阿里CEO張勇：阿里歷史上的關鍵時刻，都用了怎樣的戰略？

【獵雲網（ilieyun）北京】2月23日報道

近日，阿里巴巴集團CEO張勇受邀為湖畔大學上了一堂課。面對台下的企業家學員，第一次當「老師」的張勇回顧了加入阿里近10年來，所經歷的若干個關鍵時刻，以及與阿里命運相關的一些決定及背後的思考與掙扎。作為一家市值超2000億美元互聯網公司的管理者，他還分享了對互聯網新經濟的前瞻思考，以及阿里巴巴獨到的組織哲學。

張勇說，阿里的業務常常「分分合合」：在外界看不懂的時候，把支付寶和淘寶分開了；在阿里媽媽獨立發展也很好的時候，又決定把阿里媽媽「塞回淘寶的子宮」；後來，淘寶被一分為三。在湖畔大學課堂上，他首次分享了對於這些「分分合合」的體悟。

2011年，淘寶被拆分為三家公司：淘寶、淘寶商城（天貓前身）和一淘，當時負責淘寶商城的張勇，帶領團隊歷經了艱難的拼搏，最終「千里挺進大別山」，如今的天貓已經B2C領域的絕對領導者，更成為阿里電商的核心競爭力。

這段經歷讓張勇堅信，戰略是打出來的，已經總結出來的戰略基本跟你沒關係。「世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。那跟你有什麼關係呢？肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。」

張勇認為，戰略很難被清晰的規劃，在戰略問題上，兩點之間距離永遠最長，戰略往往一進展，就要調整了。這裡面要靠執著和堅持，同時，大的勢要對。

此外，戰略還應有靈動性。張勇用UC和釘釘的例子打趣說，「買回來一隻雞，結果孵出來一隻鴨，這樣的事在阿里常常發生。」他說，收購UCweb的時候，阿里並沒有想到會搞出搜索跟信息流，更沒有想到，因為對UCweb的收購，對高德的收購，使得阿里在無線互聯網時代形成了一個基礎服務矩陣。

作為一家2000多億美元市值公司的CEO，張勇表示，自己更多會思考五年、十年甚至更長時間的事情。所謂花無百日紅，產品總有周期，只有整個布局是輪動的，才能避免整個公司的業務陷入集體性的低谷。

最後，張勇還談到了對組織文化的看法。他稱，阿里是天馬行空的公司，也是腳踏實地的公司；是一家中學為體、西學為用的公司。在人才招聘上，阿里喜歡體制內的不安分者，跨國公司的叛逆者，以及「能成事」者。

據悉，2月25日，湖畔大學將通過「湖畔三板斧」音頻公開課分享張勇這堂課的精彩內容。

附張勇湖畔大學授課分享：

馬老師一直講，今天湖畔大學是最熱的大學，我一直心嚮往之，跟你們一樣，在下面坐一坐，他們很久以前就來約，讓我個大家交流一次，我從來沒有做過老師，跟馬老師不一樣，他從頭就做老師的，我沒有當過老師。

在座都是企業家，我想之所以大家願意每一兩個月花一點時間聚在一起，更多的不是為了去講書本上的東西，更多是有體感的交流和各自的場景，因為每個人都在Run一個公司，無論這個公司處於什麼行當、處於什麼生命周期，背後很多東西是相通的，對於阿里也是這樣。

我2007年加入阿里，從2007年以後，我經歷過的事情，包括我眼中看到跟阿里命運有關的一些決定，包括後面的思考和掙扎，我想跟大家分享一下，可能大家會感興趣，這確實是外面從來沒有講過的。

決定阿里命運的幾次「分分合合」

1、最英明的一次「分」：把淘寶和支付寶分開

我是2007年8月份到阿里巴巴，那個時候的阿里巴巴已經挺有名了，不能說小有名氣，應該說挺有名氣了，那時候的淘寶也已經挺大了。我記得我去的時候，那一年淘寶是400多億的GMV，跟現在相比是小不點的數字，但是絕對數來說也不小，而且已經形成了很多冬粉，其中有一個是我太太。前兩天他們採訪我，我說我去阿里巴巴，因為我老婆是淘寶的冬粉。通常上海人不太願意離開上海，上海人離開上海肯定有特別的原因，我當時很認真的問，Are you sure，我真的可以到杭州去嗎？得到的回答，這玩意兒應該是挺有意思的，應該是一個潮流、一個趨勢，包括跟Joe、跟馬總一見如故，聊得很順，所以就去了。

我到的時候，淘寶已經幾百億，很快第二年就是1000億，然後一發而不可收拾，這麼一年一年跑上來了。在阿里九年多的時間，有很多覺得當時挺重要的，事後看起來更重要的時刻，或者說當時很揪心的時刻，但是事後看起來很重要的時刻。其中就有一件，是在我去了不久之後發生的，儘管我不是親身經歷，但是我覺得是非常英明的決策，可能已經決定了阿里今天的命運。這個決定就是最早的時候，把淘寶、支付寶分開，這個事情我認為奠定了今天阿里基礎格局，今天的螞蟻就是原來的支付寶跑起來的。

那時候有一句話，我們可以這樣講，沒有淘寶是沒有支付寶的，支付寶是為了解決淘寶的問題才產生的，你要做網上交易，最後發覺支付是交易的必須，不然沒有交易。第二為了解決買賣雙方互相的信用問題，就是互相的信任問題，因為在網上人也摸不到，東西也摸不到，很難建立信任，陰差陽錯想出一個支付寶的東西來。以前英文就有，就是Escrow，解決了到底先信任買家還是先信任賣家的問題，中間有一個中間賬號，買東西的人把錢放進去，買的人拿到以後，確認一下，錢從中給賣的人，錢貨兩清，這個機制。

今天大家都是淘寶用戶，大家也用支付寶，今天這個東西講起來是很普通的一件事情，當時確實為了解決淘寶的問題而產生的，也是因為這個，昨天我們還在跟一些團隊討論，今年我們也在東南亞收購了最大的電商平台，那邊到現在位置，COD還是很高的比例，就是貨到付款還是很高的比例。他們跟我講起來，貨到付款做得怎麼好，我說貨到付款本身就是一個問題，因為貨到付款對於買賣雙方來講是待遇不對稱的，是不平等交易，我憑什麼東西先給你，貨到付款的退貨率特別高，因為沒有成本，我拿到東西以後，看了不滿意就退了，對買家很好，但是那些賣東西的人不對等了。

它不是一個風險收益對稱性的的交易，我們說Alipay要進去，要普及這個東西，而且正好有商業場景，讓擔保交易在東南亞能夠起來，本身它是解決淘寶交易的問題，我說它的英明決定在哪裡，很快馬老師和當時的Joe他們幾位做了一個英明決定，這玩意兒，它是因淘寶而生，但是它不屬於淘寶，它可以時候社會各個層面需要支付的商業場景。所以就把支付寶給切分出來了，我可以告訴大家，這個切分出來，好處是什麼？好處是它打開了一片天，本身因為一個主場景產生另外一個業務，而這個業務最終又能夠變成不只是剛才產生那個業務場景的附屬物，同時變成有獨立社會價值和市場價值的一個業務。

這裡面體現了阿里非常重要的，就是在整個組織構架上，我們每過幾年要做的事情就是分分合合，這個「分」決定了整個支付寶命運、決定了整個螞蟻命運，沒有這個「分」，充其量是淘寶裡面的一個大部門，解決的是淘寶問題。它可能也不錯，因為淘寶長，它也長，但是到現在，我們整個在PC時代的時候，支付寶整個份額，第三方份額已經跟淘寶平起平坐了，一半的流水來自於淘寶，一半的流水來自於市場上各種各樣的商業場景需要支付。無線時代更是了，無線時代所有線下支付變成了手機錢包支付，帶來了這個場景。

但是我反過來講，前面很多場合也都聽到過，但是我想講，這種「分」也是有代價的，代價是說你要保持商業場景和支付之間兩大體系的協同關係。原來在一起就是一個部門，那麼分開的話，其實支付有支付的場景，你當然很大，是我最重要的場景，但是當它發展起來之後，優先順序就會調整。

昨天我跟螞蟻同學還在聊天，他們最近也在做很多思考。井賢棟給我發消息說逍遙子，我必須每個月找你吃頓晚飯，我說挺好，我說為什麼呢，他說很簡單，其實阿里巴巴集團是螞蟻的最大客戶，最大的客戶總要定期拜訪。我們其實經常在一起，這麼一說，「分」了以後，帶來一個很大的市場場景，但是它又需要很多連接。「分」比「不分」要來得好，它帶來的市場機會絕對是原來的場景下所看不到的，這個可能是我們在過去的很多年當中，其實是非常經典的一個「分」的例子。

我們自己也在學習，在這個過程當中，考慮什麼時間「分」，什麼時間「合」變得非常關鍵。

2、為什麼把阿里媽媽「塞回淘寶子宮」？

我緊接著說一個「合」的例子，是阿里媽媽。阿里媽媽是2006年產生的，我去之前就有了，當時阿里媽媽提出了一個宏偉的口號，因為有阿里巴巴，就搞一個阿里媽媽，阿里巴巴叫讓天下沒有難做的生意，阿里媽媽提出了一個願景，讓天下沒有難做的廣告。所以就幹了一個新業務，氣吞山河就去幹了，但是干到我去的以後，2007年、2008年那段時間，發現一個獨立的廣告平台，廣告靠兩個東西，一個是廣告主，一個是媒體，你是把兩個連接在一起，你在中間做一個廣告市場、廣告平台，因為阿里巴巴很有平台情結，我們做什麼事情老想做平台，然後把各方能夠連在一起。

如果廣告主是市場上的，要自己去掙，那個時候是門戶如日中天的時候，遊戲如日中天的時候，這一頭媒體不成立，沒有自己家的媒體，上頭要找廣告主，下頭要找媒體，兩頭在外，中間如果沒有提供核心價值，你是沒有超額利潤的。你憑什麼媒體不自己去賣，通過你去賣，你最多是一個代理，是這樣的一個東西。

那個時候，淘寶在快速發展，突然有一天，在杭州西湖國際大廈，我們原來的辦公室，我當時是淘寶的CFO，馬雲把我們幾個叫到他的辦公室，他拿了一把長劍，就是你們看見最早期的的一張照片，他拿著一把寶劍，他先找我們幾個，他要找幫手，共同「搞定」一個人，就是吳媽（吳泳銘），阿里媽媽的創始人。要搞定什麼事情呢，用他的原話，要把阿里媽媽塞回到淘寶的子宮裡，因為注意到一個問題了，兩頭在外，這買賣沒法干，但是淘寶碰到什麼情況？淘寶在發展，淘寶在發展到2007年、2008年的時候，我去了以後，我們開始大力發展P4P業務。

那個時候我們接觸到付費搜索，我們嘗試性地把付費搜索作為一個商業服務、作為一個營銷服務，接到淘寶裡面，給我們的賣家用。這裡就帶來一個奇妙的東西，我們突然意識到一個問題，阿里媽媽一頭要找廣告主，一頭要找媒體，淘寶的廣告主都在，已經很多了，所有賣家都是潛在廣告主。

媒體呢，我們自己就是媒體，我們那時候已經有千萬級別的消費者到淘寶上每天來了。我來阿里的時候有很多段子，當時的段子，其中一個，我是盛大CFO，跑阿里巴巴去了，第一個說法是淘寶要上市了，其實淘寶沒上市，結果B2B上市了。第二是說張勇是跑去淘寶，給淘寶找商業模式去了，因為淘寶燒錢，那個時候大家都知道的，都擔心這個業務怎麼能活下去，這個業務又不賺錢，免費市場，每年燒那麼多錢，怎麼賺錢。

但是我來了幾個月以後，我搞明白一個事情，當一個地方一天有上千萬人來的時候，賺錢應該是可以搞定的一件事情。但是怎麼搞定？當時馬雲就想把阿里媽媽放回到淘寶的子宮裡，讓他能夠變成淘寶商業化的主體，同時也把阿里媽媽這個「讓天下沒有難做的廣告」的使命，跟阿里巴巴的使命結合起來，其實這兩者是一體的，做廣告不就是為了做生意嗎，把生意賣出去。

我們把讓你做生意，延展到讓你營銷做得好、廣告做得好，讓你獲得新客戶，這就奠定直到今天為止還是非常有效的，我們阿里媽媽整個營銷平台的基礎，就是這樣來的。

最終我們把這個事情辦了，阿里媽媽回到了淘寶，吳媽仍然管阿里媽媽的商業體系。這是「合」的非常有意思的一個例子，當一個業務發展，其實是我們阿里的一個業務發展，很多時候發展的視角，我們原來叫生態的視角，但是我個人更喜歡用產業鏈這個詞。

原來只是買家賣家兩個角色在一個平台上，其實無非就是你多了角色，賣家本身是廣告主，廣告主需要有人服務他。而作為平台，本來是一個交易平台，後來因為人多了，所以變成一個媒體的潛質，媒體要發揮它的商業作用，在廣告主身上實現價值，能夠為他們提供服務，從而實現自身價值，帶來這樣一種結合，這是很有意思的一個產業鏈的延展。這也是我自己第一次在阿里經歷，完全是當事人經歷「合」，包括合進去之後，怎麼樣把設想的化學反應能夠發生，你不能到外面去找廣告主了，第二你也不用發展什麼渠道體系，你做別人的渠道，你自己發展渠道體系，你就是自己家的媒體。

我們最好的一點，我們的廣告主都在互聯網上經營，你不需要線下的服務團隊去敲門服務他，你網上自助式的服務可以解決一大部分問題，在很長的一段時間內，效果為王的年代，我們都是堅持「商家自我服務」，在平台上能自助完成的事，為什麼要搞一個全國的地推團隊，到處去賣廣告，這不需要，商家需要，他自己評估，他通過這樣的方式獲得高效率的服務，這是我們在整個發展過程當中，我剛剛進阿里巴巴沒多久，就經歷的一件大事。

3、做天貓就是「挺進大別山」，沒有退路

我講的第一塊是分分合合，當然第一把的「分」我沒有經歷，只是閱讀這個「分」，剛才說的事情是2008年。然後2011年到2012年，這是我自己也是當事人，經歷了另外一把更大的「分」，就是淘寶被分了，一個淘寶被拆成了三塊，就是淘寶、天貓和當時的一淘。當時的現狀是什麼？淘寶發展越來越快，但是我們大概從2008年左右，開始決定做B2C，當然中間也是陰差陽錯，我莫名其妙從一個CFO被有機會接觸這個業務，也是命運使然，從來沒有想到過，也是後來走上不歸路的開始，後來一發不可收拾做業務去了，直到今天。

當時發展淘寶商城業務，就是B2C業務，在這個發展過程當中，我們有一次在永福寺開會，那個時候我覺得老馬講那番話的時候，他已經下決心了，他就是要把淘寶拆了。其實我當時的理解跟後來的理解不一樣的，因為我是局中人，我當時是其中一個團隊的Leader，我是兼著淘寶商城的Leader。拆這玩意兒，對我個人和我當時的團隊是好事情。我後面跟大家說，為什麼淘寶能夠發展起來，這裡面有一點小奧秘，外面沒有講過，我等會告訴大家。

當時覺得」分」對個人是好事情，對團隊是好事情，業務發展多了一個空間。但是我後來慢慢去體會這個拆的原因，我覺得這裡有一個非常有意思的考慮。

第一個是一個趨勢的判斷，就是覺得B2C會越來越發展起來，而在一個發展勢頭很猛的東西上面蓋一個大蓋子，這個發展會被束縛住，這是第一個考慮。這個考慮來詮釋為什麼淘寶和淘寶商城（天貓）分開。

還有一條考慮，我從來沒有講過的，我後來搞明白了，就是B2C發展的態勢到底會發展成什麼樣，包括自己的B2C淘寶商城能發展成什麼樣，那個時間不確定。

為什麼不確定？這個市場的格局，以後發展的態勢是怎麼樣，到底是一個群雄割據的市場，還是像我們C2C領域一樣，能夠佔到一個非常大份額的市場？這個問題是當時搞不清楚的。因為我們自己也在拚命沖，也碰到很多問題，也不一定有勝算，也不一定形成現在這樣的格局，當時是搞不清楚的。

請大家關注第三個東西，就是一淘，一淘這個玩意兒今天已經聽不大到了，為什麼聽不到呢，因為天貓已經到處都是了，所以它就聽不大到了，因為也就這麼五個以內的B2C了，天貓佔50－60%，然後京東，剩下蘇寧幾個分點，一號店也快搞沒了，就這麼幾個東西。當一個市場如果是群雄割據的時候，有多個入口的時候，需要什麼？需要搜索。如果這個市場就這麼一兩個，不需要搜索，人家是到那個裡面去搜，淘寶達到的結果，用戶先到淘寶再搜。在國外是什麼？國外用戶養成習慣是去Google搜，再去Ebay、亞馬遜、沃爾瑪，是這樣的一個概念。在都是先進淘寶去搜，這是外國友人沒有搞明白的事情，要跟他們講這個道理，我們跟國外不一樣，在國外Google是進入互聯網空間的入口，在不太一樣。

當時回過頭來，我剛才說的話題，當時搞不明白，這個趨勢會怎麼樣，因為對自己家也沒有100%的把握，不知道這個市場怎麼走，那我們再搞一個購物搜索，叫一淘，而且這個東西是架在阿里媽媽上搞的。

這個搜索未必完全服務淘寶的，你的東西好，就出來你的，別人的東西好，就出來別人的，你最後搞不清楚你能守住哪一個陣地，我們一直講，到底你能守住護城河前的五公里還是能夠守住護城河，還是能夠守住城門，這是不一樣的。

當然搞完以後，把這三個東西給分開了，就變成了阿里內部的「三淘」，淘寶、淘寶商城、一淘，一個變成三個了。我干淘寶商城、吳泳銘干一淘，三豐干淘寶。相對淘寶比較大，出來兩個小東西，我們要給自己找一個比喻，所以有一天老馬跟我講，說我和吳媽，說我是「劉鄧大軍」，吳媽是「東北野戰軍」，我一聽，心裡一打盹，誰都知道東北野戰軍兵強馬壯，劉鄧大軍什麼意思，要麼跑到終點，要麼沒有你的活路，一直往前跑，千里躍進大別山。分開以後，我跟整個團隊Kick off說我們就是「劉鄧大軍」，兄弟們，我們要麼往前沖，要麼是沒有後路的。

這個講的是千里躍進大別山這一段，出來以後沒有根據地的，往前跑就行了，而且你也不知道根據地是哪裡，等你佔到地方了，那就是你的了，你找不到地方，最後基本上你要麼被自己滅了，要麼被外面滅了。那是2011年，也跟大家說一下，這麼多年過去，也是我一直反思的一件事情，大家都知道2011年10月份，發生了「十月圍城」，我是淘寶商城總裁，也是「十月圍城」男一號，造成這個局面的是我本人。「十月圍城」是什麼？是平台升級，希望建立一個非常嚴的入駐門檻，借著每年續簽的機會，就是商家每年要續簽合同的機會，提升品質門檻，包括保證金門檻，造成一大批的小賣家的反彈。

後面天貓怎麼來的呢，就是在那個事情平息以後，我們開始痛定思痛，開始想淘寶和B2C要做切割，品牌要做切割，因為淘寶商城四個字太長了，人分不清楚，反正就是淘寶。

突然有一天老馬給我打電話，他想了一個絕妙的名字，我說聽聽看，他一說「天貓」，我差點兒暈過去，他開始說服我。因為他在這方面確實有他的靈氣，真的是獨一無二，我最後被他說服的理由，他說很簡單，你現在想到亞馬遜，最想到什麼，是那條河還是那個公司，絕大多數人想到那個公司，當然那條河也很有名。

品牌本身是沒有意義的，關鍵是你Redefine兩個字，賦予它新的內涵，而且因為這兩個字怪，所以怪就容易引起討論、引起爭論，引起社會關注度，容易被人記住，我們是2012年1月11號去發布天貓品牌的，那個時候我也挺「絕」的，他們說發布天貓品牌找個日子，我說找個我生日吧，就1月11號，天貓的命名日，背後的原因，因為這個東西以後，我們要做品牌切割帶來的。

在這個變化當中，我把它拉回來講，這個是我碰到過絕無僅有的一次為了對衝風險進行這樣一個布局。其實現在不瞞大家說，我經常干這樣的事情，以前的故事可以拿出來跟大家當故事講，今天這種事情一直在發生。可能特別當阿里現在非常大的時候，這個時候怎麼避免系統性風險，有的時候是要做風險對沖的。在不同的模式，其實有的時候你不知道哪個東西是對的，哪個模式是對的。

4、戰略是打出來的，別人總結的跟你沒關係

我不知道湖畔給大家安排的課程有哪一些，戰略課之類的，不知道有沒有。我一直以來的觀點，戰略是打出來的。今天他講給你聽的戰略，基本上是打完以後、總結以後的戰略，現在在做的事情，聽上去很多東西是不成邏輯的，但是當它成為邏輯以後，當每個人都覺得這是戰略以後，誰都沒份了，每個人都搞清楚這個事情應該這麼打的，那世界上聰明人多得很，勤奮的人也很多，既聰明又勤奮的更多，那跟我們有什麼關係呢。肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。

為什麼外面採訪說逍遙子，雙11怎麼來的，我說雙11是為了活命來的，為了活命想出來的，雙11是2009年第一次，那個時候的狀態，在艱苦的突圍找出路的時候，東試試看、西試試看，那麼美國有一個黑色星期五的節日，那麼我們也試試看，後面根本沒有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家願意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那麼一點小事情，跟後面的那些東西都是一步一步走過來的。

回過來講，在戰略上，我們可能經常講的是一個清晰的戰略規劃，我是唱點反調，清晰的規劃是課本上講的，或者對於以前發生過的事情，在今天，以今天向前看，戰略很難被清晰的規劃。這裡面要靠什麼，我認為是靠執著和堅持，大的勢要走對，我經常跟團隊分享我自己經歷的感覺，我經常說這句話：在戰術上面，兩點之間距離最短，這是數學原理，在戰術上面，在數學上面，在戰略上，兩點之間距離永遠是最長的，你發現這個戰略一進展，就要調整了，本來朝著這個方向走，本來以為要到終點了，但是做著做著，就發覺不對，就要調整，你是走這樣一個路。

但是這裡面最怕的是什麼？最怕走回頭路，有些東西堅持就是勝利，我經常的口頭禪，特別是新業務，核心就是信仰和堅持，你信不信這件事情，第二你願不願意為此堅持，這個我覺得可能是拿到一個成果，當我們輕輕鬆鬆總結一件事情發生的結果時，把它條例性質化、結構化、邏輯化，變成一個戰略推導的時候，它的發生過程就是因為信仰和堅持，這是我自己的感受，我不知道大家怎麼想的，我覺得就是因為信仰和堅持，我們信這件事情，我為此願意付出。可能咬緊牙最後扛不住了，再扛一下，過一個坎，再過下一個，就這麼回事。

但是大方向要「對一下」，到底是順勢而做還是逆勢而做，順勢而做，扛著扛著，越扛越輕鬆，逆著社會潮流而做，會越扛越累，逆著消費習慣的變化，逆著商業的變化去做，會越來越累。在這個基礎上，可能落到定期對錶，但是如果天天照著戰略課本做是做不出東西來的，這是我自己經歷的，這是我想跟大家分享的，就是在整個的分分合合當中，在我自己經歷過阿里重要的「分合」。

阿里的「借雞下蛋」和「雞孵出鴨」

1、任何業務都是可以被重新定義的

我換一個角度，借花獻佛也好，牆外的花牆內開也好，我說的一個例子，就是P4P，2005年收購雅虎以後，那時候雅虎還是如日中天。因為雅虎當時是搜索，儘管Google已經起來了，但是雅虎當時還是比較強，我們就接觸到了這個東西。

P4P一開始在雅虎用，陰差陽錯的機會，讓我們看到這個玩意兒，這些生產要素，淘寶都有啊，廣告素材就是商品，而且商家不需要為這個廣告素材額外花力氣做這個廣告素材，他自己就是一個商品，廣告主就是商家，媒體就是淘寶，衡量它的效果好不好，就是給商家有沒有帶來生意，帶來生意這裡要兩說，一個是即期的生意，因為這個廣告，帶來馬上的銷售，另外是遠期的生意，因為這個廣告帶來真正有價值的客戶。

我們把這兩個東西結合起來，這是從一個原來的一個東西裡面，我們本來買的是1，然後做著做著，發覺1沒做好，搞出了個2來，這是我們歷史上發生好幾次這樣的事情，就是你買回來一隻雞，結果燉出來一隻鴨，這是第一次。

這幾年來還有一次，現在這隻雞不是變成了鴨，而是雞生出了幾隻鵪鶉，什麼東西呢？UCweb，我們買UCweb的時候，不知道Joe有沒有講影響阿里的幾個戰略投資之作，這確實是非常重要的決策點，因為我們對UCweb的收購，因為我們對高德的收購，使得我們在無線互聯網時代形成了一個基礎服務矩陣，這是對阿里來講非常重要的，進一步奠定了今天大家看阿里巴巴，到底是一個電子商務公司還是一個數據公司。其實我們從2008年、2009年以後，就把自己定位成為一個數據分享的第一平台，我想教授來肯定講這個。

在這個過程當中，光是自己說自己改變了不算，你提供的服務有沒有改變，你給客戶提供的價值有沒有改變，今天因為有了UC、因為有了高德，在無線互聯網疆域的拓展進入嶄新的空間，什麼叫雞加鵪鶉呢，第一天這是一個瀏覽器，實際上大家知道瀏覽器的日子很難過的，我們當時在UC進入阿里大家庭以後，開始做兩件事情，一個是建設自己的無線搜索。

在這個裡面，其實用一個瀏覽器，如果沒有這個東西，搜索沒有辦法練的，沒有辦法養的，你沒有一個場景，你是很難憑空在百度那麼大的時候，國外有Google的時候，你再去從頭做一個搜索，這是非常難的，我們之所以叫這是鵪鶉，不是鴨。

另外一個鵪鶉就是信息流，大家可以看到隨著混合信息流從圖文到今天的短視頻，現在變成了互聯網用戶非常重要的消費內容的一個載體和一個Kill時間的工具，我們買回來一隻雞，這個雞本身有一定的價值，但是能不能用這隻雞孵出別的東西來，搞出兩個不是雞的東西來，我們就搞信息流和搞搜索，這也是我們經常思考的東西。

我們一直講的問題，任何業務是可以被重新定義的，可能第一天我們做的是這個業務，叫的是這個平台，很容易我們團隊一股腦就奔著這個去了，可能越是基層的團隊，考慮的問題，就是我剛才說的，我必須一條道跑到黑，拚命拿到結果，但是有的時候還是要跳出這個局來，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性。拚命的勁頭需要，但是光有勇氣是不夠的，信仰和堅持背後要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和堅持，這個事情才能搞成，不然就是拚命了，這個東西搏命是不好搞的，這是我們背後的思考。

2、由來往做出釘釘，核心是客戶價值

剛才說的是UC是這個雞還活得很好，另外出來了幾個鵪鶉。另外一個就是雞沒養活，養出一隻鴨子來，最近一兩年又有一個經典例子，就是來往和釘釘，本來我們要養一個來往。我的觀點是，你這個玩意兒到底跟別人比提供了什麼新的客戶價值，是客戶必須要用你的，特別是當人家已經很大了以後，你有什麼差異化的客戶價值，可以進入這個市場。這也是管業務的一個核心詞就是客戶價值，第一定義誰是你的客戶，今天在阿里這樣一個平台上，其實大家會問，第一個詞還用問嗎，客戶那麼大，我說越是大，越是要問，為什麼？很容易大而不聚焦，阿里是很大，但是阿里裡面每個業務必須對特定的客戶群聚焦，拼起來才能說我們服務了四億五億更多的用戶，如果每個小業務說我服務四億五億的客戶，肯定搞不好。

你是2C還是2B的業務，這個策略是完全不一樣的，消費者是哪群消費者，不能說所有人都是你的消費者，這是違反所有業務展開基本的一個邏輯，就是必須要定義清晰的消費者族群，給消費者提供價值。

後來為什麼有釘釘呢，就是這個中間有信仰和有勇氣，願意堅持的那一小撮同學，他們不願意放棄，他們覺得在這個上面搞不出來東西了，再搞也沒用，搞不出來東西了，因為一旦這個東西，用戶產品一旦定型，只有一次大的機會，不可能有第二次機會，不可能突然升級換版本，變成一個完全不一樣的東西。

最終回到核心用戶價值是什麼，釘釘這個事情上面，這個小團隊，原來來往團隊裡面很小的一撮人，他們覺得這個事情怎麼搞不成，必須重啟爐灶再搞一個，就是因為團隊有堅持、有信仰，並且他們抓住了一些用戶價值，所以今天發展得還不錯。在這個產品上，我給無招他們團隊最重要的一句話，就是做簡單，很多時候老想加東西，加了就覺得滿意了，其實有的時候越加越不滿意，要把工具類的產品做簡單，化繁為簡，能夠抽象用戶的需求，真正做成一個工具平台。

3、雞窩孵出鴨時，要呵護它，這是戰略的靈動性

對於阿里來講，我自己經歷過的對於阿里的決定，比較大的決定的幾個瞬間，一種是分分合合，我們經常過幾年就要分一次，合一次。第二個是借雞下蛋，用雞孵出鴨來，這裡面反映我們在整個戰略當中，我們自己的一些靈動性。因為很多的創新是自上而下和自下而上的結合，如果在今天互聯網的時代，我們認為只靠自下而上的創新是不夠的，很多創意在民間、在下面，我們怎麼給團隊一些空間，讓一些東西能冒出來。同時在冒出來的時候，能夠及時發現它，能夠呵護這個東西，原來在雞窩裡面養出一隻鴨子來，哪怕是一隻小鴨子也挺好，說明物種在進化、物種在發生變異。

戰略思考和組織文化

1、CEO要更多思考「長遠的事」和「不可為的事」

當然從更宏觀來講，對於阿里來講，我們對於整個業務的發展，按照產業鏈的視角來講，我們的思考，更多的會思考五年十年甚至更長時間的事情，這也是為什麼我們從2009年以後，一直開始堅定在雲上面做投入和做建設的原因。這裡面說白了，2009的雲跟今天的雲完全是兩回事，甚至定義都是兩個定義。但是這個核心是要對未來的大勢有一個判斷，最終為此願意做一些投入，而這個中間，可能到目前為止，阿里做得比較有意思的是說我們整個的業務，我們的產業業務從B到C，再到大底層的雲，再到文娛，再到海外，我們希望形成一個同一時間軸上不同時間點一種板塊輪動效應，這也是我覺得非常重要的，我也非常關注這個問題。

對於一個大的企業，像阿里來講，我們必須承認一件事情，所謂花無百日紅，沒有一個業務可以一直紅的，沒有一個業務可以都像正午十二點的陽光一樣，正當頭上，產品都有生命周期，都有高峰和低谷。那麼作為像阿里這樣的大的公司來講，我們怎麼樣避免集體性的高峰或者集體性的低谷，當然集體性的高峰大家都很開心，別忘了集體性的高峰就是意味著集體性的低谷，在一個共振的軸上面，你很容易發生這樣的事情。我們的整個布局是輪動的，Joe在有一次我們對於海外資本市場業績發布會上講過一句話，我覺得還是挺有意思的。

他說we work for now，we invest for tomorrow，we incubate for future，我們為今天工作，為未來投資，最後一句比較特別的，我們為未來孵化一些東西。為未來有一些冒出來的小芽，也許十個二十個芽裡面，有一個芽發了，那就大發了，完全變成一個新的未來的主力業務，這是對於阿里巴巴這樣的公司，考慮比較多的視角，包括下面那麼多的業務，大文娛、雲、高德、菜鳥，包括電商，電商裡面還分很多種類，B2B、2C，2C裡面還分B2C、B2C，B2C還分國內、進出口，還分外國的本地市場，事情是做不完的，更重要的是你要抓住這個業務的主線，為未來做投資甚至做孵化。第二還是要果斷做取捨。

儘管所有的機會都看上去很漂亮，但是今天什麼東西不可為，對我們今天的阿里來講顯得更加重要。今天我們第一不缺名，品牌也很響，我們有卓越的Leader馬雲。我們業務也算還不錯，我們也不缺錢，聽上去啥都能幹，但是有什麼事情不能幹的，這是我們今天站在我這個層面考慮比較多的問題，什麼事情不可為的。大公司要往小做，小公司要有大的格局，我覺得非常重要，這是我們一直這麼多年發展下來，我們的一個心得。

2、天馬行空、腳踏實地；中學為體、西學為用

別人問我說阿里巴巴是一家什麼公司，我站在我的視角，我有兩句話，我心裡的阿里巴巴，就是我所經歷的，我有體感的阿里巴巴，用兩句話總結，阿里巴巴第一句話是天馬行空的公司，也是腳踏實地的公司，這是缺一不可的。我們有非常大的願景，包括我們也有很多奇思妙想，有很多的想法，甚至有很多馬雲的想法，很古靈精怪的想法，為什麼能夠發展到今天，能夠走下去，最重要很多的想法變成了現實，不然想得再多，也沒有人信，必須變成現實，這是整個戰略和執行上的兩句話。

第二個從文化上來講，阿里巴巴是一家中學為體、西學為用的公司，這是我自己的體感。我們在文化上，我們在整個組織上，其實後面貫穿的，包括大家都知道，我們阿里巴巴喜歡太極，其實這裡面有的文化思想在裡面，包括陰陽的平衡，整個這裡面體現了我們對於這個東西，我們的一些嚮往，不能說我們完全有這個，我們是一種嚮往。第二個，我們在整個管理上，特別是我們的整個管理機制設計上按照現代企業管理制度來管理的，一定是這樣的，最後才能變成一個中西合璧的整體。

3、阿里喜歡兩類人：不安分、能成事

我跟HR一直聊的話題，到底招什麼樣的人，我說招兩種人，第一個是招體制內的不安分者，招跨國公司的叛逆者，一種是體系內的國營企業或者說體系內不安分的人，在這裡日子過得很好，但老想干點啥，到我們這兒來吧。第二個是招跨國公司的叛逆者，跨國公司裡面，我看的核心問題，有些人可能有很漂亮的履歷，我最關心這個人置於這個體系，是他創造了這個體系，還是這個體系成就了這個人。特別在跨國公司里，很多人就像螺絲釘一樣，他可能在一個體系裡面轉的，他在這裡面坐在這個位置，不管他的位置多大，可能是總經理，多大的帽子，都很好，但是如果是你把業務從零打出來的，或者你去的時候，這個東西本來沒有，建了這個體系，這是本質的不同，是人造就了事情，還是事情造就了人，這是我們在招聘當中，包括我們現在在內部員工的晉陞上面，我們經常問這個問題，特別是高階員工的晉陞。

這兩年阿里業務比較好的時候，很多問題會被掩蓋，看去這個人業績都不錯，但是我說這個到底是這個人造就了這個業務還是這個業務造就了這個人，這些問題都是我們現在考慮比較多的。我想對不同的企業來講，大家都有各種借鑒，最終我們還是需要找的是因人成事這樣的人，因為這個人，Make things different，因為人，這個事情不一樣。

我們今天說非凡人以平凡心做非凡事，因為今天事實上我們承擔的責任，我們做的事情，真的需要有一個非凡的思考力，有非凡的格局，有非常的勇氣才能做一些事情，但是反過來如果你沒有對客戶的敬畏之心，你不是用一個平凡心，不是謙卑之心、服務之心，很難做好這個事情。這裡面背後反映的是什麼？反映在一個企業，不同階段對於人的要求是不一樣的，對於人的整個引導和培養的角度是需要去辯證的發展，今天就講講阿里的老故事，把一些我自己體會到的劇烈的變化分享給大家。

提問環節：

1、談入股銀泰：對「新零售」阿里是嚴肅的，絕不是搞一個時髦概念

學員：問一下銀泰入股後面的是怎麼考慮的？

張勇：我們去年提出五個新，引起大家很多的反響，新零售上面大家有很多的討論，阿里巴巴對於新零售是非常認真的去構想它和實踐它的，我們絕對不是說一個概念，我們絕對不是說一個虛無縹渺的東西。

過去十幾年電子商務的發展，把虛擬世界和實體世界分割開來看，是一個階段性的產物。越往後走，虛擬世界和實體世界就是一個世界，電子商務和實體商業是一個世界。在我看來，電子商務是最真實的經濟，不是虛擬的經濟，它是反映整個實體經濟的脈搏。而在今天整個零售業態的發展，我用的關鍵詞叫「重構」，我們正好今天可以討論，我的觀點很簡單，我希望我們的團隊能夠不僅有原來做電子商務的力量和經驗，同時能夠用這樣互聯網的技術和思想去幫助實體商業的生產要素進行重構，賦予它互聯網的能力。實體商業的生產要素就是人、貨、場，網上也是人、貨、場，兩者沒有本質區別。

今天實體商業碰到的問題，典型是供給不能滿足需求快速增長和變化的問題，今天的實體商業碰到的問題一定是消費者的需求在發展，年輕一代的消費者正在變成消費的主力軍，但是的百貨行業本質上還是賺商業地產的級差地租和超額利潤。

然而最終消費者的需求跟裝修沒有關係，跟地段其實沒有本質關係，最多是便利性的關係，但是這個標地是什麼，對象是什麼，這個上面不升級。我們認為實體商業面臨一個大改革、大改造的機遇和挑戰，我們兩年前參與到銀泰，當然這個私有化剛剛發起，並沒有完全，還在過程當中，市場反響到目前還是非常正面的，最終我們希望能夠把銀泰打造成為我們在新零售的嘗試，真正以互聯網要素重構人、貨、場的試點。

無論是銀泰還是三江都是這麼考慮。剛才銀泰的思考，整個百貨業態的重構，百貨商業的重構，包括Shopping mall業態的重構，而三江後面的思考，我們基於本地化的、及時性的，以食品生鮮為代表的消費對象、消費類別的電子商務，線上線下一體的電子商務，我們認為是一個巨大的場景。

原來電子商務的做法是空軍，從上面往下走的，它對於地面的滲透是不足的，今天什麼東西是剛性需求，什麼東西是剛性消費？就是一個東西，嘴巴吃的東西，吃的東西是剛性消費，只不過今天的老百姓越來越多的對於吃的要求越來越高，對於安全性要求越來越高，對於質量的要求越來越高，你怎麼樣提供這樣的產品，同時他們又都是互聯網人口，為了八塊錢雞蛋擠超市班車的時代肯定會過去。

今天隨著年輕化人群在越來越變成消費主力，我們認為未來，用戶真正要的是有品質的產品，安全的產品，這樣的服務。人以食為天，一天三頓飯逃不掉的，電子商務做得那麼大，但是吃跟我們有多少關係，每個人都要吃早飯，早飯跟我們有多少關係？現在還沒有關係，但是我們覺得可以發生關係，這個關係不是為我們發生關係，而是我們在裡面能夠產生價值，能夠讓整個服務的提供，因為互聯網的問題，使得供應鏈可以被縮短，使得需求可以被提前聚合。

比如說一個辦公樓，那麼多年輕的同事，早上要吃早飯，為什麼早飯不能提前預定，為什麼預定以後不能以地理位置緯度來聚合，為什麼不以中央廚房的力量進行高效率的加工，每個人的早飯吃得熱騰騰的，質量能夠過關，價格合適的，這是每個人都嚮往的生活，每個人吃油條還要擔心這個油條是什麼油炸出來的，這是我們的悲哀。回到前面，這兩個項目，對於我們阿里內部是非常嚴肅認真地對待新零售這三個字的，我們絕對不只是想引起一番討論和大家覺得很時髦，現在討論新零售了，但是到底是什麼，是什麼是要做出來的。回到我前面講的戰術和戰略的問題，所有的戰略思想，最重要看實踐，把它做出來，當然我們現在已經有很多具體的想法和實踐，我們希望能在銀泰、三江這樣一些物理的設施裡面，能夠把它去體現出來。

2、談時間管理：我對秘書只有一個要求：不能替我安排時間

學員：你的時間其實比馬雲的時間更寶貴的，就是更忙，今天阿里實在太大，但是你又強調扁平化的管理，那你自己個人時間怎麼分配，組織上怎麼保證你可以管那麼多東西？

張勇：時間是一個大問題，我有一個準則，我的時間必須我掌握，有了釘釘通訊工具以後，極大的壓榨了很多的碎片時間。跟剛才的問題一樣，我們現在的管理從樹狀管理走向網狀管理，原來網狀管理不可能的，今天變得可能了，我這個瞬間可以跟阿里巴巴五萬名員工的任何一個人進行溝通，可以很輕鬆的三十秒之內就可以跟他溝通，沒有任何問題，這個組織完全可以一個網狀結構。

原來阿里我們有一個經典的理論，一個管理者帶七個人，一層一層的，這兩年我在阿里講得比較多，這是一個經典的PC時代的想法，實際上是一個樹狀結構，這裡有一個前提，為什麼一個人管七個人，因為管多了管不好，為什麼管不好，因為它的邊界是不能過寬，過寬是蓋不到的。今天不能說它變得無窮大，這是不客觀的，但是一定是可以比七個人擴大的，它有機會讓這個組織通過網狀結構的管理，用一個有效的信息溝通工具、辦公的工具，能夠讓整個的溝通變得更有效，這是可以發生的。

當然儘管如此，我還是說時間管理是我最重要的問題，做我的秘書也挺痛苦的，他們會有雪片的需求過來，我給他們最重要的一個原則，我這個人對秘書還是挺好的，不會隨便罵人，但是我說有一件事情是要罵人的，其它事情都可以接受的，就是說不要替我安排時間，你不能安排我的時間，最先排上去的會不一定是最重要的，最後一分鐘來的人可能必須是你把所有事情推掉要去見的人，你沒有辦法按部就班做一些事情，必須是動態的，當然也是需要一些默契，這個默契慢慢培養起來也是很可貴的。

這個中間，時間管理是非常重要的，同時還有在這個過程當中，能夠真正讓下一層Leader擔當起更大的責任來，因為你靠一個人是不行的，你一定是讓一層一層的年輕人能夠上來，承擔更大的責任。我用的是一個彈性管理方法，因為下面的每個業務管理者的成熟度是不一樣的，有一些你要退得后一點，有一些你必須往前進一點。一般就是總司令下面放幾個軍長，軍長下面放師長，但是現實很骨感，有的時候，這個軍長沒有，你只有一個旅長，當然第一你要有時間投資去找那個軍長，但是在沒找到軍長之前，你必須干師長的活，不然這個事情就倒霉了，要麼你派另外一個軍，把軍長兼起來，你不能放任不管。我的意思，必須要有人來Take ownership，不然就是三不管的地區。

3、談燒錢模式：用市場費換GMV是不成立的

學員：如何評價團購網站的機遇和挑戰，聽您講到店吃和吃外賣兩個問題都解決了，那樣接下來就是「到家自己做飯吃」，跟生鮮購物直接相關，就離你們最近了。

張勇：食品我們一直都有，是非常重要的電商品類，我講的吃是跟一日三餐相關的吃，而不是零食，而是一日三餐有關的食物，包括酒，這一塊上面的發展，電商在裡面的滲透率還是非常低的。另外一邊，整個的線下業態，在剛才說的質量、安全方面帶來很大的問題，這裡面有一個巨大的機會。首先是用戶需求，用戶需要好的食品，用戶需要有安全性的食品。第二在做法上面，我認為它跟本地化、跟及時性都密切相關，缺少本地化和及時性，因為吃這個玩意兒一定要本地化，因為太大了，廣東人吃的東西跟東北人吃的東西完全不一樣。及時性也很重要，你偶爾買個火腿，說年貨節買一個火腿，過幾天拿到，也許可以，我說今天咱們在這兒開會，大家回家，家在杭州，回家做一個晚飯，可能一邊聽，一邊手機滑一下，定兩個菜，回去有及時的食品，有加工的食品。

我認為加工類的會有一個很大的前景，因為今天的年輕一代，我那天跟人家開玩笑，給你一隻雞，你都不知道怎麼辦，這個裡面的加工類，當然烹飪的樂趣仍然在的。現在這個行業是非常細分的，非常複雜。

第二個，我覺得很多團購網站還是非常了不起的公司，整個執行力非常強，在O2O這一塊，這麼多年的耕耘也非常艱難，能夠打到今天。但是這裡面核心還是在用戶核心價值的建立上面，今天狂風過後，外賣開始收運費了，電影票九塊九也少了，說白了，所有東西都是這樣，都會回到商業的本原。反正我在阿里怪話挺多的，外面不太說，我有這麼一句話：衡量任何一個業務，用市場費換GMV的業務是不成立的，你投入市場奮換來GMV，最後GMV來估值，這個東西又不是看不懂，阿里不需要這麼去做。風暴過去平靜以後，很多東西都會顯露出來，這是我的觀點。

4、談海外投入：阿里很多布局是下圍棋而不是下象棋

學員：阿里巴巴在國際化海外投入非常大的，比如說在印度的動作，肯定是基於商業願景去的，還有一些比如說阿里巴巴收購南華早報，在台灣、香港做一些青年人創業，這是基於商業願景還是軟實力的需要？

張勇：阿里巴巴今天的規模和影響力，沒有辦法只用業務的討論來討論很多這樣的一個行為，包括像南華早報，包括我們做的一些公益項目，包括做的國外一些布局，其實更多的是建立一個宏觀環境的需要。包括像南華早報這樣的媒體其實挺可惜，非常優秀的一個媒體，這個地區其實有影響力的一個英文媒體，但是它整個的運作方式其實是非常傳統的，所有的媒體今天都面臨這個問題。今天如何能夠用一些互聯網的方式去幫助它，同時讓它保有它的獨立影響力，這裡面有很多的東西可以去做。

這又回到生態這個詞了，它是廣義的生態布局，對於阿里來講，可能我們做的很多事情像下圍棋，而不是下國際象棋。我們做的很多事情，在布局階段，很多的子，大家不是看得很明白，幾個子連成一片這樣走過去，可能是這個角上放一個子，那個角上放一個子，當然我們也不是每個棋都是好棋，也有下臭棋，我們把幾塊布局最後能夠連成一片，也許第一天的思考是這樣的，但是第二天連起來的思考是那樣的，因為計劃不如變化快。

5、談CFO當CEO：本質上我是個不太安分的人，阿里讓我找到「真我」

學員：上午的時候，問了新浪的曹總，馬老師調侃他，說天底下最糟糕的事情是CFO當CEO，馬老師講這句話的時候，你是在CEO在任嗎？會計出身的人，在創業還是有特別大的優勢，你怎麼看的？

張勇：馬雲講這句話時，我還沒當阿里CEO。

我覺得可能本質上，從我自己身上去想的話，我骨子裡其實是一個不太安分的人，或者說做CFO的角度來講，我不是一個真正意義上真正適合做CFO，而是陰差陽錯，阿里巴巴給我一個機會，找到真我或者怎麼樣。

6、談選人標準：眼光、格局、胸懷很關鍵

學員：阿里是蠻大的集團了，你下面有十幾二十多個人向你彙報，你選這些人的時候，你是基於一些什麼樣的判斷，除了價值觀之外，在能力上面或者看重的點上面，有什麼樣的相似點？

張勇：第一還是格局，眼光、格局、胸懷，我覺得到這個份上的很多同事，從技能來講，其實我認為都已經具備了很高的技能，不用在技能上多討論問題，更多的是眼光、格局、胸懷的問題。我的D要麼是C某O要麼是業務總裁，大的事業群的總裁。這個層面上，最關鍵是眼光、格局和胸懷。我每個月開整個管理會議，我的口頭禪，我們這個班子還是要講Team，這個討論，這樣的會上我們討論很多宏觀的問題、戰略的問題，這個時候討論，不是阿里雲的人就站在阿里雲的角度討論問題，而是所有人站在全集團角度討論問題，只是分工不一樣，承擔不同的職責。

在分工裡面，我們看這個分工，在合適的時間，有相應特質的人做合適的業務，這是非常重要的，價值觀是前提，技能在這個層面也是前提，最重要的是眼光、胸懷和格局，這個決定了整個集團。因為每個人的業務下面，少則幾千人，多則上萬人。他們的整個判斷，他們對於團隊的人才的渴望，對於人才的感染力，對於整個業務前瞻性的思考，直接決定了這個集團的未來，這是最關鍵的。

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