領袖訪談 | 李從瑞 金茂的現在與未來

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作為金茂的掌門人，李從瑞顯然已經把握了市場化的精髓，而在自我定位上，李從瑞的自我期望也頗具市場化韻味。

編者按：8月7-10日，博鰲房地產論壇將連續第十七次在海南舉辦。十七年來，幾乎所有房地產英雄人物及標杆企業，都參與了這個全行業年度盛會。

「跨越與去地產化浪潮」主題下，在激烈的論劍中思辨，在專業的交流中融合，2017博鰲房地產論壇海納百川，為房地產注入新的生命力。

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觀點地產網 盛夏，北京的早晨。位於西二環東南邊的復興門便開始了一天的忙碌，人群來來往往，熙熙攘攘，道路縱橫交錯，車水馬龍。這個歷史最悠久的交通樞紐之一，用它的繁華見證著這座城市的古老和現代。

從復興門往西直走600米，就是金茂的總部所在地——位於復興門外大街的中化大廈。藍色玻璃幕牆的建築立面，盡顯挺拔軒昂，內部大開間結構戶型，又充滿創意挑戰。國人崇尚的穩健端莊和現代科技的大膽創新，在這完成了一次完美的融合。

這種別具一格的氣質風度，正如金茂身上央企穩健持重與民企靈活高效雙向氣質的良好適應。

「中化集團不同於一般的中央企業，它是一個市場化、國際化程度比較高的集團。金茂是接受了中化集團這種國際化、市場化的基因的。」採訪剛開始，金茂首席執行官兼執行董事李從瑞就如是向觀點地產新媒體介紹。

承襲於中化集團的這種市場化基因，過去幾年間，在央企背景的房企增速紛紛放緩的環境下，金茂以每年超50%的複合增長率逆襲成為內地房企中的一匹黑馬，規模增長速度一度踏入行業前五。

在這樣一個夏日艷陽的早晨，伴隨著空氣中慢慢滲透的冷氣和玻璃窗邊綠植搖曳迸發的生機，李從瑞向我們講述金茂的過去、現在與未來。

「國企中的外企，央企中的民企」

「國企中的外企，央企中的民企」，是多年來央企間、行業里給中化集團的名聲。作為建國后成立的第一家國營對外貿易公司，國際化的視野註定了中化集團必然是一家市場化程度較高的央企。

在李從瑞看來，金茂過去幾年的高速發展，正是因為承襲了中化集團「國際化、市場化」的基因。「金茂很開放，是一個充滿活力的企業。」

在寧高寧履新中化集團之後，其市場化改革不斷深化。過去，中化集團共有18個職能部門，經過改革，現在的中化集團僅設9個部門，不僅合併了一半，而且各個事業部都得到了充分的授權。

「寧高寧董事長的到來給我們打了一劑市場化改革的強心針。」李從瑞認為，寧高寧董事長的加入使得中化集團在多方面突破了過去低效率的制約，「通過市場化改革，以目標為導向，把事情做成了就行。」這種開明的企業作風，也讓李從瑞相信，效率問題將不會成為金茂未來發展的障礙。

深入有效的市場化改革也讓金茂在土地市場上展現出所向披靡的狀態。過去幾年間，金茂輾轉全國各大一線城市和核心二線城市，所到之處皆有所獲，將不少優質土地收入囊中。

李從瑞說，金茂拿地的過程，實際上是基於金茂自身條件，對土地未來價值進行分析判斷的過程。

從金茂自身條件來看，以高端產品著稱的金茂相較於很多地產企業，擁有更強的溢價能力。長久以來，金茂旗下的「府、悅、墅」等產品系以科技智慧、綠色宜居等差異化的產品特點為公司帶來了可觀的產品溢價和品牌口碑。

而在研判土地、分析土地價值方面，金茂也有著一套方法論。

李從瑞介紹了上海大寧金茂府項目地塊的獲取邏輯。在拿地之前，金茂對這個地塊進行了三個維度的思考：一來全國範圍內，房地產行業在上海的穩定性最強；再則大寧金茂府項目的地塊自身具有稀缺性，未來幾年內上海將少有類似土地出讓；其三，地塊周圍的改善性需求非常大——3萬多戶居民，項目周邊卻沒有新建樓盤在售，這意味著好的項目對於周圍的居民將具有強大吸引力。

經過深度研究后，儘管項目所在的閘北區過去並不被市場完全認可，但金茂仍然毫不猶豫地拿下了這塊土地。

「咱們看問題得看未來，千萬別只看過去，你要老看過去，什麼事都幹不成。」李從瑞笑著說。

「我們兼顧了今天，也兼顧了未來」

這種關注未來的思路，亦正體現在金茂的戰略轉型升級上。

2015年10月14日，原方興地產召開發布會，宣布正式更名為金茂控股集團有限公司。公司定位城市運營商，發展戰略由「雙輪驅動」升級為「雙輪兩翼」。其中，「雙輪」指地產開發與持有，「兩翼」則由服務與金融構成。

為什麼要轉型？李從瑞說，這樣的戰略路徑選擇是基於金茂對於未來形勢的判斷和對自身優勢的分析而作出的。

過去十幾年正是房地產野蠻生長的時代。土地的不斷增值為地產企業帶來了充足的溢價，「誰拿地誰就賺錢」。「但這個過程不會長期持續，作為生息資產的土地紅利會逐步消退。」

正是看到了野蠻生長時代的不可持續，金茂最終選擇了堅持「銷售+持有」的路線。不單純地追求住宅銷售快周轉帶來的短期效益，而是從供給端出發，致力於滿足高品質改善性的市場需求，實現可持續地發展，「要跳出這個（野蠻生長的）圈子」。

「同時，我們認為持有這個環節在未來10年還是有機會的。儘管周轉沒那麼快，但毛利攤到每年來看，它的總體回報是不低的。」

在房地產規模快速狂奔的年代，李從瑞坦言，堅持銷售和持有並舉「需要一定的戰略定力和長遠判斷」。

自2014年開始，金茂就提出了2019年進入房地產行業第一梯隊的目標。但與一般房企不同的是，在金茂的視角中，規模並非地產行業第一梯隊的唯一要素。李從瑞和金茂對何為第一梯隊房企有著三個維度的評判。

第一，適度的規模，之前金茂定義的是銷售規模為年度簽約銷售額800億，現在調整到了1000億；第二，持有板塊收入達到50億，進入行業前5名；第三，保持10%以上的凈資產收益率，同時保持毛利率比行業高出10%以上，事實上，金茂的毛利率在過去幾年間一直堅持如此。「（具備這三點）就代表你的效率、規模、穩健性非常好，（能夠）高品質快速可持續性地發展，我們是這樣定義行業第一梯隊中的圭臬的。」

李從瑞說，金茂國際化的視野讓其看到了今天至未來20年的發展趨勢。而過去金茂在住宅開發和持有物業經營當中的經驗積累，也讓其有了更高的著眼點和目標。

更名之後，金茂自信地提出了城市運營商的戰略定位。過去的運營經驗讓金茂練就了綜合性的實力，其目標不再僅僅是銷售和持有的協同發展，而是站在城市發展的高度，從運營和規劃一個城市著眼，為居民提供滿足工作、生活乃至全生命周期的安居條件。因此，金茂在原有的「銷售+持有」雙輪驅動模式外，提出了「金融+服務」兩個新的增長引擎。同時，金茂也將資本驅動和規劃驅動作為了城市功能升級和產業升級的助推利器。

這一切，都將給金茂未來十年的可持續發展帶來機會。

「因為我們做了很多準備，所以我們就有這樣一種機會，既兼顧了今天，也兼顧了未來。」

「這種可持續性體現出了我們的特質，這也是我們這樣一個央企背景的企業穩健性的體現。」

李從瑞的音調並不高，但擲地有聲，說這話時，未來彷彿已在腳下。

接地氣的職業經理人與品質至上

業績會上、公開場合、私下交流，大多數時候我們見到的李從瑞都面帶微笑，親切可愛。但這並不是一個喜歡高調的領導人，履新金茂首席執行官四年多，李從瑞幾乎沒有接受過任何正式的採訪。

「我很少接受採訪，也不願意對個人進行宣傳，因為個人的力量是很微小的，個人也有很多缺點，團隊才有真正的戰鬥力。」

李從瑞說，在金茂多年，下屬見到的他每天都是很樂觀的，他似乎很少愁眉苦臉。正是團隊的戰鬥力，才給予了他這樣的信心。

「你需要把機制建好，然後把正確的人放在正確的位置上。如果有的人沒放對，你就給他調整一個崗位，這樣的話，整個組織運轉就會非常正常。不用你操心，別人的工作會比你還努力」

央企基因使得金茂力求穩健，其人才機制更傾向於內部培養，再輔以外部引進。在金茂高層領導班子中，僅有為數不多的外部引進，大部分高層領導均是企業自身培養，中層領導的情況亦如是。

但這並不代表金茂在人才機制上放棄了市場化，「我們希望引進的都是高手，這一塊我們是逐步跟市場接軌的。除此之外，我們有一套完善的內部人才培養機制。」

李從瑞介紹，金茂內部的用人法則可以用十二個字形容：「能上能下、能高能低、能進能出」。

「所謂能上能下就是崗位要能上能下，能高能低就是薪酬要能高能低，能進能出就是幹得不好就被淘汰，淘汰完了以後，表現好了還可以再回來。」

除了構建堅實的人才基礎和靈活的用人機制之外，為了進一步激發金茂的企業活力，據李從瑞披露，金茂於今年開始施行全面跟投機制。

李從瑞認為，只有以市場化、以目標為導向，金茂的效率才不會成為其高速發展的障礙。因此，金茂的整個機制必須跟市場對接。

「人力是最大的資本，沒有好的機制，要做到持續高速增長是不可能的。」

李從瑞顯然已經把握了這種市場化的精髓，而在自我定位上，李從瑞的自我期望也頗具市場化韻味。

「其實從個人來講，我更希望被評價為一個職業經理人，一個比較接地氣的職業經理人。」

展望金茂的未來，李從瑞希望金茂給市場的印象是品質至上。

「我相信到2020年，我們達到了一定的規模，發展也比較穩健了，回報、效益各方面都很好了，這時候給市場的印象，應該是我們在產品和服務上是一流的企業，當人們說到金茂的時候，給大家的印象就是品質好，用品質築就更美生活，這是我們的使命與追求。」