企業之道 | 集團企業為什麼容易失控？——管理體系系列之四

10年前，剛入諮詢行業沒有多久，南方一個大型保健品企業找到我，請我對他們企業做個診斷。過去后，與企業老闆以及主要集團領導一起座談，他們你一言我一語越談越激動。聽完后，我把主要問題串起來，大概是這樣一些事實：公司剛起步時，為了讓業務快速發展，在各地開設了很多分公司，並且制定了比較激進的銷售激勵政策。結果業績倒是做起來了，而且發展得非常迅猛。可隨之而來得問題是：各地分公司處於嚴重失控狀態！表現形式是各分公司業務做得很好，按照激勵政策，分公司的人（主要是負責人）能拿到很多錢，集團卻收到很少的錢。集團想扭轉這個局面，比如修改銷售激勵政策，甚至撤換分公司領導。可這些受到了分公司的激烈反抗。分公司的人還反過來威脅總部：如果逼得急了，他們就集體不幹了，跳到競爭對手那邊去！這還得了？如果真是這種局面，這個行業的競爭格局將一夜改變。集團老闆真是愁死了。拉著我的手說：李博士，我可怎麼辦呢？

這就是一個企業集團失控的典型景象！在我們國家那些年大發展時代，這種情況不在少數。一些企業集團就是因為過不了這個坎，就會一夜之間死掉了。那為什麼會出現這種情況？如果簡單說，一個企業在發展之初，一定要對未來的狀況做一些預設。特別是對於產品營銷類企業，可能會發展的很快，分支機構很快就會拓展開來。此時如果對集團管控的架構沒有一個精心的設計，集團管控出問題是遲早的事！

集團管控從理論上講有三種模式——財務控制型、戰略控制型、運營控制型。

財務控制型：

集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核為主。此種模式可以形象地表述為「有頭腦，沒手腳」。集團將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監控上，關注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問，只要達到財務目標就可以。

戰略控制型：

企業集團的集團總部作為戰略決策和投資決策中心，以培育集團公司總體戰略控制和協同效應為目標。集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，可以理解為「有控制的分權」，集團總部制定涵蓋大多數活動的職能政策。集團總部在集團核心業務發展上具有決策批准權，是主要業務流程的監控者，檢驗集團戰略在技術上和操作上的合理性。

運營控制型：

總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以企業資源的集中控制和管理，企業經營活動的統一和優化為目標。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等行業。例如，著名的煤炭生產企業廠礦集團總部編製集團生產經營計劃，審批各子(分)公司的年度生產經營計劃及調整計劃，監督檢查執行情況，並實行集中儲備資金和採購資金，統一計劃、統一採購、統一分配、統一調度、統一管理的管理體制另外，像著名鋼鐵生產企業寶鋼在鋼鐵生產業務上也基本採取了上述管控模式，進行集中統一管理，監督促總部職能機構「到現場、看現場、出現場」。

採用什麼樣的模式上很有講究的。要考慮行業特點、發展戰略、組織規模、企業家精神等要素。

行業特點：

不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控的基本條件，而對於那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重於分權型管控。舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩定發電就可以了。電廠就是一個生產車間，除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動，並沒有其他太多的經營決策。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。

發展戰略：

發展戰略是整個集團未來發展的全局性部署，可以歸結為高度專業化、相關多元化和無關多元化三種類型。對於高度專業化戰略的集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠從不同程度地複製到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要採取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。相關多元化企業集團根據業務特點，可以對集權與分權的需求進行平衡。

組織規模：

組織規模決定了集團總部的管理幅度和範圍。在企業集團發展初期，成員企業較少，屬於單一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權型管控，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區域子公司越來越多，現在全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控向分權型管控轉變。

企業家精神：

每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源於他對局勢掌控程度的一種需要，企業家亦是如此。有些企業家善於把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善於抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。一般來講國有企業的企業家更傾向於分權型管控，這是因為企業家成長於系統規範的組織當中，習慣於有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之後也就更傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境註定了企業家對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之後，也更傾向於沿用這種集權型管控。

集團管控中有個核心問題：管控到什麼程度為最佳？我們企業通常遇到到情況是：一放就亂，一管就死。就是說：「效率」與「控制」始終是一對矛盾！企業要想效率提升必然要「松」一點，可是「松」就可能帶來「亂」。像本文開篇的那個案例就是明顯例證；企業想不亂，就必然會以各種方法控制（組織、制度、人事等手段），可是「控制」的結果就是管死了，企業效率大大降低了。這對矛盾非常不好辦，如何把握一個適當的「度」就是解決管控問題的「最終鑰匙」。要想拿到「最終鑰匙」，我們還得從管理大邏輯入手。首先，為什麼要管控？因為企業是由人組成的，為了一個經濟目標，一群人在一個組織結構下有組織地、按照一定的遊戲規則活動，最終達成經濟目標。如果人少，這個過程不複雜，一個老闆就能控制得住，企業就會快速發展。這就是為什麼初創企業一般發展都很快的原因。此時，控制的比較適度，運作效率很高。可是當企業發展大了，特別是要有分支機構時，問題就產生了，對分支機構是「管」還是「不管」？管到什麼程度？立刻成為問題。這個問題還涉及到企業管理的最核心兩機制問題——授權機制、分配機制。管的嚴還是松，其實是與老闆對各級管理者的信任度決定度。如果信任，充分授權，可能就能持續保持企業在適度「控制」下的高效發展，反之就是不授權或控制授權，此時管理者的手腳是被困住狀態，自然效率大打折扣。分配機制也一樣，當分配的天平向管理者略為傾斜時，管理者的主人翁精神自然會體現出來，他們就不會用其他手段獲取利益，他們就會更積極主動地做好自己地工作。「海底撈」和「胖東來」的管理案例都在印證這種結果。所以，在「管控為什麼」問題上最主要的上要解決管控的指導思想。作為老闆，你是以一種更信任的態度對待管理者？還是不信任的態度？這個基本上決定了管控的模式與效果。

「管控是什麼」與「管控怎麼做」前面已經表述，不再贅述。總之，在管控為什麼」的指導思想下，自然就會有相應的做法，以及相應的效果。當然，在企業實際運作中，也不能機械地用理想化地手法去應對各種複雜的局面。一定要結合企業的實際情況，結合企業家能量的情況，來選擇管控的手段與方法。比如在聯想的早期發展中，也遇到了「分公司」鬧獨立的狀況，情況也非常危急，鬧不好聯想那時就走不下去了。此時的柳傳志也不可能保持「高大上」的態度，必然要採取一些果斷的措施。把帶頭鬧事的孫宏斌（時任聯想分公司管理部總經理）給軟禁起來，做大量工作仍不解決問題時，又把孫投進了監獄。這就是在緊急情況下，不得已而為之的做法。我們不能說這種方法好，只能說在企業最危機時刻的最後解決手段而已。實際上，篇初那個案例也已經到了這個緊急程度，只能用一些特殊到手段來解決了。冰凍三尺非一日之寒，企業到來那種危機時刻，說明已經是一種「失控」狀態。很多問題一定說積累到了最高程度，最後總爆發了。我們不希望企業都走到這步才意識到企業管控的問題，而是最好在企業發展之初，就有一個好到「設計」，從企業文化、戰略、組織、激勵都有一個全盤的設計與考慮。這些工作如果做到位了，一般就不會出現那些極端的情況。企業一定會在比較穩定的狀態下發展。