美團點評的邊界到底在哪裡？論王興式業務生長

餓了么收購百度外賣，外賣市場競爭從三到二，讓美團點評「不得不」成為熱點。甚至有人解讀餓了么海報「兄弟同心，其利斷金」的金，就是指美團外賣的黃色系標誌。

面對兩大競爭對手的重大收購變化，美團外賣官方回應：「不管行業格局如何變化，不變的是以客戶為中心。外賣市場還有很大的成長空間，我們願意和同行者共同努力，做大外賣市場，提升行業規範，踐行社會責任，為消費者提供更好服務。」這符合外賣市場老大的風度，其實更重要的是，今天的美團點評早已圍繞整個餐飲的橫向和縱向產業鏈為定位，外賣僅僅是美團點評深入大餐飲的重要業務之一。

今天的美團點評一方面向深耕細作的精細化運營深入，如以大數據賦能大餐飲、縱向深入「互聯網+生活服務」，另一方面則是橫向拓展，今年2月上線了美團打車、4月上線榛果民宿、7月開出了線下實體店掌魚生鮮，隨後又在 8月15日，進軍共享充電寶，又開闢了一條新的業務線。

美團點評的一系更擴張之舉更讓人想起前不久王興在接受採訪時所說的「核心與邊界」觀點：「萬物其實是沒有簡單的邊界的，所以我不認為要給自己設限，只要核心是清晰的。」

「沒有邊界」的美團點評及其業務的擴張，不僅讓行業震驚，倍受質疑，與此同時，美團點評的橫向擴張更是處處樹敵，酒旅業務面臨攜程系的強大壓力，打車業務自然會直面滴滴，而共享充電寶業務還是「前景模糊而且資本大肆湧入」。這難免不讓人聯想起，王興進入共享充電寶領域難道是為了進入風口以獲得融資？但又奇怪的是，美團點評的共享充電寶業務並沒有大張旗鼓，似乎只是試水。

美團點評的邊界在哪裡？王興式的擴張到底在幹什麼？事實上，在寰寰姐看來，在場景消費的移動互聯時代，「邊界」這個詞應該被放下了。

剛需鏈，來自用戶需求

每逢下午三四點，諸多公司里白領都會有類似這樣的聲音：「我好餓，你有零食嗎？」「我也好餓。」這就是用戶的真實場景剛需。

為辦公室「懶癌」患者的20米場景消費提供服務的辦公室便利店「領蛙」已經獲得數千萬元A輪融資，辦公室旁邊的屋子裡有一柜子小麵包、朱古力、肉鬆肉脯、進口餅乾任挑選。

讓所有人都想不到的是，辦公室自助零食居然成了一個搶手賽道，甚至資本投入也越來越多。每日優鮮孵化出的便利購僅用一個月的時間就和500家企業達成了合作，目前已完成C輪融資；來自成都的果小美已經拓展了數百家網點，並且已入駐騰訊、阿里巴巴、電信等公司成都的辦公室；專做小型辦公室共享冰箱的便利吧則主攻50人以下的小企業。

辦公室自助零食之所以能火，就是滿足了用戶剛需的場景消費。挖掘用戶需求，是一個比探討「邊界不邊界」更重要的事。

再以用戶對汽車的需求來看，用戶要買的是一輛代步工具。在用戶選購代步工具的場景中，也許他本來正在看二手車信息，但看著看著有可能就被一輛剛推出的新車吸引了，或者原本打定主意買新車的用戶突然發現某個二手車更符合他的需求。

從用戶需求角度來看，二手車或者新車並非有著不可逾越的鴻溝，尤其是在今天消費升級之時，車已經不再是身份象徵，就是一個代步工具。所以，一個二手車企業其實沒有必要自我設限，一定非二手車業務不可。

從用戶剛需、場景消費來看美團點評的業務擴張，其實就很好理解了。衣食住行，生活剛需，出門在外，既要吃飯，更要住店，美團點評進入酒旅行業其實就是順勢而為。而對於剛吃完飯用美團或大眾點評付過賬的用戶來說，打車回家更是剛需中的剛需，提供打車服務，對美團點評來說一點也不奇怪。

前不久，寰寰姐與小電科技CEO唐永波聊天，他說，從小電統計來看，共享充電寶市場最火的是貴陽。年輕人雖然自己有充電寶，但晚上與朋友在餐館、酒吧、KTV聚會時，經過一天的電耗，手機沒電是常有的事。北京人打拚奮鬥，沒有生活，但南方核心城市的夜晚正是年輕人聚會玩樂的時光。

美團點評進軍共享充電寶市場，自然也是順應年輕人消費場景的剛需之舉，在美團和大眾點評上一邊尋找吃飯玩樂之地，一邊也能找到激活手機的充電寶，這正是消費娛樂場景的真實現狀。至於美團點評主導運營的線上線下一體化新零售業態——「掌魚生鮮」其實更無須多言，連馬雲都親自為其盒馬生鮮站台，這一市場的用戶剛需早已顯象。

事實上，我們不難看出的是，美團點評的業務擴張並非無源之木，而是結合用戶需求和場景消費下的自然生長，這才是更值得我們關注的美團點評戰略。

堅守核心，放下「邊界」執拗

美團點評是不是藉助業務拓展給資本講故事？美團點評有沒有邊界？其實在今天用戶需求面前，這些疑問並沒有多大意義。

辦公室便利店「領蛙」獲得數千萬元A輪融資，這是資本故事，還是用戶需求的滿足？答案不言自明。

其實如王興所說的「只要核心是清晰的」，今天來看，美團點評的邊界看似沒有邊界，但卻有著核心。

美團點評從團購起家，這幾年戰略一直都在進行調整。2013 年到 2015 年，美團點評以T字戰略為主，在團購這一「橫」之下，有了酒店、電影、外賣、KTV、麗人、母嬰、保潔等十餘項垂直品類。2015 年 11 月，美團點評公布了合併后的組織架構調整，成立五大事業群：平台事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群。而到今年 1 月，王興以內部信的形式，宣布餐飲、酒旅、綜合(餐飲之外的本地生活服務)三駕馬車形成。

再看當下美團點評的新業務拓展，其實仍是圍繞「三駕馬車」戰略而行，打車、民宿、共享充電寶、掌魚生鮮這四個新增業務都是圍繞餐飲、酒旅、到店綜合展開，正符合美團點評的核心戰略。

而美團點評的另一個核心則是由大數據和餐飲的深耕細作而形成的業務和技術中心點。從業務來看，美團點評在餐飲行業最為深入，餐飲O2O領域毋庸置疑的第一名，而布局打車、民宿、共享充電寶、線下零售這四大業務，仔細來看，正是結合「吃玩」而拓展開來。

從技術層面來看，這更是美團點評今天的大數據優勢。就舉一個最簡單最直接的例子，美團點評在內部大數據中，發現在北京麻小消費市場巨大，但是麻小消費對味道要求高，而且線下店面的地理局限也是消費者的難題，北京簋街的排隊太讓人印象深刻了。

基於這一技術發現下的新市場，美團點評找到了麻辣誘惑，推出「麻小外賣」項目，根據歷史數據分析用戶需求，讓麻辣誘惑設計出80多個品種，最終30個品種受到用戶好評，外賣單源不斷。美團點評不僅提供餐飲品類設計，還對單獨運營的麻小外賣從人員構成、物流成本、房租、固定資產折舊、包裝材料、食材成本、利潤等方面都做了重新設計，做到信息化管理保障。

這就是美團點評技術在餐飲行業的精耕細作，而現在在向打車、民宿、共享充電寶、線下零售領域拓展之時，美團點評的大數據優勢和對餐飲行業的服務經驗，這才是美團點評堅守的核心。

很明顯，美團點評的拓展戰略非常清晰，就是基於自身核心優勢和用戶剛需而自然生長，沒有邊界，不設限。

而從美團點評今天的打法來看，其在打車、民宿、共享充電寶、線下零售這四大領域的拓展，雖然已經在做，有消息傳出，但並沒有被美團點評大張旗鼓地宣傳，甚至知之者並不多，很多人還以為美團點評仍為外賣為主，所以才在餓了么收購百度外賣之時「調侃」美團點評。

這其實也能看出，美團點評的業務新拓展並非在給資本講故事，而是在探索用戶的場景消費。比如，美團點評只在南京上線了打車業務，如王興所言，之所以做打車是因為它是基於位置的服務，而「美團點評的業務特徵很大是和位置相關的」。美團點評並沒有大舉押注打車業務，在南京這樣一個以生活為主城市試水打車，並非大肆燒錢，不是立刻向外擴展，而是在探索，探索餐飲、大數據與打車業務結合的最好模式。

沒有邊界，而且理性、審慎，這正是今天的王興。

總結：王興的野心

事實上，今天美團點評業務的擴張並不難讓人理解，只是沒有想到罷了，但王興想到了。

去年王興提出了互聯網下半場概念，影響了整個互聯網行業，而就在其它企業還在理解「下半場」時，美團外賣的平均送餐時間已經能夠做到28分鐘的快捷，這就是美團點評的技術實力和效率的體現，更是其核心價值。

本地生活服務業，並非BAT所長，百度外賣都已經賣了，而在有著巨大市場潛力的「互聯網+生活服務」領域，美團點評的優勢更加明顯。

從美團點評的使命「讓大家吃得更好、活得更好」來看，這不只是美團點評的宣傳語，其實背後更是美團點評以及王興的野心——成為BAT級的企業。

現在，美團點評又以業務擴張告訴行業，互聯網下半場其實沒有邊界，有的只是對消費者剛需和場景消費的滿足，以自身「核心」出發，將剛需點做成生態鏈，形成美團點評的剛需鏈，這才是未來互聯網業務發展的根本。

試水新業務、對用戶剛需的洞察以及審慎理智的擴張戰略，王興顯然是在步步為營，美團點評的未來值得關注，但更值得思考的是王興式業務生長——堅守核心，放下對「邊界」執拗——王興再次給互聯網行業帶來新理念。