黃向陽：從窮游網CTO到企趣CEO

第一次見到企趣CEO黃向陽，是在他的辦公室，進門后，他指著除了電腦幾乎空無一物的桌面說，我就喜歡簡單，不喜歡桌上擺那麼多東西。在品牌策劃會上，他再三表達對簡單的極致追求。

大道致簡，能化繁為簡的，都是武林高手。

他說，複雜是敏感而脆弱的，簡單是堅實而美麗的。返璞歸真是撥開一層層複雜的表面，發現裡面最真實的東西。這些極其簡單的道理，不會因為時間空間的變化而消失，是永存。

他大學專業是物理，興趣驅動，卻喜歡上了編程，成了技術達人，曾在國家中醫藥管理局上班，後來做到窮游網的CTO。2016年，他離職創業，成立企趣。縱觀他的職業生涯，一直在用互聯網技術幫助他人，將複雜繁重的工作變的簡單高效。他樂在其中，也一路凱歌。

他在技術管理中，一直堅持這樣的理念：技術不應該被當做工具，應該用來創造價值，並讓這種價值在團隊中清晰可見。他希望每位工程師都可以達到這樣一種狀態：低頭寫的是代碼，抬頭看到的是價值。

他堅持「利他之心」的價值觀，他認為集體利他就是最大的利己，人需要有擔當，你所承受的就是你存在的價值和意義。

他處事非常有邏輯，很理性，但對人，卻很感性。他說，其實我的內心偏感性，但大多數時候，卻不是所有人都能Get到。

採訪后，從黃向陽身上，我腦海里跳出這樣一些標籤：創客、技術達人、實力派；他很真誠、簡單、充滿正能量，富有感染力；有思想，有行動力，精力旺盛，不服輸，在他身上，散發出有使命感的創客精神。

他的員工都這樣說：黃向陽，很靠譜。

大學時期：技術達人 嶄露頭角

習文：請簡單介紹一下自己，近年來的職業經歷有哪些？

黃向陽：我2003年畢業於鄭州大學，IT技術男，從業互聯網技術領域14年，曾在新浪健康等多家互聯網公司擔任技術總監，2011年加入窮游網擔任CTO，2016年辭去窮游網CTO職務，創辦企趣。

習文：你是怎麼把自己修鍊成技術達人的？

黃向陽：純粹是興趣使然。我大學是物理專業，在電子科學與技術物理工程學院，大學期間有點不學無術，幾乎整天泡在網吧，對編程很感興趣，就開始自學。當時，河南省有個最大的聊天室，我在裡面建立了自己的頻道，然後我就把很多網吧的聊天軟體程序做了一些改動，沒過多久，我的頻道就成為整個聊天室的第一頻道。

當年去網吧，進門后，老闆都要手動登記上網時間，中間大家還老互換位置，計時很不準確。我就和老闆說，幫你設計一個登記時間的軟體吧。我大概花了一個禮拜就做好了，完全自學，然後老闆就給了300塊錢。這是我憑技術掙的第一筆錢。當時感覺特別好，這是我特別喜歡的東西，又能幫助別人，同時還能掙到錢。後來就自己寫一些開源系統，供人下載，下面留個自己的QQ號，很多人就來找我。

2004年在有問必答網工作的時候。我看編輯們每天加班很晚，從其他網站搬運各種內容到自己網站，大量的複製粘貼，工作很辛苦，我就問他們，都去哪些網站收集信息內容，想通過技術幫助他們提升一下工作效率。然後，我熬了兩個通宵，給他們做出了一個系統，幫他們自動採集抓取內容。之前編輯們還要把信息複製粘貼過來，現在每篇文章，審核一下，稍微改下標題，一點通過。他們都開心壞了。

當時這一件事情，我們算了一下，公司至少提高了7倍的效率。而我的付出，就是熬了兩個晚上通宵而已，很簡單地就把複雜的架構做出來了。這件事情當時我覺得特別有價值，老闆也因此提拔了我，24歲擔任技術總監，讓我很早就開始進入到管理的職業生涯。

窮游五年：生命寬度延伸 管理理念升華

習文：最讓你難忘的職業生涯是哪一段？在窮游工作的經歷中，你最大的收穫是什麼？

黃向陽：最難忘的有兩段：第一段就是在有問必答網，從工程師被一路提拔到技術總監，24歲擔任技術總監，管理近30人的團隊，從此走上了管理的崗位。當時公司里都是非常年輕的一幫人，常常加班，做了兩年，基本沒有周末，就住在公司旁邊，每天騎個腳踏車上下班，那是激情燃燒的歲月，奠定了我的職業發展方向。

第二段是在窮游網，2011年加入，2016年離開，給我帶來了三個方面的收穫。

第一、延伸了我生命的寬度和視野，感受到更多世界的美好。之前，我沒去過任何一個國家，在窮游后，我去了東南亞、日本、德國、瑞士、奧地利，還在德國的慕尼黑啤酒節和一群義大利人把酒言歡，一下打開了我的視野之門。

第二、在窮游5年時間，我經歷了一家企業從初創到A輪、B輪、C輪、D輪發展的全部過程。這個過程也是移動互聯網快速發展的黃金增長期到人口紅利消失的完整過程，這種經歷是人生中非常寶貴的財富，能夠有這樣的經歷是一種幸運。

第三、讓我領悟到，作為CTO不僅僅是對企業的責任和擔當，還要成就每個人的價值並讓他們清晰可見，從單項的管理到雙向的賦能，讓我真正懂得作為一個CTO存在的價值和意義。

在窮游，我加入的時候還是很早期，從最初幾個人的團隊到過百人的技術團隊，一路發展，碰到了非常多的困難，而我們靠著信心、團結和學習能力，把問題全部解決了。融資的時候，阿里來公司做技術盡調，對我們的技術平台有一個評價，說我們的技術體系和美團差不多，這個評價是很高的。

在這個過程中，我也鼓勵並幫助了很多人成長，很多兄弟都和我一起打拚了很多年，大多是4年以上，從最早期干到最後，我走的時候，收到很多回復，都是淚流的表情。現在回想起來，非常懷念那個有戰鬥力有激情的技術團隊。

窮游給我整個職業生涯帶來了質的變化。之前做技術總監，你把事情做好，享受這件事情做成帶來的價值感和成就感就夠了。到窮游后，做到CTO的管理崗位，帶給我管理上很多新的思考和升華，今天我很多管理理念的形成，都是窮游的實踐和思考所帶來的。

在給窮游的辭職信中，我這樣寫道：「人的生命長度是有限的，我們無法延長生命的長度，但可以延伸我們生命的寬度。而窮游正是能夠延伸我生命寬度的地方，因為窮游，我可以走向世界更遠的地方，因為窮游，我可以感受更多世界的美好，因為窮游，我的生命可以變得更加寬廣與厚重。而今天，窮游給予我的這種美好，並不會因為離開而終止，相反這種美好只是剛剛開始，它將永遠在我生命中延續。」

激情創業：初心為戟 迎勢而戰

習文：從窮游出來自己創立企趣，經歷了怎樣的過程？

黃向陽：2016年6月，企趣誕生。一切從零開始，經歷了從未有過的挑戰、困難，以及解決掉一個一個問題所帶來的收穫。創業使我們放棄了那些原本就不屬於我們的虛無縹緲的幸福和煩惱，迎接那真正屬於我們的觸手可及的痛苦和快樂。

習文：你說到做共享按摩椅的故事，算是小試牛刀，這個經歷讓你發現了什麼問題 ？

黃向陽：當時，我想到做共享按摩椅的事情，連夜飛到上海，談了一家生產廠商，一個星期就把系統開發出來，裝在按摩椅上，投放到企業，員工掃碼，就可以使用，還和企趣的系統打通，用企趣幣可以按摩。當初覺得是一個非常好的機會，後面碰到了很多想不到的困難，運營很重，消耗了很多的精力。

這個試錯的經歷讓我有兩點體會：一是：人無遠慮必有近憂，這個世界充滿了各種誘惑和機會。二是：要堅持精益創業，快速廉價地驗證，用最小的代價試錯。埃里克的《精益創業》一書，作了一個優秀的提煉：目標顧客—小範圍實驗—反饋修改—產品迭代—獲得核心認知—高速增長。所有創業者都要好好看看他那本書。

習文：綜合自己創業以來的經驗，如果要你對其他創業者說一段話，你會說什麼？

黃向陽：我很喜歡「一帶一路」科創基金創始人劉虎山說的一句話：「初心為戟，迎勢而戰」，初心是武器，趨勢是戰場。

創業實在太難了，不要走得太遠，而忘記自己為什麼而出發。沒有初心，創業是堅持不下去的。創業最大的問題就是太自由，沒有邊界，一不留神就會犯各種錯誤。

初心是我們的使命，你要為這個社會解決一個什麼樣的問題，這是一家企業存在於社會的價值和意義，這是必須要找到和堅守的東西。如果沒有初心，很容易迷失方向，就像一個人在沙漠里行走，即使給你水和食物，你也不知道往哪個方向去，你是走不出這個沙漠的。

這是一個挑戰與機遇並存的時代，創業者要有願景和想象力，趨勢是最大的賽道，我們要知道未來在哪裡。技術在變、市場在變、人才在變，剩下唯一不變的就是變化。一家企業駕馭不確定性和變化的能力，是生存和發展的根本。未來企業管理的趨勢就是為創意精英賦能，必須要用願景貨幣點燃一群人的夢想。

而我們企趣的初心，就是讓管理變得更簡單。我從24歲做管理，有10多年，管理非常複雜、非常難，我看很多書和案例，一直在思考，我就想讓管理變得簡單一點。而賦能是未來的趨勢，賦能就是把企業的使命和員工的夢想連接在一起。夢想成真，使命必達。

做好CEO： 要敢於決策 創業有方法

習文：評價一下自己，從CTO到CEO，你最大的改變是什麼？

黃向陽：首先，我覺得自己非常的渺小，有太多我不懂的東西。在窮游做CTO的時候，把團隊帶起來，覺得自己有很多方法，做得還不錯，但出來創業后，發現這個世界有太多不懂的東西，獵豹移動CEO傅盛曾經說：創業是一個複雜的系統工程，某一個方面的亮點根本不足以支撐整個系統，而某一個方面的盲點，足以讓整個系統崩潰。可當這個系統崩潰，你可能都不知道盲點在哪裡，所以，有太多太多專業的知識要學習。這是做CEO以來，我最大的感受。

其次，和更多感性的人打交道，改變了我很多思維方式。之前做CTO，都是和搞技術的人打交道，理性思維的人很多，我的骨子裡也偏理性，和理性思維的人交流，我知道對方怎麼想的。但現在要接觸各種人，我就不能完全按照一種方式去和人溝通了。

我一直在思考，感性的人和理性的人到底有什麼區別，感性思維是重感受，首先要舒服，有共鳴，感受很好，然後才願意去想邏輯是什麼；而理性思維的人會說，你沒有邏輯，說那麼多有什麼用。一個追求有用，一個追求感受好，我現在把自己放入同一個水平線，去面對這兩種不同的思維方式。我們不能改變別人的思維，你站在他的角度，給他很多感受的時候，他也會改變。和更多感性的人打交道，我的思維也變得更多元了。

第三：做決策是一件極其艱難的事情，讓自己變得更果斷。現在，我很能理解以前工作中，向CEO申請預算或者支持，為什麼有時候一放就一個月，不是他忘記了，而是他很難做決策。

決策非常考驗CEO，最歷練CEO，市場是變的，團隊是變的，產品也在變，都是變數，很多時候能夠獲取支撐決策的信息非常有限，導致決策很困難。團隊搭建，市場怎麼做，融資節奏，產品計劃，很多需要決策的問題都是相互干擾的，想不出來非常難受。

還有，當一件事情沒有做好的時候，你要準確判斷是團隊執行上需要改進，還是這件事本身就有問題，這些決策都是很難的。這些事情沒有人能告訴你答案，只能靠自己判斷。

所以，我們要學會把變數化為常量，將複雜的東西變簡單。我到今天才變得更大膽， CEO必須要敢於做決策，正因你不敢做決策，才導致問題越來越難。要學會做決策，焦慮是對時間最大的浪費，一件事情可能拖一兩個月，會讓你更難做決策，陷入困境。我們不敢做決策，是害怕承擔後果，可是沒有那麼多害怕，錯就錯了，錯了又如何，要把包袱甩掉。

第四，創業僅靠一腔熱血是不夠的，科學創業很重要。我之前一直很有激情，熱血沸騰，我們常說，只要去做，就沒有做不成的，很拼！但現在發現不是這樣，很多事情是有方法的。你以為你在改變未來、拯救世界呢，其實卻是一個大坑。

我的天使投資人張懷清（創盟陪跑基金合伙人、精一天使公社創始合伙人）給了我很好的建議：要做精益創業MVP，要去驗證，市場很現實，很殘酷，所有想法到市場都會碰壁，你一定要用極端思維去創業——極其簡單，聚焦目標，全力驗證。

但我有時候還是會把事情做複雜了。創業還是有方法的，怎麼做到簡單？燒腦、燒臉、再燒錢。和別人去講自己的創意，和別人去講你的夢想，看看別人的反應，減少你失敗的時間和成本。

MVP是訓練我們創業能力非常重要的方法，互聯網是壓縮了的時空，MVP是濃縮了的創業。簡單很難，聚焦更難，驗證難上加難，如果沒有極端思維，成功的機率真的很低。現在我時刻都謹記六個字來警醒自己：簡單、聚焦、驗證。

成立企趣后，我們做了各種調整，找方向和立足點，在福利方向投入了很多精力，後來發現不行，那不是我最終想要做的事情。失敗不可怕，可怕的是你不知道為什麼會失敗。要找方法，讓方法來訓練你的能力，什麼事情是對的，什麼是錯的，以最快的速度，最小的成本，去訓練自己的大腦認知，創業靠一腔熱血是不行的，要去學習好的方法，科學創業，訓練自己。

很多投資人不願意投第一次創業的人，為什麼？因為你沒有建立起自己的方法論和對創業的認知模型。創業也是有套路的，你必須去經歷，用實戰和方法建立自己的認知模型和思維方式來幫你做決策。後來我想，如果有什麼事情讓你想三天三夜的，就不要去做了。

企趣：一贊賦能 讓管理更簡單

習文：最終決定要做企趣，是什麼促使你堅定這個方向？

黃向陽：企趣的誕生，和我個人職業經歷有著非常大的關係，我很早就做管理，一路成長，經歷了非常多管理中的困難，不斷學習和總結，這是一條非常艱難的道路，管理特別的複雜，很多年才明白「賦能」才是最好的管理。所以我特別渴望能夠通過企趣，建立一套賦能管理的方法論和可落地的產品，讓管理變得更簡單一點。

習文：用你自己的話，給大家介紹一下，企趣到底是一家什麼樣的公司？

黃向陽：企趣是幫助企業建立賦能式管理文化的一家科技公司，通過技術創新，打造「一贊賦能」的玩法，讓管理變得更加簡單。打破組織的邊界，拆除管理的圍牆，減少管理成本，促進內部協作融合，激發員工潛在動力，提升工作的快樂感、幸福感。通過「一贊賦能」，使企業文化在組織中流動、循環、生成、落地，形成核心的價值觀。未來90后、95后是職場的主力軍，對於他們來說，好玩比好用更重要，他們需要的是賦能，而不再是管理和激勵。

企趣是一家使命感和價值觀非常鮮明的公司，我們是一家使命感和價值驅動的公司。我們的價值觀是：誠信、專業、簡單、挑戰、激情、分享、創新。我們寧要少數人的狂歡，也不要一群人的孤單。企趣是一群有使命感的人在燃燒，為客戶和社會創造價值，來體現每個人的人生價值，用一顆務實的心去踐行我們的夢想，我們敢於拼搏，一路充滿歡樂。

習文：期望企趣最終會走向哪裡，最終會是怎樣的一種理想狀態？

黃向陽：每家企業都能夠通過企趣幣為他的員工賦能，就像每家企業都會通過銀行為他們的員工發工資一樣。每個員工除了擁有銀行賬戶存放的是現金財富和流水，還有一個企趣的賬戶存放的是他們的職場信用和流水。

賦能時代的開啟，也是信用時代的重構。互聯網從連接價值升級到重塑信任，毫無疑問未來是一個數字文明的時代，萬物互聯，人的一切都在數據中流淌，未來的數字文明時代，將會有一個非常重要的特性：為有信用的人充分賦能，沒有信用的人將寸步難行，一個高度文明的新時代即將開啟，希望企趣能夠在這樣一個時代浪潮當中，引領潮流，突破束縛，創新價值。

資料鏈接：如何理解「賦能」

在2016年初，阿里巴巴提出了「賦能商家」的戰略，要讓「創意者經濟」開始破土，讓每個個體在賦能的環境下得到解放。阿里巴巴集團執行副總裁兼參謀長曾鳴說：「雖然未來的組織會演變成什麼樣，現在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。」

「賦能」二字來源於20世紀20年代現代管理學理論預言家弗萊特的研究成果。其理論內涵是企業由上而下地釋放權力——尤其是員工們自主工作的權力。通過去中心化的方式去驅動企業組織扁平化。弗萊特嚴厲地批判等級森嚴的企業組織結構,她憎惡「命令與控制」型的領導作風，提倡結合更多民主因素的企業管理方式。她認為，在進行企業決策時應充分考慮企業第一線員工的經驗和知識。

哈佛商學院教授的坎特曾擔任《哈佛商業評論》雜誌的編輯，她極力倡導賦能授權理論。坎特所著《變革大師》一書不僅成就了坎特的名聲，同時也為在企業中樹立賦能授權的概念和使員工能夠更多地參與企業管理奠定了基礎。最先在企業中實行賦能授權的是日本企業。