做到了「精神上重視，物質上不虧待」。通過信念的共振，從內部驅動員工。

這種共振體現在早期順豐傳遞的情懷，即「人無我有，人有我優」，從剛開始的「EMS做不到的，我們能做到，EMS能做到的，我們能做的比他更好」，到後來的「讓那些跟不上的老員工通過開嘿客這種創業、創新來幫助員工尋找個人定位」，在此種精神共振的基礎上，每個人都不僅是為了五斗米而工作，而是為了自身的信仰和夢想工作。

精神上重視每個員工，包括其價值觀、成就導向和職業發展。同時也需在經濟收入中體現待遇的優厚。這樣就形成了一種良性循環，就像自我決定理論所揭示的，如果過於強化外部的因素，收入也好，社會地位也好，這是不持久的。

可是多數管理者，實踐者或創業者都不太有耐心去花精力在這些所謂枯燥的理論上，他們更看重的是一些可以立竿見影的技能，工具和方法，比如獎金和物質。孰不知在激勵的手段中，金錢所佔的比例越大，它的效果就越差，我們來看一看那些偉大的企業標杆，他們的成功之處更多的是在於信念的共振，而不僅僅在經濟上給員工有多少實惠。

順豐在薪酬激勵上是怎麼做的？

快遞員的全面薪酬體系，包括直接薪酬和福利兩方面，其中，直接薪酬又包括工資和獎金，福利又包括經濟性福利和非經濟性福利。在全面薪酬體系設計過程中順豐做到了以下幾點。

直接薪酬保證內部公平性和外部競爭性。

在直接薪酬設計過程中貫徹多勞多得的原則，實行績效工資，設置合理績效考核指標，如業務量，客戶滿意度，快件投遞準確率等。考慮到快遞員工作性質的特殊性，提高浮動工資的比例保證快遞員的工作效率。同時可以設置季度獎金、年終獎等，對優秀員工給予精神上的表揚和物質獎勵，留住優秀員工。

管理者應該如何反思？

管理者們應該好好想想：當我們要求員工忠誠的時候，我們愛護他了嗎？當我們要求員工要愛崗敬業的時候，我們關心他了嗎？當我們要求員工奉獻高績效的時候，我們培養他了嗎？當員工犯錯了的時候，我們有沒有想過他是因為什麼犯錯，是能力不足還是態度問題？這就是人性和情懷，順豐在這一點上做了非常好的詮釋。

總之，當管理者都能夠思考怎樣做能讓員工體會到公司的老闆和高管在精神上重視你在物質上不虧待你的時候，員工還有什麼理由不好好乾，不去拚命打天下呢？

所以順豐的這個案例，啟示我們所有的企業家，高管，創業者要去思考：我們的員工為什麼跟著我們干，為什麼會在這個公司裡面做，我們要回答一個信念的問題，信念的問題解決了，然後才是薪酬機制的問題，做到在精神上重視每個員工，包括他的價值觀，成就導向，職業發展，同時又能夠在經濟的收入分配上體現出來，不讓他們吃虧。

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