95后正在步入職場，管理者你怕了嗎？

互聯網的出現，對技術革新，商業模式的重建以及信息傳遞的高效率而極大降低交易成本帶來巨大變化，從而對今天的管理變革提出新的挑戰。尤其是，隨著新生代90后、95后，甚至00後人群走上社會，對他們的管理需要尋求更多的方式與觀點。

德魯克認為，21世紀，對知識工作者的管理，需要更多的靈活與柔性。管理工作的職能發生了重大轉變。互聯網時代的管理挑戰，具有以下幾個方面的特點：

一、管理的邊界變得模糊。

今天的環境之下，管理者更多履行合作者，引導者和感召人的角色。對企業內部的員工而言，需要獲得更多的尊重，管理的職能在於更多地創建平台和方式，更好實現員工自身價值。

二、組織的邊界變得模糊。

互聯網時代，一些企業開始向小微化、創客化的組織形式進行變革，大企業向細胞化、微小化進行分解。而互聯平台技術的應用，讓企業可以更輕鬆地與外界進行跨界和整合，整個產業成為一個有機關聯的生態，組織的邊界越來越模糊。

三、信息的流動摩擦力變小。

互聯時代，信息的傳遞變得更加便捷。第一，信息不再是像過去那樣單向傳遞，而是更加迅速地網格化傳播。第二。信息傳遞的效率高，獲取成本低。由此帶來的管理挑戰是，內部管理如何更加客觀公正，同時企業經營如何做出更加有效並且及時的判斷和決策。

四、組織內部的亞文化越來越重要。

在今天，亞文化的力量前所未有地強大，更加的多元的觀點和主張影響員工的行為、決策和價值觀。管理者的挑戰是，如何嘗試進入他們的世界、話語體系、興趣愛好和潛在的價值觀，以便更好地了解他們，引導他們。

五、組織的穩定性變得脆弱。

互聯網時代的信息流巨大，亞文化凸顯，員工價值觀更加多元，創業和創新的成本降低，組織和個人都處於一個變化迅速，多元和衝突的中心。企業員工對組織的忠誠度降低。新生代員工更容易心理波動，承受力低，員工流動性強，組織的穩定性減弱。僵化和不講情面的管理制度和流程對年輕的員工來說，更加容易受到潛在的抵觸和反對。

在今天，用哈默的話說就是，我們仍然運用著泰勒如何提高效率的管理原則，生活在韋伯的科層體制中，面對21世紀的技術挑戰和新生代人群。

互聯網時代，對人的管理工作需要更加深入地了解和洞察人性，基於新生代的文化特質，做出更加有效的管理決策。所以，今天的管理工作，更加重要的是對「人性的管理」。

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人性的管理思索之二

領導藝術背後的管理威信

德魯克認為，「管理不是管理人；管理的使命是領導人；管理的目標是充分發揮和利用每個人的特定優勢和知識」。

但是，歷史上一些偉大的實踐家卻從不認為領導要大於管理。如果常看歷史書籍，我們會發現，雄才大略的君主，往往以強悍的威儀服眾，以鐵腕手段管理團隊或國家。《君主論》的作者馬基亞維利有一句妙論，他說「令人畏懼要比受人愛戴更安全」。如果把人性視為「惡的」，對於企業管理而言，這句話是不是可以理解成，人性需要駕馭，管理需要用韁繩的規範和獎懲激勵才能負重奮進，實現目標。

在企業經營當中，管理和領導都不可或缺，但是需要一個主次和先後。舉例說，我們每一個人總想自己擁有更好的東西，越多越好，而且最好是自己不勞而獲，或者至少是自己付出的成本越低越好，這就是所謂的，自私、貪婪和懶惰。

對今天的人群和新興企業來說，領導大於管理，但是更加需要形成「領導藝術背後的管理威信」。領導者的本質，用約翰麥克斯韋爾的話說，是知道方向、指明方向，並沿著這個方向前進的人。但是，自由主義以及人性本能當中的自私與懶惰會徹底毀了領導的價值。所以，領導的背後需要具有管理的方式和手段。有的時候，甚至管理需要優先於領導，先僵化，再優化，最後固化。

在企業的初創期，混亂期的組織需要更加強勢的管理，為團隊樹立威信，有所「敬畏」。成熟和穩定的企業，慣性更大，如需改變，強硬可能會引起反彈，領導的則需多一些，通過鼓勵，表揚，幫助和感化等，讓團隊「愛戴」。綜合而言，管理的結果是帶來敬畏，敬畏形成紀律。而領導的結果是帶來愛戴，愛戴產生於內心，基於人性的本能，需要領導在前，管理在後，領導為表，管理為里。

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人性的管理思索之二

有效的激勵是不公平的

團隊員工的凝聚力和執行力在於團隊的彼此信任，而信任的基礎在於管理者的激勵用得對不對，好不好。我們可以認為，所有的管理問題都是激勵問題。

激勵有正激勵，有負激勵，激勵可以是公平的，但是很多時候，有效的激勵往往是不公平的。

激勵的方式、激勵的程度、激勵的時機等等都因人、因時、因事、因地而不同，考驗管理者的技巧和藝術性。X理論和Y理論，提出不同的管理觀點，用胡蘿蔔還是用大棒，在於管理者如何理解不同的員工，如何看待現有的團隊文化。

德魯克認為，金錢不足以成為激發人們更好地工作的動力。但是，人們顯然會因為對金錢的不滿足感而產生消極的情緒。

1959年，赫茨伯格在《工作的激勵因素》一書中提出激勵的雙因素理論，組織對員工的激勵分為保障因素和激勵因素，保障因素健全，只能讓員工感受到「沒有不滿意」，但是再好的保障因素也不會讓產生「滿意」，激勵因素才能讓員工充滿鬥志，產生積極的情緒。

我們認為，兩者並沒有一道明確的分界線，哪些是保障因素或哪些是激勵因素，對於不同的員工在不同的工作情況和狀態下，保障因素和激勵因素是可以相互轉化的，而轉化的關鍵取決於員工個人的慾望和對於是否公平的感知。

第一，員工與他人的橫向比較。在組織內部，有效的激勵需要以相對的不公平作為代價。被激勵員工與其他同事的比較，相對他人來說，如果某一個員工覺得他被得到了更大的認可或關注，獲得了不一樣的獎勵，那麼這樣的激勵對員工來說是有效的。

第二，員工與自己心理預期的縱向比較。每一位員工都有自我慾望，慾望轉化為短期的目標即為個人期望。組織給予員工的回報或肯定值如果高於員工的期望，則員工的滿意度會高，低於員工的期望則會造成不滿意，激勵行為適得其反。

所以德魯克認為的薪資問題，對有的員工來說可能是保障因素，而不同時期對不同的員工來說，則可能是激勵因素。

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