HR在進行薪酬談判前必須牢記的四原則

作者：鄧玉金

薪酬談判要達到兩個目標：

• 吸引與激勵人才，即薪酬談判的結果要體現招聘職位與人才的市場價值；
• 保證內部員工的公平，即薪酬談判的結果要體現該職位與人才在企業內的相對價值。

這兩點是薪酬談判的出發點，必須把握好兩者的平衡。

1、要參考同行業相關職位的薪酬水平來確定薪酬。

某些企業的薪酬人員「兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表」，不關心與了解市場薪酬信息，特別是在本企業某些職位的薪酬水平已遠遠低於市場平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以內部的標準去進行薪酬談判，結果導致「見光死」的現象，薪酬一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經過一輪「拉鋸戰」后已經接近市場水平，但是應聘者已經在薪酬談判的過程中產生很大的挫折感，對企業也喪失了原有的信任與信心，最後導致招聘人員「到了嘴邊的鴨子又飛了」，這是吃力不討好的事情。

2、薪酬要體現應聘者本身的市場價值，包括其素質、能力、經驗與過往業績狀況。

如果候選人經驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。

如何科學衡量人才的市場價值，可以分成兩個階段，一是在員工入職之前，二個是入職之後。員工入職前，企業對應聘者並不了解，這時對應聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實現的，這個過程的實質就是對應聘者與崗位匹配程度的考察。

比如企業招聘一名營銷總監，經過甄選終於找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是「人崗匹配度」不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質已經超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。

3、薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結構上，避免對內部員工造成較大衝擊。

公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護薪酬體系的相對剛性與穩定性。因此，招聘人員要掌握主動權，積極的影響候選人接受公司的薪酬體系。讓候選人認識到本企業的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知候選人哪些事情是企業可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業，能認可企業的管理機制，而非企業管理機制因個人而改變。

4、掌握定薪策略：離職在職，區別對待

針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業有著不同的定薪策略。目前國內較多企業尚缺乏規範性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標準，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業與應聘者的一種心理博弈過程，企業需要在有效控制人工成本的同時，提高招聘後期薪酬談判的成功率。

對於已離職的人員，因為工作選擇餘地偏小，並且有著較大的時間與經濟壓力，其求職目標更傾向於「保級」，其心理預期是尋找「相對平衡感」，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的「-10%～+10%」區間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出9-11萬的薪酬水平。至於這個薪酬區間（如9-11萬）選擇哪個薪點，可以根據一個外在性的指標來確定—應聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當下調一些。而應聘者可選擇的空間，可以根據應聘者的求職能力、市場的同類職位招聘狀況（機會多少）、應聘者求職的時間緊迫性等等。

對於尚在職的人員，因為其有著更多的可選擇性，進可攻、退可守，也沒有時間的壓力，其求職目標更傾向於「晉級」，其心理預期是尋找「相對溢價感」，即薪酬要明顯高於目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高於，具體按原薪酬的「0%～+30%」區間即可，特殊情況還可適當上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出10-13萬的薪酬水平。至於這個薪酬區間（如10-13萬）選擇哪個薪點，可以根據一個內在性的指標來確定—應聘者意願強烈程度，加入本公司的意願很強則適當往下定薪，意願較弱則適當可往上定薪。而應聘者意願強烈程度指標，可根據應聘者對原公司的不滿意程度、離開原公司的緊迫性、對新公司的認可程度來確定。比如，候選人是主動應聘的，該指標值就偏高，如果是企業主動獵挖的，則指標值偏低。

相對於離職人員，在職人員的薪酬浮動空間更大，因為候選人會更多的採取砍價行為，以及原企業為了挽留該員工可能會提升其薪酬，從而進一步抬升了其砍價能力。這類應聘者與已離職人員很大的不同在於其存在捨棄成本，即應聘者捨棄目前所擁有的東西的成本，包括企業平台、職位與許可權、工作環境與同事關係、潛在晉陞與加薪機會、年假、獎金、股權、工作地點、家庭關係等等。

本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請註明作者和出處