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跟麥肯錫學習時間管理,每天提前1小時下班

跟麥肯錫學習時間管理,每天提前1小時下班

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閱讀前划重點:

  • McKinsey&Company

  • 時間管理

  • 效能和效率

  • 墨菲第二定律

  • 選擇性忽略

  • 授權

McKinsey&Company,即麥肯錫公司。是開創了現代管理諮詢新紀元的一家美國管理諮詢公司,也是全球最著名的管理諮詢公司。

McKinsey&Company大多向高級管理層提供管理諮詢服務,為企業提供一體化的建議或解決方案,多集中於客戶可以量化的業績改進,比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。

這家公司的中心任務很有意思,不是賺錢,或是替客戶賺錢,而是知識的累積和提高。

而且是這個中心任務是針對於公司內部所有的諮詢人員來說的,公司把全員持續的學習任務當成制度固定下來,更重要的是,McKinsey&Company打破了傳統的科層制度,採用了以知識貢獻率為衡量標準的評價體系,可以說每一個員工都收到了知識貢獻的壓力。

這就使麥肯錫能夠始終保持諮詢人員的高素質和學習力,從而不斷地加強公司的核心競爭力。

我很羨慕能夠進入這種公司的員工,完善的工作和學習制度,良好有序的競爭氛圍,一定可以激發人的創造力和進取心,這不管對公司還是個人來說,都是一件大好事。

從McKinsey&Company1926年成立以來,這家公司用90年的時間,在不斷跌倒和爬起的過程中,探索出了一系列卓越高效的管理技巧,其中的時間管理技巧引起我強烈的興趣。

年假在家讀完了《麥肯錫卓越工作方法》,我對於其中以下三個方面的時間管理技巧,有著極其深刻的印象,分享出來,和大家共同探討。

效能:可以理解為做正確的工作;

效率:則可以理解為正確地做工作。

去年10月份,我手上有一些公益創投的項目需要申請,我花了2個晚上寫完項目計劃書,又用一天的時間反覆打磨修改,自認為高效地順利完成了工作。

就在日期截止的那個晚上,時鐘還有不到半個小時就要跳轉過0點。

我隨手點開項目徵集的通知文件,眼睛一下子就瞄到一行之前從未見過的文字——「項目需要將目光對準留守兒童、留守婦女、留守老人,並針對三留守群體設計公益服務項目......」

我滿臉懵逼,傻了眼。

原來之前我開始做工作的時候根本就沒有關注通知上寫了些什麼,想當然地犯了經驗主義的錯誤。

於是完全搞錯了方向,在項目設計書里大談特談什麼關愛殘障人士、推動無障礙化出行......

這就是典型的只重視效率,而喪失了效能的例子。

搞不清楚應該做什麼,朝哪個方向去做,使用再多的方法、工具都毫無意義。

可見,做正確的事情要比把事情做得正確更為重要。

02 注意墨菲第二定律

通常,人們往往對完成任務所需要的時間抱樂觀態度,也總是希望別人能夠比實際可能的要更快一點完成任務。

這就是著名的墨菲第二定律:「每件事情做起來都比原來想象的要多花費時間」。

關於不切實際的時間預算,我有著切身的體驗。

因為我不僅是一個不遲到會死星人,還是一個重度的類拖延症患者。

之所以說我自己是類拖延症患者,是因為我身上的癥狀不同於常見的拖延症——我往往會在一項任務最後10%的時間內完成這項任務。

不是因為拖延著不想做,而是前90%的時間我都效率奇低,大量的時間都在檢索資料、搜集素材和頭腦風暴中度過了。

那90%的時間,其實就是我完成一項工作的隱性時間成本。

可是之前很長一段時間裡,我都以為自己其實是一個純粹的拖延症患者,而我完成一項工作所需要的實際時間,也是只有最後10%那麼長。

這種對於自己錯誤的判斷,導致我經常和別人約定一段很短的時間來完成工作,想藉此逼自己治癒拖延症。

結果,在經過好多次完不成工作的食言后,我漸漸意識到了:正是有了前90%的類拖延行為,我才能在最後10%的時間裡乾淨利落的完成工作。

原來我做事情真的沒有很快啊!

03 學會選擇性忽略

對各種問題和需求的反應要切合實際,並要受制於情況的需要。

有些問題如果你置之不理,相信我,它們會自己消失的。

你們有沒有過郵件塞滿郵箱不知道先回復哪一個,微信未讀消息的紅圈圈密密麻麻,兩個工作企鵝號同時閃動、收到消息的滴滴聲此起彼伏的經歷?

每次協調一個超10人完成的工作,我的手機就會被呼叫到爆。

針對一個活動的不同環節,10個人各有分工,每個人都會負責幾個具體的事務,每個人針對每個不同的事務,又會各提出幾個不同的疑問。

我需要做的,就是一一解答這些疑問,好讓整個活動的各個環節暢通連接,讓活動高效有序開展。

可是人的精力是有限的,同時面對幾百個問題,我幾乎產生了關掉手機的衝動。

於是這個時候,我往往會採用選擇性忽略的方法。

大家應該都聽說過了重要緊急矩陣,也叫重要緊急四象限。

我通常會在頭腦中運用四象限對問題進行簡單快速的定位,然後只挑選那些位於一二象限的問題作答,也就是只選擇重要的問題作答。

大多數情況下,那些位於第三象限,處於緊急但不重要狀態下的事件,在我處理完重要事件之後回過頭來打算處理的時候,幾乎都已經得到了妥善的解決。

對話框里多半已經蹦出「已解決/OK,沒事了,已經搞定~」的字樣,是不是很省心?!

至於那些不重要也不緊急的事情,就看心情吧~

其實這種辦法我很少用,一來不常遇到消息爆滿的情況,二來總覺得對人家是種欺騙,彷彿心裡過意不去似的。

但其實這裡又涉及到McKinsey&Company的另一個時間管理技巧——大膽授權。

我選擇忽略的那些事件,不僅僅是因為它們不重要,更主要的原因是我相信問出這個問題的人有能力自己妥善解決。

這就是一種變相的授權。

很多能力超群的管理者每天不眠不休的工作,最後被雞毛蒜皮的小事壓垮,很多都是不懂授權,不放心把工作交給別人。

其實人家對這件工作的處理未必在你之下,學著選擇性忽略一些三四象限的工作,大膽完整授權。

從這裡面解脫出來的寶貴時間完全可以被用來處理更多重要的工作!

時間,是一個人最重要的資源。

因為它無法替換、無法補救,昨日之日不可追,逝去的時間永遠不可能再回來。

如果把人一生中的時間想象成一塊完整的香甜的奶油蛋糕,那麼時間管理,就好像是用刀子切蛋糕,然後把它們分到不同的盤子里去。

會切的人們,邊邊角角、零零碎碎全能吃得到;

而不會切的,則只能看著被分得亂七八糟的蛋糕和空蕩蕩的盤子卻無計可施......

因為蛋糕,已經被他們作到垃圾桶里去了。

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