Costco入華：美國大爺，已經不是當年前門外的大爺了

2014年10月，美國第二大連鎖超市集團Costco登錄天貓國際，以海外旗艦店形式試水跨境電商。

2016年1月23日，Costco授權店登陸武漢，試水線下零售。

2017年9月8日， Costco宣布首家實體店入滬，並確定了入華計劃后第一間實體店開業時間表。

2017年9月13日，Costco登陸天貓商城開設第一家本土旗艦店。

自1996年沃爾瑪旗下山姆會員店登錄深圳以來，後知後覺如當年麥當勞般痛失市場先機的Costco一直按兵不動，入華計劃被無限期擱淺。

2014年阿里巴巴赴美上市期間，一度對華策略表現謹慎的Costco方面與阿里達成了戰略合作協議並於當年10月登錄天貓國際，首家跨境旗艦店開業3天僅堅果一項就賣出超過3噸，該案例後續成了次年達沃斯論壇上馬雲與查理.羅斯關於中美貿易問題激烈交鋒中的重要論據。根據天貓國際總經理奧文2017年年初復盤2016年平台14家店鋪過億美元銷售額的名單中，Costco名列榜單TOP。

Costco最大的競爭對手——入華21年之久沃爾瑪卻在近年來遭遇關店潮：2012年關店5家，2013年15家，2014年16家，2015年1家，2016年13家，同時其近3年來新門店增設數量則不到100家。

另一方面，沃爾瑪旗下專註中產階級消費群體市場，同切會員制倉儲式批發超市的山姆店過去21年間僅開了13家門店。雖然2015年控股的1號店，但2016年6月20日1號店被京東以95億美元收購併在後續納入其物流體系，2017年9月12日京東商城官方確認1號店即將納入京東聯合採購、供應鏈與POP平台體系，徹底雙平台打通。曾經的野心勃勃的「網上沃爾瑪」，最終還是成為了京東發力快銷品的嫁衣。

也是小試電商的傲人業績和國內業界的超高人氣給了Costco入華的動力，亦或是眼下競爭對手的頹勢給了這位北美零售榜眼來華一戰的勇氣，雷軍公開點贊的Costco這次終於是來了。

然而這一切看似水到渠成的背後，Costco於1996-2014年間整整18年來所擔心的問題至今仍未能徹底消除。陌生的市場除了正向端龐大的市場與消費力外，負向端潛藏商業領域上的諸多不確定因素以及來自中美兩國間巨大的差異是其眼下前進道路上最致命的威脅。水土不服是所有洋品牌自古以來的通病，即便是曾經被譽為洋品牌本土化運作樣本案例的KFC，最終也難逃百勝區業務被阿里「降伏」的命運。

Costco入滬在即，面前至少還得翻過三座大山。

朱思碼記團隊成員早前探訪了位於美國亞利桑那州Costco某實體門店，以該店為例，其區位距離州府鳳凰城155公里，距離該州第二大城市圖森市區超過30公里。而放眼北美其他地區，乃至亞洲區總部所在地——台北內湖店，其區位無一例外位於高速路、機場附近，遠離市中心。有消息稱，上海首家Costco選址位於毗鄰浦東機場的川沙迪斯尼，距離市區約1小時以上的車程，這似乎符合了Costco在全球其他地區選址的策略。

一行人在前往Costco的Highway途中

那麼如此區位基於何種考慮？

因為Costco並非一般零售商超，其核心關鍵詞：倉儲、批發，意味著該類型商超是基於低頻、批量採購、高客單消費的中產階級家庭而設計的。遠離市區，臨近高速公路、港口、機場的優勢在於其提升物流周轉效率和降低地租成本的雙重考慮，而同樣採用此種模式的還有宜家家居。

不過這樣的布局會在存在什麼問題？

在大陸絕大部分的中、大型商超選址位於鬧市區、居民樓3-5公里範圍內，而最後1公里內則有便利店與社區店完成覆蓋，市中心商業區與住宅區的分界十分模糊，因此在人流高密集度和區位近的優勢下保證了城市傳統商超與便利店的高頻消費。低頻、批量採購的模式對於絕大部分中產階級消費群體而言，交通工具並不是問題，最大的問題在於批量採購所導致的對家庭倉儲空間的巨大限度佔用——家庭2~4名成員居住的公寓樓並不適合北美居住區那種獨立別墅所具備的家庭倉儲空間，甚至連家庭廚房冰箱的生鮮冷藏空間都無法與Costco所售的產品包裝相匹配。

一次消費的冰鮮身材足夠普通美國家庭享用一周

當低頻，批量採購的模式無法在本土維持時，消費形態即刻只能演變為中高頻、中低量級的消費形態。

那麼這種形態會有什麼問題？

• 國內用戶的高頻、少量的消費習慣已經被電商平台養成，加上區位的劣勢帶來的交通與時間成本問題使得Costco在高頻消費這條路上很難走通。

• 如果Costco這種倉儲式批發超市無法做到周期性的大量出貨，對於其貨品周轉，尤其是生冷冰鮮食品的損耗問題將帶來極高的成本。

• 如若國內用戶通過買更大的房子解決了家庭倉儲問題，也同時奇迹般的順應了Costco會員定期批採的建議，這種結果的充分必要條件必須是Costco用史無前例的低價高質的產品教育市場，培養並重建了消費者自網購誕生以來的購物習慣——類似淘寶網當年的做法。但在北美由於公共交通、電商、物流、人口基數四方面與的差異，這種教育市場成本幾乎為0.

大包裝產品甚至無法塞入一般家庭的冰箱

那麼，走Wholesale模式的Costco的價格是否能做到最低？

顯然，在北美乃至全世界其他地區，Costco所售的價格確實是當地同等產品中質量最高，且價格最低的，因為Costco的主要利潤來源僅限於其會費，而其貨品利潤僅僅用於維持日常運營，14%的毛利率是其在全球其他地區保持該價格品質優勢經久不衰的秘訣，而另一面則是Costco用包銷協議、極度誘人的大訂單作為籌碼進而瘋狂壓低全球各地的供應商與合作品牌方給出的批發價格。旗下Kirkland品牌系列就是其打壓合作品牌后，以高緯度打擊的競品的產物。

但截止目前，Costco在仍然是一家進口商品超市。

2017年9月12日登陸天貓商城的Costco旗艦店中，我們不難發現其產品發貨地點區別與天貓國際的亞洲區倉儲物流中心的台灣，變成了寧波保稅區。但至今Costco上我們找不到任何一個SPU註明是made in China，但在Costco上我們找到了來自其官方與台灣供應商合作后而在台灣生產的貨品。同是進口商品，同樣海外生產，但與天貓國際的區別僅僅在於物流成本上些許降低和時效性的提升。與之鮮明對比的是，宜家家居早在入華開設第一間門店前就已經開始與各地工廠開展了廣泛的早期代工業務。

所售的數碼產品價格遠低於美國B2C電商平台和其他零售店

那麼，如果不走本土化會怎樣？

• 關稅問題。兩者就像華晨寶馬3系和寶馬進口汽車在國內市場佔比上和價格上的差別。關稅和各種進口產品所涉及的產業都是國家保護的對象，另外農產品方面存在來自世界各地病蟲害，和衛生檢疫標準變化帶來的不可控因素——例如日本核輻射食品、進口疫區牛肉、轉基因食品等。

• 庫存問題。純進口商品無法在與大陸的零售商超同等產品競爭中保持其批發商的價格的優勢，導致了北美地區因為低頻大批量采夠而形成庫存周轉時間僅有29.3天的優勢將蕩然無存，庫存壓力因此會被放大。

• 高興的只能是沃爾瑪。已經21年的沃爾瑪顯然走在了前面:山姆會員店中不乏與供應商合作的特選產品，甚至我們還能找到類似上海UTC行家旗下代理的瑞士軍刀品牌入駐的身影。

此次所購的新秀麗子母拉杆箱價格遠低於免稅店和任何一家美國本土賣場

那麼假設Costco後續同樣開始本土化採買策略，將遇到什麼阻力？

• 時間成本。由於入華時間晚，尋找合作供應商需要耗費極大的人力物力和時間，同時又要保障其產品品質達到Costco的入駐標準並控制在行業實體零售，甚至電商零售價格水平線以下，難度並不小。

• 沃爾瑪的阻擊。沃爾瑪入華超過21年，且擁有大量供應商資源，同時又是京東的股東之一。而眼下，大陸能夠擁有大批量自營採買能力的電商和實體公司，都剛好處在同一陣營。儘管阿里巴巴完全具備這個潛力，且作為Costco的合作方，零售通產品從理論上看可以助推其一臂之力。但至少當下沃爾瑪和京東的聯合將會對Costco造成不少的壓力。

• 更多的敵人。若Costco成功轉型本土化運作，隨著中產階級消費群體數量的急劇暴漲，國內大中型外資、合資以及本土商超將迎來最大的挑戰。騰訊、阿里的電商平台必然也將加入到一場史無前例的商超亂戰中。強龍與地頭蛇在大陸的交鋒結果在歷史上歷歷在目，這是Costco所難以承受也不願意看到的。

Costco之所以入華，一個非常重要的原因在於其登陸天貓國際后Costco的銷售業績遠遠的超出了其企業戰略層的預期設想。如果說天貓國際單店就創造了3家以上實體店的業績給了COSTCO入華的強心針，倒不如說是天貓採取這種無門檻消費的試水模式給Costco的消費者吃了偉哥——眾所周知，會員制wholesale超市購買優惠商品是需要繳納高額的會費，而Costco幾乎是全同行競品中會費最高的，但在天貓上消費者不需要花一分錢。

舉例，最新2017年6月1日調整后的Costco會費明細，基礎會員年費為60美元（摺合發稿時391.8元人民幣），而更高級擁有年度消費2%最高返現750美元的執行會員年費為120美元（摺合發稿時783.6元人民幣）。

最新財報顯示，Costco利潤下降5.7%間接導致今年全球會員資費上浮調整

換言之，想要在Costco真正買到便宜貨，是必須依靠會員卡且基於大批量消費的基礎上才能達成的。但北美的經驗和成功的秘訣是建立在已經樹立起數十年的口碑，消費者開著皮卡去Costco一買就是一個幾百刀的基礎上所形成的，今時今日初入大陸就沿用這種高門檻的結果顯然不會太好看，但根據最新財報顯示2016年Costco的年營收298.6億，其中絕大部分都來自於會費的收入。若實體沿用天貓模式採取降低門檻，甚至0門檻的方式顯然會對Costco會造成直接利潤的損失，這顯然是這家上市公司和全球其他地區消費者所不要願意看到的，但若通過高扣點以犧牲價格優勢為代價，那麼又無法對電商平台和傳統商場形式口碑優勢，相信這將是眼下Costco最頭疼的一個問題。

資料顯示，北美地區Costco高粘性顧客續費率高達91%

關於會費，更令Costco頭大的問題來自於此前獲得入華底氣的電商平台。朱思碼記於早些時候連線了Costco台灣方面，其相關負責人稱在入駐天貓國際前，阿里就方面就已經介紹了其門店代購產品於淘寶網銷售總量和金額的相關數據。如同優衣庫早年電商團隊一樣，同為7個人的Costco電商團隊正是基於阿里的大數據支持為後續天貓國際旗艦店的爆款堅果、網紅蔓越莓干邁出了第一步。如果非要說此前Costco專出爆款，不如說是天貓國際的小二們幫了台灣人大忙。

然而當這次實體門店真正進入時，淘寶網的代購或將成為Costco會費收入的攔路虎。早年宜家家居在國內門店尚未擴張時，淘寶網的各地宜家家居代購商家一度稱雄類目TOP榜，但宜家畢竟免費會員，基於物流成本相對較高的家居類目且當前門店數量激增完全不需要擔心代購對其業務造成的衝擊。而當會員費門檻費用極高的Costco實體店無法滿足全向消費者的需求時，或許淘寶上屆時也會冒出一堆價格比實體店售價更低的Costco囤貨代購商家，而在Costco登錄天貓國際前，Costco代購的商家銷售額早已突破億元規模，在可見的未來這個數字還將繼續擴大。

或許眼前的三座大山是Costco這家專註精選模式，僅靠3700多個SKU就做到全美零售第二的零售神店所面臨的莫大困局。當然解決辦法並完全沒有，如若繼續實行0門檻電商戰略，緊密與阿里合作並在未來攜手阿里開展本土化採買模式，則能使其少走許多沃爾瑪當年曾經走過的彎路，即便開業后經歷一陣短暫狂歡后發生大規模客戶跳失的情況，通過電商平台站穩腳跟也不至於徹底崩盤甚至像Uber一樣退出市場。

實際上中美兩國存在著巨大的市場差異，生搬硬套北美經驗來華淘金，其失敗只是時間問題。同理，企業赴海外投資或擴展也必須摸清當地市場，尤其是城市布局和主流消費習慣上的差異。類似Costco的零售案例的也更應理性判斷，可借鑒但不可全盤複製或無故吹捧，畢竟當年北京前門外的美國大爺今天已經改姓了馬。

式的商業造神運動，背後難掩的往往是一群不踏實人的集體狂歡。

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