這五個問題可能導致你的SaaS公司創業失敗！

原因之一：市場問題

很多創業公司之所以以失敗收場，主要原因在於它們產品的市場空間太小或是根本就沒有市場空間。以下是產品在市場方面出現問題的常見徵兆：

（1）產品價值定位不夠吸引人，無法激起用戶的購買慾。優秀的銷售通常會這樣告訴你：在市場競爭環境日益激烈的當下，為達成一筆訂單，你必須找到那些有「火燒眉毛」之感或是有「強烈需求痛點」的潛在客戶。客戶是否會購買你的產品，通常要看你的產品對客戶而言究竟是可有可無的產品還是必需品。

（2）市場時機不對，生不逢時。你的產品可能超前市場好幾年，市場條件尚未成熟，還沒準備好接納你的產品。

（3）對產品既有需求痛點而且手頭又有資金的用戶的規模不夠大。

原因之二：商業模式有問題

在與數百個創業公司接觸后，我意識到創業公司失敗的最常見原因之一在於創業者對於獲取客戶太過樂觀，認為獲取客戶是非常簡單的事。他們會想當然地認為，只要他們開發一個有意思的網站、產品或服務，顧客便會自己找上門來。剛開始的幾位客戶可能確實是這樣自己找上門來的，但在那之後，要吸引和贏得更多客戶就變得越來越困難、代價也越來越高。在很多情況下，客戶獲取成本（CAC）實際上比客戶終身價值（LTV）還高。

很顯然，你必須做到客戶獲取成本比客戶終身價值要高才行。然而，我發現大部分創業者都沒有認真核算過自己真實的獲客成本。作為一位風險投資者，我發現很多創業公司的商業計劃書里都忽視了獲客成本這項關鍵數據。在我與那些創業者認真探討完這個話題后，他們才恍然大悟，意識到他們的商業模式可能是行不通的，因為他們的CAC要比LTV高。

商業模式的本質

要想找到並聚焦商業模式中最重要地方，最簡單的方法就是回答下面這兩個問題：

問題一：你能否找到可規模化擴展複製的方式去獲取客戶？

問題二：你能否做到LTV比CAC儘可能高，從客戶身上獲得儘可能多的利潤？

此外，我還圍繞商業模式總結出了兩條「規則」，它們具有很強的指導性，不過並不是硬性規定。具體如下：

CAC/LTV規則：CAC必須小於LTV

要想準確計算CAC，你需要將一個時間段內所有的市場營銷費用都算進去，包括人員工資、市場推廣項目、潛在客戶開發以及差旅費用等等，得出總成本后，再拿總成本除以該時間段內搞定的客戶訂單總數，這樣就能算出客戶獲取成本了。比如，第一季度的市場營銷總成本為100萬美元，共獲取1000名客戶，那麼單一客戶獲取成本就是1000美元。

要計算LTV，你需要考慮在客戶的整個生命周期內與客戶相關的毛利。對於一次性收費的業務，LTV的計算方法很簡單。而對於有經常性訂閱營收的業務，LTV的計算方法是：月經常性收入/客戶流失率。

除了市場營銷支出外，大多數公司還有其它方面支出，例如一般費用和行政費用支出、產品開發方面的支出。因此要想實現盈利，就必須要確保LTV是CAC的幾倍才行。對於SaaS業務，要想實現收支相抵，LTV需要達到CAC的3倍左右。而為真正實現盈利並獲取公司發展所需要的資金，LTV需要是CAC的5倍左右。

資金效率「規則」

若想讓公司資金高效化，確保能在12個月內收回CAC至關重要。無線運營商與銀行可以無視這一規則，因為他們有大量的渠道來獲取廉價資本。但創業公司在發展早期通常缺乏資金，獲取資金的成本也比較高。簡單來講，這個規則可描述為：

收回CAC的時間﹤12個月

原因之三：管理團隊太弱

導致創業公司失敗的另外一個常見原因在於管理團隊太弱了。優秀的管理團隊通常都能避免在（2）、（4）和（5）這三個方面犯錯，而糟糕的管理團隊通常都會幾個方面同時犯錯。

太弱的管理團隊通常不善於制定戰略，在產品開發前及產品開發過程中不花足夠的時間去驗證產品想法，最後只能開發出來一個沒人願意買單的產品。這樣的管理團隊不僅在產品開發中存在這個問題，在市場營銷等工作方面通常也存在這個問題。

太弱的管理團隊的執行力通常也有很大問題，這將直接造成產品不能及時無誤地交付，也無法快速推進和執行市場營銷方面的工作。

太弱的管理團隊所組建的團隊通常也是不堪一擊的。有這樣的說法：一流的人只會招一流的人，二流的人只能招到三流的人（因為二流人通常是不想替其他二流的人工作的）。因此，如果管理團隊很弱，那麼他們組建的團隊就會更弱，如此一來，執行力太差等系列問題便會在團隊成員間傳染蔓延開來。

原因之四：資金耗盡，彈盡糧絕

創業公司失敗的第四個主要原因是公司資金已消耗殆盡。一家公司CEO的主要工作之一就是搞清楚公司賬戶里的資金還能維持公司運營多長時間，是否能支撐公司邁進下一個關鍵時間點，這個關鍵時間點或許是公司成功融資，或許是實現了正現金流。

融資的關鍵節點

創業公司估值並非隨時間推移呈線性變化的。即使公司距A輪融資已經過了12個月，但這並不意味著公司的估值就比A輪融資時要高。創業公司要想提高估值，就必須達到一些關鍵里程碑。對於一家軟體公司來說，這裡所說的關鍵里程碑可能是以下這些（非硬性規定）：

（1）種子輪融資后的一些進展：這個階段的目的在於消除一些主要的風險要素，可能是招聘一位核心團隊成員、證明一些技術難題是可以攻克的，或是開發出產品原型並獲取一些客戶反饋。

（2）產品Beta版測試，得到客戶的驗證與認可。這裡要注意的是，若產品已經開發完成了，但卻沒有經過任何客戶的驗證，那麼公司估值增加的可能性也不大。

（3）產品開始交付，一些早期客服願意付費購買產品，並在日常工作中可使用這款產品，並給你提供了一些正面的產品使用反饋。

（4）產品第一次發布時在產品/市場匹配方面存在的問題大部分已經解決了。有早期跡象顯示公司業務已經有起色，開始爬坡提升。

（5）商業模式得到驗證。這個階段，你已經知道了該如何獲取客戶，而且經驗證實獲取客戶的流程是可以規模化擴展複製的。客戶獲取成本也處在可接受的較低水平。很顯然，公司業務是能實現盈利的，因為從客戶身上獲取的利潤是超出了客戶獲取成本的。

（6）公司業務發展勢頭良好，但需額外資金加快業務拓展。所需資金可能是用於國際市場擴張，也可能是用於在本國市場進一步搶佔市場份額，抑或是滿足公司在業務不斷發展過程中對流動資金的需求。

哪裡出了問題？

在這裡，通常會出現問題並導致公司資金耗盡且融不到更多資金的原因在於，公司管理層沒能帶領公司在資金耗盡之前達到下一個發展里程碑。很多情況下，融資依然是有可能的，但公司估值可能會被大大調低。

何時「踩油門」加速發展？

公司CEO最主要的工作職責之一是知道如何控制「油門」。在公司發展早期，產品還在開發過程中，業務模式還在改善中，這時為了節省資金，只需輕輕踩一點「油門踏板」就行。如果公司還處在開發產品階段，尚未達到產品與市場需求相匹配的階段，這時就沒有必要招聘大量市場營銷人員。不過這卻是一個非常易犯的錯誤，若控制不當就會因加油過猛導致資金消耗太快，進而引發各種問題。

在公司商業模式得到市場驗證之後，在公司資金狀況允許的範圍內，這時就可以猛踩「油門」加速擴張了。這裡所說的「商業模式得到驗證」是指，數據表明從客戶身上獲得的營收（LTV）是遠大於客戶獲取成本（CAC）的，通常情況下LTV需要是CAC的3倍之多，且收回CAC的時間要小於12個月。

對於首次創業當CEO的人來說，要知道公司發展到某個階段時該如何應對是非常難的一件事。很長一段時間以來，CEO都專註於如何節省公司的每一分錢。突然之間，他們需要轉變策略，開始加大資金投入快速擴張，這時可能涉及的工作包括招聘大量銷售人員、投入大量資金做SEM優化等。這種突然間的轉變經常是與CEO的直覺相違背的。

原因之五：產品出了問題

企業失敗的另一原因是他們開發的產品不符合市場需求。這可能是由於執行不到位造成的，也可能是因為在產品戰略上出了問題，做不到產品/市場需求相匹配。

大多數情況下，一家創業公司發布的首款產品都不能很好地滿足市場需求。即使在最好的情況下，也需要將產品經過幾次迭代改進后才能實現產品/市場需求的相匹配。而最糟糕的情況則是在產品大方向上出了問題，這時就需要徹底推倒重來。如果出現了最糟糕的這種情況，這隻能說明這個團隊在產品開發之前及開發過程中，沒有花足夠時間去驗證自己的產品想法並獲得用戶反饋。