最近，人才管理界又出哪些關鍵詞？

在HR管理新常態之下，只有專業技術與信息技術結合，才能支持當下以及未來人力資源管理面臨的變革。人力資源管理出身的人有一個先天的好處——特別愛學習，但也有一個短板——對於信息化的技術關注還不夠。我們看看新常態下HR應該關注的關鍵詞有哪些。

組織發展、設計這個詞大家並不陌生，但難就難在，在新常態下，如何設計組織架構，讓它保持足夠的彈性。面對外面紛繁複雜的環境變化能夠保持它的敏捷反應，讓它不僵化。大家都知道，VUCA時代充滿了不確定性、模糊性，如果組織內部僵化，就沒有辦法隨機應變，體現到組織設計上，一個最大的挑戰就是如何應對這種小組織、小團隊的出現，保持組織足夠的敏捷性，外部環境一旦發生變化，內部不會牽一髮動全身，而是總有一些部分能夠快速反應。大家都知道戰略決定組織，但是今天企業面臨的一個非常大的問題是，恰恰是組織結構戰略難以匹配。很多企業還維持著20年前的組織形態，但是戰略已經是今年的戰略。如果組織內部想做結構調整，是牽一髮動全身的事，尤其是當企業規模已達幾千人，甚至幾萬人的規模，調整組織結構真的是非常勞神費心的事。

舉一個例子：現在很多房地產公司的組織架構都是由若干專項任務小團隊組成的，內部稱為微團隊。從組織內部調派人手，攻堅一個項目，把外面出現的問題解決后，微團隊成員再退回到自己所屬的體系當中去，這樣省去了很多麻煩，解決問題的效率也非常高。這種微團隊的組織方式，保持了組織內部的敏捷性，一旦有問題產生，他們能最快速地反應。這需要在組織結構設計時認真思考。

企業文化大家都不陌生，難就難在有時企業文化只是停留在牆上的一個口號。從一個初創公司角度來講，企業文化的建立其實和創始人的核心價值觀以及其倡導的思想密切相關。從某種意義上講，一個初創公司，企業文化就是老闆的核心價值觀，但隨著企業發展壯大，它的文化、制度已經成熟了，HR體系要做的就是傳播和鞏固。要知道，文化不是不可動的，文化到一定程度有可能制約組織的發展。現在Y時代的員工，最看重的是什麼？先是發展平台，然後才是工作狀態——他們工作是為了開心，不開心了明天就去外面的世界看看。如果你的企業文化強調的還是管控思維，這樣的人在你的企業中留不住。如果你想看看企業文化對於員工的保留有多重要，可以研究一下谷歌。

筆者曾經應聘過谷歌，他們企業做僱主品牌的人跟我大吐苦水，說當時Facebook起來之後，對谷歌的人才有很大衝擊。後來我幫他分析、診斷，為什麼這些人會去Facebook？他們說去Facebook，是因為那裡環境很酷，一個更酷的環境，節奏更快。谷歌在我們看來是非常具有創新活力的公司，經過十幾年的發展，它已經變成一個很大的公司了，公司大了可能會出現官僚病，組織反應速度也會變慢。而創意型的員工，最討厭的就是組織結構帶來的束縛、文化帶來的束縛，他希望去一個更酷的環境，而且是創業型的平台，有足夠的發展空間，這時，谷歌能不能把自己打造成無數個微型創業團隊就格外重要了。所以企業發展到一定階段后，文化，是需要重新塑造的。要知道，HR的任務不僅僅是傳播組織文化，更要能夠重塑組織文化。

擁有設計思維一般會被認為在研發團體和技術團隊蠻重要。因為他們要創新，要設計出來新東西，但是為什麼這個對HR也重要呢？

Y時代的員工要工作得開心，他們是非常強調員工體驗的一代。員工體驗包含兩個層面：第一個層面是硬體的，國內的互聯網公司之一——滴滴，滴滴公司的硬體裝飾非常可愛，很互聯網化，健身、休閑的地方功能俱全，不過體驗不僅僅取決於硬體，還要看軟體，包括員工用的考勤系統、報銷系統、假勤系統，是糟糕難用的系統，還是反應快捷的系統，這也是員工體驗的重要構成方面；軟體層面還包括在企業中感受到的員工發展設計，所有的設計、流程、機制是為了控制員工，還是發展員工，這是更重要的員工體驗，也需要設計。而這種設計不僅僅需要專業能力，更需要一些信息化的技術手段來完成。

這是一個數字化變革的時代，數字化HR無處不在。這兩年大家都在談論大數據，很多人誤以為只有產品研發和設計人員才需要關注這個事情，跟HR無關。但是人力資源已經進入了大數據時代，如果你的企業沒有數字化管理系統，就很難收集數據，沒有數據哪來的大數據，沒有大數據何談大數據分析呢？

一直以來，人力資源部都是按照職能板塊進行組織設計的，然而這樣做也產生了弊端，很多HR部門內部缺乏有效的協同，難以發揮整合的價值。同時，員工之間的人才數據無法有效整合，存在不同的信息孤島，嚴重影響了對一個人或團隊綜合評估和發展的可能性。如果企業人才的選、用、育、留的數據相互割裂，將導致無法一體化追蹤和管理關鍵人才的尷尬難題。所以，我們需要打通這些壁壘，讓圍繞每一個人才的所有數據都得到整合。

與其說大數據給HR帶來的是一種工具上的提升，不如說是一場思維上的變革。在這場變革中，HR既要脫離已有的框架和工具，用更全面的視角看到以往從未關注到的變數，又要從心理學、組織行為學、管理學的層面更深入地把握個體和組織，觀察到真正的問題，觸及更深刻的本質，提出更科學的假設，更要對技術和數學有深刻的洞察，了解技術和數據可以幫助我們實現什麼目的。

以前我們在做人才數據分析時，都是簡單的統計數據，如人員結構、不同學歷佔比、不同年齡佔比、性別佔比等，但是這些數據遠遠不夠。現在我們要做的分析是：什麼樣的人才到公司以後，更有可能成為高績效人才？高績效人才的基因是什麼？我們可以通過大數據做關聯分析。大數據做的分析不是因果關係，而是相關關係，因為因果關係太難界定了。例如，醫學是最典型的因果關係研究，知道病理、病因，就可以研發相應的藥品。醫藥公司新葯上市賣得非常貴，就是因為他們每年投入幾十億美金來確定這些因果關係，而且需要花很長時間，一般新葯研發需要10-20年。

但是現在是VUCA時代，誰願意花時間等？所以我們要發現關聯的關係，當這個現象出現時，那個現象也會出現，我們知道這種相關性就行了。人才數據、大數據已經走到現實生活中來，但是大家先別談大數據，先把人才相關的數據整合起來，你要確定數據不是一個孤島。數據有的在這張表上，有的在那張表上，想把績效數據和人才基本數據做關聯，做起來特別費勁，沒有信息化系統是很難完成的。

前幾天我們團隊在梳理團隊素質模型時，有一個素質項誰都不捨得放棄，這一項叫「敏捷的終身學習」。因為這個對大家來說太重要了，外面世界變化太快，只有不斷學習，才跟得上腳步。大家希望每個員工都能敏捷學習，但是如何設計員工的學習體驗、學習內容，是企業內部需要研究的一個重要課題。

每個組織都需要一個平台，讓員工按照自己的職業發展規劃隨時隨地定製學習路徑，監控自己的學習過程，甚至在這個過程中隨時隨地碎片化學習，而且能夠遊戲化。舉例來說，北森內部的學習平台有一個積分通關的機制，有一個職級晉陞路徑，當完成一定課時之後，可以去挑戰這個，向上一個級別晉陞。通過一個考試，學習和效果評估就聯繫起來了。我們不需要強迫員工學習，員工就會完成這個路徑。所以，我們的學習平台可稱為「敏捷」，而且很多人在捷運上也會花很多時間學習，如果我們的學習變成這樣的產品，隨時隨地給大家推送一些信息，碎片化的知識點、視頻課程等，都是確保員工敏捷學習的重要設計。

員工的敬業度，是每個管理者都關心的話題。蓋洛普每年的分析發現，所有的老闆都在抱怨員工不夠敬業。投入度、忠誠度等都和敬業度有關係，敬業度是一個全球範圍內大家都關注的問題，以前企業一年做一次敬業度調查，甚至有的企業一年都做不了一次。

用大白話來解釋「敬業度調查」就是：你的員工在企業中表現出來的工作狀態，是不是很投入？他對組織是不是高度認可？在企業中是不是時刻處於自發的被激勵的狀態？這都是敬業度的範疇。影響員工敬業度的因素有很多，如管理者的成熟度、企業文化的開放性等，和員工自己的特性也有關係。敬業度調查里有一項非常重要的是組織氛圍調查，組織的氛圍、文化怎麼樣，員工願不願意投入工作的氛圍中？敬業度調查對於重塑組織管理上的工作重點很有幫助，所以鼓勵大家每年還是要調查掌握員工的敬業度怎麼樣，如果不夠高，到底是出於什麼原因。

數字化時代，敬業度可以突破信息化技術來保證管理者和企業能夠時刻對員工敬業度保持關注，以前就算做了敬業度調查，一年一次，中間有些人因為敬業度不高可能已經跑掉了。

現在的企業應該強調的是「協作」二字，比如北森內部在用tita內部協同系統。tita最近推出來很多功能，如果我給我的下屬分配一個任務，完成任務后，他會隨時在系統中更新進度，我就知道了，我作為他的管理者可以及時給他反饋，而不用等到年底才給他評估，我還可以給他發一個紅包作為打賞。所以我們從明年開始管理者要多一項預算——給員工發紅包的錢。員工感受是什麼？老闆雖然很忙，但是他有關注我。我們一旦發現哪個小夥伴最近士氣有點低，趕緊鼓勵兩句話、拍拍肩膀、發個紅包，這是形式上的。從實質上發現他狀態低迷，他之前在tita上很活躍，但是最近不活躍了，我可以找他溝通一下究竟因為什麼。這樣所有的東西都變得及時了，這樣一個組織的員工敬業度一定會比年底評估要高。

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