3年14倍沖500億！這家百強速度如此驚人，就因為捨得把錢分給別人

明源君今天要說的這家百強房企，和之前接觸過的都不太一樣。

2013年的時候，他家的銷售額只有15億；2016年，他家的銷售額變成了210億，是2013年的14倍，速度快得嚇人。

然而，在2017年這個大部分房企都在拚命擴規模的年份，他們卻主動減速。他們2017年的目標只有250億，2020年沖500億，也就是3年2倍，與之前速度相比是天壤之別。與此同時，他們出台了成就共享、跟投、節點獎三個給員工分錢的政策，大方得嚇人。

他們過去成長那麼快？到底憑什麼？他們現在放緩速度，又是為什麼？

其實，看似矛盾的表現背後是同一個邏輯。

這家房企的底層文化，是永嘉學派的「義利平衡」。他們堅信，把錢分給別人，做到「義」，才能賺取更長遠的錢獲得「利」，以此打造百年基業。

每當企業發展遇到瓶頸需要抉擇，他們就以此為原則來作出判斷，具體來說有以下2方面：

❶ 產品上讓利給買房客戶：早期在住宅產品上加大投入卻賣得比競品便宜，讓利給買房客戶，以超高性價比獲得口碑，打敗競品；有品牌之後，深耕一個城市圈，可以讓後來的項目享受品牌溢價，自己獲得新房溢價的利潤，客戶則獲得二手房漲價的紅利，實現雙贏。

❷ 管理上讓利給自家員工：他們堅信有規模才有未來，500億、1000億以上將是完全不同的邏輯。規模破200億之後，如果在同一個都市圈繼續深耕，勢必和同行拼刺刀惡性競爭。而不在本地拼刺刀，又要做到500億，就要向多地擴張，管理半徑擴大，就需要新的管理體系。而成就共享、跟投、節點獎三個分錢政策，可以讓所有員工成為企業主人，建立全新的能適應1000億規模的管理體系。

這家百強就是華鴻嘉信。日前，明源君在溫州對話了華鴻嘉信董事長李金樞、執行總裁張煒。下面是他們關於產品、布局、管理的詳細分享，很多觀點讓人醍醐灌頂……

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產品上捨得花錢、捨得用地

最開始單個項目利潤可能會低一點

但堅持區域深耕

後續能獲得高溢價高回報

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華鴻

的項目有三大特點：

比如華鴻大公館項目旁邊的競品當時賣2.2萬，華鴻開盤則賣2.7萬。

而就漲價而言，周邊項目二手房漲2000，華鴻的項目就能漲6000。溫州市場不好的時候，房價是腰斬過的，唯獨華鴻的項目下跌很少。

為什麼呢？核心原因就在於：華鴻捨得在項目上投入、而且產品設計有創新有想法。具體來說，有以下4個方面：

一、外立面追求簡潔大氣：窗地比提高后造價提高了，但客戶滿意度也提升了

溫州的住宅產品，之前有段時間外立面造型很複雜，比如窗檯外面有個八角陽台，乍一看豪華，實際上不大氣，還有眾多弊端。有的項目外面柱子很多，光照不好。

華鴻嘉信是最早把簡潔大氣的外立面引入溫州的本地房企。外立面簡單就可以做落地窗，很實用，客戶住著也很舒服，在把面寬做足后，景觀很好日照也很充足。

當然窗戶變大之後，窗地比提高，整體成本也就提高了。面寬增加后，進深就會縮短，造價也會升高。但是華鴻不在乎這個，因為客戶的滿意度也隨之提升了。

二、戶型追求舒適和功能並重：不做圖紙好看、住起來憋屈的戶型

之前，溫州許多房企設計戶型時喜歡強調功能，比如120平要做5房。這樣的設計，在圖紙上看著房間很多很好，住起來卻很憋屈。

華鴻認為溫州已經過了追求功能的階段，房間太多太小反而不實用，應該把功能和舒適結合起來。舉例來說：客卧尺寸不得小於3米，衛生間面寬不得低於1.8米，廚房面寬不得低於2.2米。比較高端的產品，則尺寸要更大。以前做5房的120平，現在做成「3房半」，也就是說客戶如果確實需要也可以改4房。

溫州生意人喜歡在家裡接待客人，華鴻嘉信就把客廳做大。四面寬朝南的戶型，客廳和次卧之間不留實體牆，可以滿足客戶進一步擴大客廳的需求。

三、小區規劃時降低密度：增加活動空間、園林面積，讓所有房子都有升值空間

溫州之前很多項目力圖「利用每一寸土地」，把房子排布的密密麻麻的，空間局促、日照也有問題。

華鴻嘉信則儘可能讓社區空間寬鬆，做到社區均好，讓所有房子日後都有大的升值空間。

比如大公館項目，之前有人提議做一些聯排別墅加小高層，但如果這樣做，會密密麻麻。最終，華鴻嘉信取消了聯排別墅這樣的高溢價產品，而把項目全部做成了小高層。社區內活動空間、園林面積立刻就變多了。

四、景觀和材料捨得投入：看得到的地方要投，看不到的地方也要投

1、華鴻特別重視社區景觀和配套

從2016年開始，華鴻嘉信的項目只要條件允許都會做塑膠跑道，最長的有800米，最短的也有400米。

華鴻的社區綠化，不但追求好看，還追求好玩、好聞。每個季節，華鴻的社區里都會有一種花在散發香氣，比如玉蘭花。

為什麼呢？因為華鴻嘉信發現所有客戶都對一個東西感興趣，而且非常敏感，那就是景觀。

競品的景觀每平方投入600--800元，華鴻的投入就會提高到1000-1200元。景觀綠化每增加200，就可以溢價500，而華鴻如果只溢價300，客戶就會感覺獲得了讓利。

2、華鴻的項目，捨得用好材料

有個項目，承諾基座上做部分干掛石材。後來，有客戶提出雖然一圈都是石材幹掛，但腰線是混凝土的，華鴻二話不說，砸掉重做。

中央城項目，一期所用的石材是巴西進口的，價格達到每平方1500多，而周邊競品同樣部位造價只有1000多。二期項目，在完全沒有用石材做任何宣傳承諾的情況下，還是用了進口石材。

在地下打樁，鋼筋綁紮的框架最終會拆掉，任何人都看不到，但是框架會影響成樁的質量，所以，華鴻也堅持用最好的。

華鴻的項目，敢讓客戶去看，而且組織客戶去看。

敢投入、敢讓利，是因為華鴻相信，這些付出在未來會被客戶感知到，後續產生巨大價值。

在一個區域的第一個項目，每平方可能因為投入多沒溢價，少賺了1000。

但等到以後口碑起來之後，第10個項目每個平方就可能通過溢價，多賺5000。

而對於第10個項目的買房客戶來說，雖然每平方多花了5000，但因為項目本身優秀，隨後2年可能在二手房市場比競品多漲價1萬5。

也就是說，華鴻獲得了新房市場的溢價每平方5000，買房客戶獲得了二手房市場的漲價紅利每平方1萬，實現了雙贏。

當然，這個邏輯能實現的前提，就是得在一個區域有多個項目。這也是華鴻之前採取區域深耕布局的原因……

▲華鴻嘉信董事長李金樞（中）執行總裁張煒（左）和明源地產研究院主編王恆嘉對話后合影

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200億以下，在一個都市圈做深耕

200億到500億，在相鄰省份做深耕

500億之後進入一二線，做全國布局

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華鴻嘉信最早的布局只在浙江省南部。現在則擴大到整個浙江，還會向鄰近省份擴張。華鴻認為，200億、500億、1000億規模下的布局邏輯完全不同……

一、200億以下：深耕一個城市圈，獲得品牌溢價、能力溢價

在三四線城市，說自己是百強、五十強、三十強，買房客戶感覺並不強烈，他們的感覺更多來自你在這個城市做的項目。

華鴻嘉信選擇深耕的城市，人口不低於80萬，GDP

不低於300億，去化周期不超過1年半。華鴻認為，深耕可以從2個方面產生溢價。

1、深耕可以造就企業品牌，產生品牌溢價

做口碑是以年為單位才能產生效果的，然後就會產生品牌溢價。

華鴻嘉信是溫州最大的開發商，每年的銷售額和拿地額是最高的。溫州之外，華鴻嘉信把台州、溫州、麗水做成一個大溫州區域，目前的投資額佔到了集團總投資額的60%以上。

在大溫州區域，華鴻嘉信的房子通常都能比競品家的貴幾千。

2、深耕可以加深房企對城市的理解，產生能力溢價

華鴻認為，對一個城市足夠了解以後，就可以找到別人看不到的價格窪地。

2016年的一塊地，跨越了一個轉盤，而這個轉盤是當地人心中農村和城市的分界線。當地市場房價在2萬左右，而樓麵價也在2萬左右，別的房企不敢拿。

華鴻嘉信拿下以後，分2塊來做。北邊一半靠近當地的別墅富人區，就以高端產品為主；另一半，則以高層為主，按市場價來賣。

該項目北邊一半的別墅與傳統富人區有一河之隔，華鴻就通過營銷重塑客戶認知，一句「天造一半，我造一半」成功改變了客戶認知。項目成功獲得了高溢價，別墅賣到了5萬1平。

還有一個項目在一個老工業區里，旁邊的房子只賣1萬，所以這塊地所有人都按照1.1萬的房價去估，都不敢拿。而華鴻則按照1.4萬的房價去估值並且拿下，因為華鴻發現整個東區200萬以下的房子基本上沒有了。最後，華鴻把這個項目的戶型做到90-110，單價1.4-1.5萬，總價才130萬，項目根本沒有同類競品，賣得非常好。

深耕之後，華鴻的品牌在當地與巨頭們差不多，唯一的差距在於資金成本比巨頭高。而深耕其實也能解決一部分資金成本的問題。

因為對當地足夠了解，每一塊地怎麼規劃在拿地之前就是想好了的，客戶在哪裡、銷售價格多、周期多長，也是清清楚楚。因為項目多，還可以控制部分市場，所以項目的周轉、銷售可以更快，也就填平了一部分資金成本。

二、200億到500億：逐步擴張，讓口碑產生輻射效應，從一個城市圈到全省再到鄰省

2017年是華鴻的過渡年。華鴻之前從之前一塊地的拍賣，認識到自己不能再在一個城市圈內擴大規模了。

那塊地，2家本地房企拍賣，從1900拍到3800，完全是同行在拼刺刀消耗，非常不值得。

所以，2016年年底開始，華鴻擴大了自己的拿地範圍，華鴻在逐漸降低大溫州都市圈的投資比例，把規模慢慢往周邊省市去輻射，也讓口碑輻射。

華鴻認為，對於房企來說，未來必須把規模擴大到500億乃至1000億才能活得好一些。

以前一塊地經過測算沒有20%以上的利潤，開發商是不會拿的，而現在有5-8個點的利潤就可以拿，為什麼？

因為一旦企業上了規模、加了槓桿，只要操作的好，5%的利潤相對於自有資金來說，就相當於100%的利潤。而巨頭的工程款可以晚付，銷售回款率更高，資金使用率也更高。

根據這個邏輯，規模越大的房企，越敢在拿地的時候降低對項目利潤的要求。

而且，如果是在一二線拿地，地價都太高，需要拿時間換空間來賺取利潤。高槓桿、快周轉的模式在一二線不適用，而一旦慢下來資金成本又會把項目利潤吃掉。

華鴻認為，自己現在在區域深耕，可以通過上面的種種優勢去對抗巨頭的融資優勢，但是長期來看，只有規模達到500億的時候，才能有自己的資金池，有騰挪的空間。

現在這個階段，華鴻力圖在浙江全省和鄰近的福建等省發展，做到500億。

三、500億之後：布局全國，做房地產金融控股集團

華鴻認為，一旦公司到1000億，信用評級提高，資本成本降低，槓桿大幅下降，就已經不是一個純粹的開發公司，而是房地產金融控股集團。

房地產金融控股集團的本質是複製一個個百億公司：集團只是投錢，區域來操盤，總部的運營體系對區域進行支持和管控。

而要實現這樣的管控，就要靠人才和組織機制，華鴻現在已經正在做這樣的準備……

讓員工成為公司的主人

打造一個能支撐

全國性千億房企的平台

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華鴻嘉信這兩年公司發展太快。公司認為，如果現在就往全國擴張，人才會跟不上、管理體系也有可能出問題。

因為現在的3000億巨頭，其實也是在300億左右的規模徘徊了許多年，在人力、運營上磨合地差不多了，才走向全國的。

華鴻現在就是要把根基打牢，構建起一個能支撐1000億規模的平台……

2017年，華鴻完成了2個轉變，項目公司向城市公司轉變，總部則從操作型總部向管理型總部轉變。

華鴻的城市公司都是在原有項目公司的基礎上，自然發展起來的。比如原來6個項目公司，有的項目公司兼管兩三個項目，有的則只有1個項目。半年後，這幾個項目公司管理項目的數量都增加了，有的發展到七八個，有的兩三個，就都升級成為城市公司。

項目公司升級到城市公司，最大的區別是設計、成本、運營、拓展、融資等主要職能線都配備齊全了。

規模擴大之後，是否存在瓶頸？當然是存在的。華鴻通過以下一些方法解決：

1、總部搬遷解決人才瓶頸

華鴻之前總部在溫州，招人就有些困難，所以準備把總部搬到杭州。好的人才要留用，不好的則要逐漸替換，最終零件替換完成，把汽車發動機變成飛機發動機，就可以起飛。

2、引入各種好的管理體系，消滅制度瓶頸

以前規模小，很多管理體系是不需要的，比如開會，就那幾個關鍵人物，都在總部，中午吃個飯就能解決所有問題。而現在大家都很忙，在不同城市，就必須用會議決策體系來提高效率降低成本。

再比如，以前項目的總包是華鴻的兄弟公司，拿地后立馬就可以進場，效率很高。但是一旦去到別的地區，兄弟公司不一定跟得過去，就得建立新的工程招標體系。

3、引入先進的信息化系統，做好監督

以前項目少，而且比較扎堆，老總一周就可把所有項目轉一圈，所有問題都能發現。

可規模擴大以後就不行了，華鴻2017的成本控制就不如2016。所以華鴻正在積極引入先進的信息化系統，把所有風險封殺在萌芽狀態。

當然，上面這些，都只是工具，不能解決根本問題，能解決根本問題的辦法是：

通過一種制度，讓所有員工成為公司的主人，這樣，所有人都努力，所有人都監督，風險也就不存在了。

華鴻找到的終極解決方案，多發工資之外，還有一套三位一體、史無前例的項目激勵制度。這套激勵制度有3種激勵辦法：

❶ 成就共享為主：從項目凈利潤拿出很大一塊分給團隊，這是最大的激勵

比如說華鴻集團投了100塊錢到項目里，一年之內，如果操盤團隊能讓100塊錢回本，那麼利潤部分里超過15%的那部分，集團和項目團隊根據項目凈利潤率跳點按比例分成。

❷ 項目跟投加持：按自有資金算股份，加槓桿而且是選投

跟投制度目前很多公司都有，但是強投力度很大，很對變成了變相的攤派和集資。華鴻的跟投是選投的，員工看準了項目才投，這樣極大降低了員工的風險。

❸ 節點獎勵保底：無論是否實現成就共享都能享受

其他地產公司雖然部分也有成就共享，但如果項目做虧了沒賺錢，這個項目就沒獎金，另外的項目也要受株連，對團隊的打擊是很嚴重的。

而華鴻則有一個更人性的保底機制：節點獎勵，每個項目有兩三百萬。這就保證了那些先天不足的項目、戰略選擇的項目也能有一定的保底激勵，特別是對於中基層員工是一個非常大的保障。

華鴻相信，通過制度建設，自己能在2020年前，搭建起一個支撐千億規模的管理平台。