EMBA管理：摧毀老闆文化 才是萬科真正的核心競爭力

之所以很多人認為王石對於萬科來說已經可有可無，原因是沒有看清萬科在管理上的獨到功夫。

今天這篇文章系統梳理和剖析了萬科職業經理制度下的「王郁配」。

萬寶之爭歷時兩年多，最終萬科保住了無實際控制人的現代治理結構，郁亮領導的萬科管理團隊得以繼續領航萬科。郁亮在2016年度《哈佛商業評論》百佳CEO榜單中位列第三，該榜單的核心評價指標指向公司的長期績效，若以純粹職業經理人身份計，郁亮則在該榜單排名第一。

自從1991年上市以來，萬科股價上漲了近1500倍。在A股上市公司中，萬科是唯一一個自上市以來連續分紅二十多年的公司，其累計分紅派息總額已遠超募集資金總額。

萬科取得如此成效，第一因是什麼呢？

從制度到文化

萬科成功的第一因是職業經理人制度和文化。不破不立，王石對萬科的最大的貢獻之一就是在較早的時候就開始一步步摧毀掉萬科的老闆文化，從而親手扶植起了職業經理人制度。

職業經理人制度，這個聽起來有些過時的概念，對於公司來說，其實少有真正做到。王石是萬科創始人，1988年股改時，王石罕見地放棄個人擁有股權，萬科得以一步步打造出一套成熟的職業經理人制度和文化，使得萬科在3000餘家A股上市公司中成為一個特殊的存在。

創始人對一個公司的核心貢獻往往不在於獲得，而在於放棄。王石對於萬科的貢獻，有兩個關鍵的放棄：

放棄個人股權，這個決定是萬科孵育職業經理人制度與文化的前提

放棄戰略上的捷徑，不行賄。前一個之於文化和管理，后一個之於戰略，這兩個決定使得萬科從1997年開始一直到現在始終領跑住宅產業。

職業經理人制度的本質是什麼？是企業所有權和經營權的分離。如果創始人或持股30%以上的實際控制人對公司實施內部控制，就難以支撐職業經理人文化的形成。有制度沒有文化，制度就會成為貼在牆上的擺設。

很多公司面臨的就是這個問題，內部人控制問題或明或暗，或強或弱，老闆文化瀰漫其中。老闆文化在創業期和發展期有利於效率提升，企業一旦進入成熟期，老闆文化往往會成為阻礙公司發展的看不見的玻璃牆，抑制新陳代謝，公司難以革舊鼎新。

創始人放棄個人股權，股權一直高度分散，使萬科真正實現了所有權和經營權的分離。

「在公司治理方面，我們對標滙豐，1865年成立的滙豐，經歷了鴉片戰略和兩次世界大戰，期間有的CEO淪為難民，有的CEO死於獄中，但滙豐始終沒有倒下，反而從彈丸之地香港擴張到全球，成為了世界級企業，滙豐成長的持續動力是什麼？雖然滙豐與萬科的成長環境不同，但我們都是股權高度分散的公眾公司，都是職業經理人驅動的公司。這種公眾體制具有天然的革命性，職業經理人真正實現了向董事會負責，形成了自我挑戰和不斷革新的文化。」郁亮說。

縱觀此次萬寶之爭，真正值得企業管理者考察的是：一個公司具有怎樣的特徵才能在高管團隊隨時可能被「連鍋端」的情況下，始終保持不亂的陣型、運作有序？

答案正是文化，事實上，萬科管理層反對寶能惡意收購的核心理由就是捍衛萬科文化。有輿論認為這是虛言，實際上這絕非虛言，因為進入成熟期的萬科，文化已經成為公司發展的核心驅動力，比如執行力，郁亮說：「我很少談執行力，因為萬科的執行力早已不是問題，只要總部方向對，管控方式方法對，文化對，執行力就不是問題了。」

問題是，制度易建立，文化難形成。從牆上的制度演變成無處不在的文化，萬科成功的關鍵因素是什麼？有三個核心：1. 人本主義；2. 市場原則; 3. 王、郁領導組合。三者缺一不可。

人本主義

人本主義就是真正實現對人的尊重，萬科的做法，核心有三條：1. 不求完人；2. 允許說不；3. 健康豐盛。只要這三條深入人心，只要他們落到實處，老闆文化自然瓦解。

首先，什麼是不求完人呢？

舉個例子，通常一提到職業經理制度，馬上會想到認崗不認人，管理者能上能下，經理人會有先天的危機感，這不能說不對，但遠不是核心。人本主義下的萬科文化，對人的假設與其它公司不一樣，他們認為是人就有弱點，就有毛病，不能因為這個人有弱點有毛病就要否定，看不出毛病的人，是不真實的，他們會把人的問題理解得非常細緻，他們認為，人與人之間相處久了，相見歡，相處難，邊際效應遞減，也會彼此光看毛病。

怎麼解決這些「客觀的毛病」和「眼中的毛病」？在很多公司，對這些問題視而不見，任由這些問題造成管理摩擦，形成耗損，此類問題是制度解決不了的，但文化能解決。「萬科不會糾結於人的各種毛病，強調共識的力量。每個人都不一樣，看待問題、理解問題也一定是不一樣的，萬科會讓人學會擱置，學會自我調整，他也給你時間去調整，這些觀念最後都指向了有效的團隊合作。」萬科的一位高管說。

郁亮有一個「斑馬論」，他提出了一個問題，斑馬究竟是黑底白紋還是白底黑紋呢？「你看斑馬，相信斑馬是白底黑紋還是黑底白紋，完全取決於你自己的看法，你覺得斑馬是白色為底，那麼它的黑色條紋存在，你覺得黑色為底，那麼還有白色條紋存在。」斑馬論背後是認識論，是一個思維方式，我們認為也是人文主義文化催生出來的，它可以改變管理者看問題的角度，鼓勵管理者積極致力於轉化矛盾而不是切割和對抗。

郁亮的管理風格是以人本主義為根基的：重長遠，大氣，重全局，講邏輯，善思辨。郁亮認為不必去評價一個管理者好與不好，凡事都不能絕對化：某個領導，所有下屬都說他好，他就好嗎？如果領導是老好人，溫溫吞吞的，下屬的能力一定差，這樣的團隊會有出色表現嗎？

相反，所有下屬都說在他手下幹活壓力大，不舒服，這個管理者就一定不好嗎？再比如，是愛操心的領導好，還是不愛操心的領導好？都不一定，他若完全放手，風險就可能管理不好，如果不懂得放手，下屬又不能成長，所以放手與不放手都是一個相對的概念，重要是面對現實，用結果評判。

從「人無完人」的觀念出發，萬科文化很自然地就延伸出「普通人心態」這個概念。在萬科，除了創始人王石是員工們心目中的「英雄」之外，其它人都有種「普通人心態」。普通人到處都是，始終安守度普通人心態卻並不容易。

在萬科的文化中，大家有一種共識，他們就是由一幫普通人用一個文化凝聚了起來，始終朝著同一個戰略方向不斷努力，從無到有，如今做到了3600億的規模。從客觀來說，總裁郁亮的確也出自普通家庭，媽媽是工人，爸爸是工程師，據說哥哥也很早下了崗，其它高管也都是沒有特殊的家庭背景，大家都靠能力講話。

其次，允許說不

在外界看來，企業往往有神一樣的人存在，王石在萬科似乎就是這樣的地位，事實上這只是外界對他的神化。「王石與我在萬科只是有相對的權威，絕對沒有到說一不二的地步，我們是人本主義的公司，允許並鼓勵大家對我們說不，不是說我們的意見就不能變的，我們經常修改意見。」郁亮說。

其三，健康豐盛

這是萬科的價值觀，乍一看，一點也不「高大上」，但取自人性，觸及人性，到達人性，成為了一個有效的動力源。無論是事業、生活還是運動、健康，郁亮與王石不斷用實際行動向員工證明一個道理：一個人在方方面面都可以實現好的追求，事業可以做大，健康可以管理好，家庭可以處理好。「他們不斷解決挑戰，給員工注入精神力量，影響員工去發現自我、挖掘自我、建設自我。當你習慣性地去注重挖掘自我潛力，習慣性地看待並理解人的多元性時，你看事情的角度就會多元化，心胸就會放寬，不會狹隘地去理解一些事，你的格局不知不覺就寬了。」一位萬科高管說。

這就是人本主義的管理。

市場原則

人本主義和由此衍生出的人文精神，會鍛造企業的影響力和吸引力，但企業畢竟是企業，若要走得長遠，必需另一條腿支撐，一腳前一腳后，共同邁步往前走，另一條腿就是市場原則。

戰略層面，郁亮說：「人文精神與市場原則必須兼顧，摩托羅拉以前做得很成功，很強調人文精神，尊重人才，但後來忘了市場原則，導致在錯誤的研發方向上投入太多。」

把市場原則輸入到組織管理中去，會推導出很多有趣的結論以及應對。市場原則就是用戶導向，郁亮要求以用戶為起點去想事。按這個邏輯，萬科讓「老好人」靠邊站，所以你接觸萬科的管理精英會發現，他們都很職業化地與人交往，但他們都很本色，有時甚至讓人感覺說話有點兒「沖」。

「老好人在萬科是做不長遠的，老好人的思維是，為了讓別人好，自己就委曲求全了，這就錯了，是公司人就要代表用戶去思考去說話，我們不是公益企業，除非哪天股東表決，把企業捐了，否則，市場原則是永遠不變的。」郁亮說。

郁亮認為，很多商業評論單方面強調公司要建立互相尊重的文化，如果沒有市場原則在後面跟著，企業就很難成功。為了彼此一團和氣，管理者就不能準確發現問題了，管理的前提就是發現正確的問題，否則管理還有什麼用呢？

市場原則在萬科體系內已經實現了深度發醇，體現為制度與流程的科學性。歷史上，尤其是在發展階段，萬科在科學管理體系方面的投入顯得不遺餘力，非常捨得。

王石有個觀點：在道德層面上要對人進行假定善意，但在制度層面，要假定惡意。而這個制度上假定惡意是指在未出現問題時明確監管，出了問題后按照這個制度去解決。王石說，你無法保證你的部下全部是天使，或者他們曾經是天使就能永遠是天使嗎？所以要從制度上假定惡，為的就是當惡還沒產生或慾望還沒產生的時候，將其抑制住。

王石認為，信任是管理的必要條件，但絕不是全部，「疑人不用，用人不疑」式的傳統用人智慧不可靠。在萬科，一位總經理在公司只要連任超過三年，一定會有一段臨時審計，因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學習20天，這20天派一個臨時總經理進入，這個時候就需要有一個制度為參照，如果沒有這個制度為依據，企業不會長久成功。「不需要擔心缺少企業家，要擔心的是缺乏具有足夠良好職業道德和職業行為的職業經理人。」

「王郁配」=「郁王配」

人本主義與市場原則相輔相成，使企業既能胸懷理想，又能腳踏實地，但企業要想真正實現長效商業，最大的挑戰是領導力。領導力是領導和管理完全融合之後形成的一種管理技術與管理藝術組合，在萬科，體現為郁亮與萬科形成的黃金組合。

王石1999年辭任總經理，逐漸脫離萬科的日常管理，2001年郁亮正式擔任總裁。這期間有很長一段時間，外界把王石與郁亮理解為一對矛盾。有人認為，王石不退位，壓住了郁亮，也有人認為，王石是董事長，負責戰略方向，郁亮是總裁，負責內部管理；有一段時間，王石自己說，他負責不確定的事，郁亮負責確定的事。

一切都在變化。現在連王石自己也推翻了當初的說法，事實證明，第一種說肯定是錯的，第二、三種說法都不盡然，因為還有另外一個事實：很多時候，是郁亮給王石一個方向，由王石完成接受和理解的過程，這才是真正的「王郁配」或者「郁王配」。

張瑞敏曾對《哈佛商業評論》中文版說，選接班人是個世界性的難題，張瑞敏曾經與韋爾奇聊這個話題，韋爾奇也覺得選接班人太難，還坦言對自己的接班人也有點不滿意。

對此，王石也講過一段往事。2005年，牛根生請他到蒙牛去交流，牛根生問了王石兩個問題，第一個問題是，你怎麼接待中央領導人？第二個問題是，你怎麼培養接班人？王石的回答是：1. 我沒有接待過中央領導人；2. 我不培養接班人。

為什麼不培養接班人？難道郁亮不是接班人？王石說道：我生於20世紀50年代，經歷過新歷史上很多重要的事件，我知道培養接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上風險很大。「建設制度比培養接班人更靠譜，萬科培養的是團隊，建設的是制度，而不單單是一兩個接班人，有了制度保障，假如實踐證明接班的不勝任，糾錯、換人就比較容易。」

現在看來，王石這種不把郁亮作為接班人培養的心態，反而成就郁亮，也進一步成就了自己。從2001年至目前，郁亮的影響力蒸蒸日上，王石的影響力同樣沒有減弱，二人做到了「日有同暉」。在郁亮擔任萬科總裁的17年中，萬科沒有出現過任何一個危機事件需要王石重新出山，二人之間既沒有發生「流血革命」，也沒出現慘痛經歷，這在商界是非常少見的。

對此，萬科的一位高管說，王石與郁亮是相互包容、相互成就的，也不能說誰成就了誰：如果沒有王石的那種胸懷和前瞻意識，在48歲的時候就有氣魄退到經營後台，如果不是王石始終敢於放手、捨得放手，郁亮也難以成長，反之，如果郁亮不爭氣，翅膀硬了之後希望更多地突出自己，也會出問題。所以他們一定是互相成就的，他們的這種互相成就，也沉澱成為了萬科的基因。

「我們長期合作了20多年，形成了這麼一個管理核心，如果我們有大分歧，根本不會走到今天。首先，我們在精神上和大方向上是高度一致的，否則早就分開了嘛；其次，我們兩人的界限越來越模糊，越來越不清晰。其實我們的董事之間的關係也都是如此，大家彼此的邊界是模糊的，不清晰的，體現在具體工作上，大家都會動態地去把握好分寸，而不是說這事你負責，那事我負責，權責分得那麼清。」

「大家建立默契之後，我會知道什麼事該通知董事會，什麼事可以自己定，管理上的事情很多，要想把一切事情通過各種各樣的制度、規則來界定，是很難辦到的，效果也很難把控。具體到我與王石主席，到了我們這個層面來討論的事情，都是不太確定的事情，不確定的事怎麼描述出來呢？如果不能準確描述出來，又如何界定彼此的界限呢？」

「大陸法系有其產生的特定社會和文化背景，有優點但也有其弊端。大陸法系下的「制度」和「規定」滯後於實踐，它跟不上時代的進步，延滯一個社會的成長，所以我對任何制度、法規的有效性一直抱都很大的成見。如果企業不是本著一種精神去把握一件事情，你很難管理出一個特別優秀的企業，比如公司治理、制度、流程有其重要性，但你光靠制度和流程也無法保證培育出一個偉大的企業。所以，對於萬科而言，主席（王石）和我的分工是靠默契，不是靠明確的制度，整個公司的運作從根本上是靠文化，而不是光靠制度和流程。」

郁亮的話，清晰地表達了萬科管理團隊的一個核心追求——默契，郁亮與王石一直有個共識——制度重要，默契更重要。建立默契的前提能夠隨時化解雙方可能產生的分歧和矛盾。

如果從2001年算起，「郁王」組合走過了16年，王石與郁亮都長了16歲，但萬科沒有顯老，這裡頭最根本的一條原因往往不可見，那就是從1999年開始，王石就開始著手摧毀老闆文化。在這方面，對於時下很多受困於企業傳承的公司而言，才是真正需要反省和借鑒的。