銷售人才如何培養

在過去將近15年的時間中，我主要的工作就是通過銷售培訓的方式帶動銷售團隊業績的增長，尤其是電銷團隊，更是我研究的重點。

但當時間跨越到了2016年，人生也到了該自我重新塑造的時候，我反思了過去所做的工作，感到非常慚愧。

為什麼呢？2016年我思考了很多問題，我先談兩個：

1、張烜搏，你做了那麼多培訓，你的價值到底體現在哪裡？

我在想：「過去15年的銷售培訓工作，張烜搏你到底為客戶創造了什麼價值？有多少客戶和學員從你的培訓中受益？我想肯定有，畢竟大大小小的培訓至少也有1000場了吧，學員怎麼也有幾萬人了（內訓人數一場基本也就30人，也不會特別多。）

但總體的比例呢？

有多少百分比的學員能從中受益並真正改變呢？

我想這個就很少了。既然這樣，你的價值在哪裡？客戶付錢給你，難道就是聽一些以後不去實踐、不去應用或者實踐不了、應用不了的所謂的聽上去有道理的方法嗎？」

過去我們經常這樣想：

「培訓是師傅領進門，修行在個人，具體要看每個人的主動性。」

「培訓本身就不能帶來實踐，從知到行，本身就很困難，我們先解決知的問題」

「每堂課程有一些啟發，哪怕有一個點的收穫就夠了。」

但真的是這樣嗎？這樣就足夠了嗎？

現在想想，我想這不過是自我麻醉的一種安慰劑罷了。

如果真的是這樣，這個工作是沒有價值的，或者說是沒有價值最大化的。

如果真的是這樣，那就是浪費自己、浪費學員的生命和時間。

這是第一個慚愧的地方，這一點，今後一定要改變。

2、為什麼銷售人員業績差異會那麼大？

為什麼思考這個問題呢？這也和我們培訓中看到的事情有關。

銷售團隊中，我們都會看到一個現象：

看上去相差不大的兩個人，為什麼業績差異那麼大？他們都在做相同的事情，用同樣的話術，和客戶做同樣的溝通，勤奮程度甚至都相差不大。同時，他們又都接受相同的培訓，但結果為什麼那麼不同？

人和人差別咋就那麼大呢？

你可能會說，這和每個人的理解能力、應用能力等有關，但真的是這樣嗎？

這個問題，從培訓角度，其實，也可以理解為，我們的培訓內容、培訓對象是不是錯位了？

是的，現在看來，是錯了！錯在哪裡了呢？

「錯在，過去，我們是站在培訓的角度思考自己的工作，而不是從人才培養的角度。」

而這，也就是我今天要和您談《銷售人才培養》的一個主要原因。況且，銷售團隊管理者一個主要的任務就是培養人才，你同意嗎？我們後面所有的觀點、文章，離開人才培養，都只是空談。所以，我想先和談談這個主題。

培訓和培養的區別

前面我提到，過去，我們是站在培訓的角度思考自己的工作，而不是從人才培養的角度。為什麼我這麼講？培訓和培養有什麼區別？

過去，在和客戶溝通培訓需求的時候，我發現80%的客戶，包括培訓管理者，往往會把銷售人員業績不行的原因歸結於銷售和溝通技能需要提高，而我們作為培訓服務者，自然而然，滿足客戶需求，調研和課程設計，基本都是圍繞著銷售和溝通能力而展開。我理解的，這屬於銷售培訓的範疇。

而人才培養呢？這裡有兩個詞：人才，培養。

銷售人才和銷售人員的區別在哪裡？

這個就涉及到我前面提到的我一直思考的第二個問題——人與人的區別。

這裡我們不詳細討論這個問題，但我想強調一個觀點：

人與人最本質的區別不在於外在，而在於內在，內在的精神力量的區別。而銷售人才和銷售人員最本質的差異，也在於內在的精神力量的差異。銷售人才，內在精神力量更加強大，而不是外在的溝通和銷售方法。

培養，包括了培訓和養成

養成，最重要的是思維習慣和行為習慣的養成。

你的團隊在過去，是關注培訓中知識的傳遞，還是思維習慣和行為習慣的養成呢？

如果你關注的是後者，那就太好了。

只是，從過去看，很多人關注的是前者，甚至很多團隊都沒有做人才培養的工作。你覺得呢？

銷售人才的本質是激發人內在的精神力量

為什麼我覺得很多團隊基本沒有做人才培養的工作呢？

很簡單，因為絕大部分銷售團隊培訓的重點都在於外在的銷售方法，而很少有團隊側重於內在的精神力量這個角度重點引導。所以，有些團隊看上去費了不少功夫在培訓上，但其實真正能轉化出效果的，比例還是少。你的經驗呢？

歸結原因，還在於精神力量，我個人觀點

銷售人才培養，最重要的，是提升銷售人員內在的精神力量，而不是外在的方法。

沒有精神力量，即使培訓了很好的方法，這個方法也很難被他實踐和應用。就好像關羽的青銅偃月刀一樣，我們只培訓刀法，即使一個人知道了刀法怎麼用，但青銅偃月刀太重，拿不起來，也無法使用。

遺憾的是，很多團隊把這個問題顛倒了，忽略了本質。

內在精神力量是一切的根源

談到這裡，你有沒有什麼疑問呢？

我想如果你是用心看到這裡的，至少你一定會有也問題：到底什麼是精神力量呢？這麼模糊的一個概念，怎麼理解？

銷售人才培養需要從短期到長期的轉變

銷售人才的培養，作為管理者和企業主來講，需要完成從短期到長期的三個觀念的轉變。我的理解，沒有這三個層面的轉變，人才，估計也很難被培養出來。

從短期學習到長期應用的轉變

從拿來即用到長期培養的轉變

從為你所用到為他所用的轉變

1、從短期學習到長期應用的轉變

很多管理者在培訓自己組員的時候，往往的一個期望就是今天培訓，明天就應用。

但從實踐中，你會發現，你的這個想法很難落地，對吧？

我想你之所以有這個想法，也是太渴望組員快速成長了。

但從另一方面來講，這個想法違背學習規律。

從學習到理解到記憶，再到應用，本身就不是一撮而就，需要一個過程。

但如果我們對這個問題沒有深刻認知，你會發現，組員成長速度總是跟不上你的期望，之後就是管理者的失望、鬱悶和對此不可思議的想法：這麼簡單的事情，你怎麼能不會呢？怎麼能做不到呢？這也破壞了你和組員的信任關係。

我談的這個觀點，也是期望管理者在日常培訓的過程中，給予組員更多的成長時間，更多的耐心，這個過程需要慢慢來，也更符合目前大部分電銷團隊的特點。

2、從拿來即用到長期培養的轉變

最近，我接觸電銷團隊的時候，發現電銷職業的生命周期在縮短，從過去一個電銷人員瓶頸期2-3年，減少到目前的1-1.5年。換句話說，過去電銷人員在崗一年以上離職率集中在2-3年的員工的話，現在基本上是1年半左右，會進入離職高峰期。我不知道您的團隊會怎麼樣？

看到這種情況，我實在是為他們感到惋惜，為團隊，也為電銷人員。各種各樣的原因，我現在不想談，我只想建議：

任何一個電銷團隊都應當為自己的電銷人員規劃3-5年的人才培養計劃。

但有多少團隊可以做到呢？

大服務時代，也是大創業時代，如果你不能為你成員提供長遠的成長計劃，在這個「外面的世界很精彩」的大環境下，你怎麼能留住你辛辛苦苦、費盡心機培養出來的人才呢？

3、從為你所用到為他所用的轉變

我接觸過不少沒有人才培養計劃的團隊，他們之所以不願意培養人才，一個原因是：人員流動率太高，培養了，人走了，浪費金錢和時間。

對此我實在是不能認同。因為，企業和團隊的責任之一，就是培養人才。

從利己角度

很多團隊需要發展的時候，才發現自己無人可用，對吧？

所以，「山中無老虎，猴子充大王」，勉強選撥一個主管，但真的能將團隊帶好嗎？從利己角度，團隊要培養人才。

從利他角度

團隊培養的人才是社會的人才，即使這個人離開了，你會很心痛，但如果他能成長為對社會有價值的人才，那不也很好嗎？

為競爭對手培養人才？其實，你能避免你培養的人才到競爭對手那裡去嗎？人才到競爭對手那裡去，不是因為競爭對手的原因，關鍵還是在於自己。你同意嗎？如果你擔心這個，這和因噎廢食，有什麼區別呢？

這裡我簡單聊了《銷售人才培養》的幾個觀點，也未能將更多的思考點展示出來。

如果您對本期話題感興趣，渴望深入了解，歡迎您觀看和此話題有關的點播課——《銷售人才培養》。

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