便利店的新零售時代，7-11如何打造自身優勢？

隨著電子商務爆髮式的增長和電商巨頭的驚人業績，擠占實體商業份額已經成為不爭的事實。變為電商的線下體驗店或者是關門大吉，難道擺在實體商業前面只有兩條路了嗎？目前的回答卻是未必，因為做得風生水起的7-11便利店就是最有力的證明。

人們不禁會問，7-11使用了怎樣的「秘密武器」，會讓其他競爭對手都如此黯然失色？在零售業利潤整體走低的大環境下，它為什麼能創造如此之好的經營業績？其實，這個秘密武器一點也不神秘，且已寫進它的店名中，就兩個字：便利！所不同的只是，截至目前，除了7-11以外的便利店還未能真正做到。

鈴木敏文作為7-11的創始人，在他的經營字典里沒有互聯網+、沒有O2O、沒有電子商務、沒有新零售，有的只是對用戶的溺愛、對便利的虔誠，更有經營的哲學。那麼，在7-11的字典里，便利一詞又是怎麼詮釋的呢？

一、精準到極致的單品管理

千里之行始於足下，九層之台起於壘土。單體商品是實體商業的基礎，也是便利模式的物質前提。

7-11對單品的管理極為精細，在做商品分析時，也是按照各類單品進行分析管理，分別對某款純凈水或茶飲料等進行分析，並非簡單地按飲料類一概而論；而是根據銷量、顧客的喜好，把不同品類商品分為不同的單品，通過單品管理掌握商品每一時刻的動態變化，實現備貨的精準化。

早在1982年，7-11就在全世界第一次在零售行業的市場營銷中應用了POS系統，隨著信息科技發展，他們不斷更新完善POS系統單品管理上的功能。通過信息系統對某一單品的重要數據進行銷售信息與趨勢的分析比較，力求最大限度滿足顧客需求。

在7-11經營者眼裡，每一條數據都是「寶藏」，通過深入挖掘數字信息，準確把握影響消費者的需求變化，形成了「今天應該賣幾個」的訂貨理念。如今，7-11便利店的店員如果看到某一種商品缺貨，首先想到的不是「訂一箱」而是「訂幾盒」。

與其他便利店企業的商品長年累月一成不變不同，7-11還力爭在所有商品上實現一定程度的差別化，這種差異化可以體現在商品類別、陳列方式或者銷售時間上。日本7-11總部提供的SKU（產品單品統一編號）有4800種，包括日配、非日配、加工食品等，總部每周會向各單店推薦100種新品，每年的更換率是70％。

這不僅反應了快速響應市場的能力，也給「喜新厭舊」的顧客帶來新奇感。還有專門的員工負責試吃各類食品，每年品嘗的食品種類達到35852種，一旦發現口感和質量等問題，馬上讓專用工廠進行改善。

此外，7-11還堅持開發自有商品，獨一無二的自有產品是他們差異化競爭的重要砝碼，如基於個性化需求，針對單身族開發了御飯糰、迷你火腿、小袋洗潔劑等產品；針對加班族，有專門的宵夜、零食產品；針對年輕人迎合追求時尚還力求營養均衡、美味、低脂肪的訴求，推出冬瓜仙草絲、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等時尚產品。

二、完善高效的物流配送

極致的單品管理對物流配送要求極高，完善高效的配送體系是零售業實現連鎖經營的基礎條件，一家成功的連鎖便利店背後一定有一個高效的物流配送系統。新鮮、及時、便利和不缺貨是7-11配送管理的最大特點，它自建的物流配送體系，還成功削減了相當於商品原價10%的物流費用。

7-11的物流配送對於一般性商品，實行一日三次的配送制度，早上3點至7點配送前一天晚上生產的一般食品，前一天晚上生產的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等，則在早上8點至11點之間完成配送，當天上午生產的食品，在下午3點至6點送到。

對於特殊要求的如冰激凌就會繞過配送中心，由配送車直接從供應商那分為早中晚三次分別配送到各家店鋪。除此之外，為做到供貨的萬無一失，還特地訂了一個特別配送制度，即當預計第二天天氣變化導致需求量急劇增加的情況，配送中心就會動用安全庫存對店鋪進行緊急配送。

為了提升配送效率，對物流所有的流程以分鐘計算，每一個流程甚至精確到秒。最值得一提的是7-11的食品配送，目前已經實現了全球範圍內的不同溫度帶物流配送體系，針對不同種類的商品設定了不同的配送溫度，並使用與汽車生產廠家共同開發的專用運輸車進行配送。

7-11的食品物流是根據溫度管理的。每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區域設立的共同配送中心，根據產品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恆溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、麵包等四個溫度段進行集約化管理。

前面提到過，7-11不是也不打算做純電商，但這並不等於它不與電商合作。為了進一步解決「最後100米」的問題，7-11從5年前就開始和亞馬遜合作，在自己店內放置貨櫃，讓快遞公司將商品存在櫃中。現在，7-11用此業務和更多電商展開了合作。

顧客需要的只是將電商發給自己的到貨通知郵件中的二維碼掃一下，就可以拿到商品了。店內貨櫃對於7-11來說已經成為吸引顧客的一種手段，而且貨櫃放在這裡是要向電商收費的，這些額外收入以及帶來的客流，不僅給7-11帶來了更多的收益，同時也直接享受到了電商的好處。

三、對顧客怎麼溺愛都不為過

難道進入互聯網社會，顧客就會從實體店流向虛擬店鋪了嗎？把「便利」幾乎做到極致，提供360度無死角生活服務的7-11，在互聯網時代的也進行了華麗轉身。線下的現場服務力是7-11的核心能力，也是全渠道能否取勝的關鍵。

以食品為例，給顧客的普遍印象是「食物的季節感很強」、「品質絕不輸於專業飲食店」，即便世界上大多數便利店都不願意提供不易於保存的食品，7-11便利店仍熱衷於根據季節變化推出層出不窮的應季食物。

但是回頭看我們國內的類似服務如順豐嘿店，之所以開張就不順乃至最後關張，就是沒能把快遞業務上對顧客提供良好體驗的服務能力轉移過來。在日本和台灣地區，每家7-11店都為所在社區或者鄰近地區提供多元化的訂製產品和服務。

它們除了提供新鮮飯糰、各種奶品、熱咖啡、自助冷飲等食品外，還利用自己遍布的連鎖網路和24小時營業的優勢，提供代收乾洗衣物、代訂鮮花、各種機票火車票等票務服務；還設立了ATM取款機，有的甚至可以進行小額貸款服務。

在日本某些地區，7-11還提供人性化的免費服務，跟當地政府和警方合作，共同致力於維護社區安全，警方通過便利店公布交通情況、晚間未歸以及走失的老人和小孩等信息，甚至藉助便利店抓捕逃犯。

說到這裡，就不能不提到鈴木敏文。他要求每一個管理者要對每一種產品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對員工進行服務方面的培訓，讓他們給消費者最好的體驗。

比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時候，7-11的店員會提醒顧客，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦隔壁家的哪種盒飯好吃。

這對很多企業來說是難以想象的，就好比你去索尼的櫃檯問松下的店鋪在哪兒一樣。鈴木敏文自己也善於聽取和處理消費者的投訴，有個顧客給他寫信，說價簽標錯了，但員工當時態度不太好，只是冷冷地說，「標錯了，不是這個價格」。鈴木馬上給這家店鋪寫信，要求整改，犯錯必須道歉。

7-11很多產品是供貨商提供的，並沒有寫明使用方法。針對這樣的產品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然後為消費者提供正確使用的方法。比如，他們曾經售賣一種速食麵，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結果找到了最佳口味的水量，然後貼了一個小告示在速食麵的包裝上，告訴消費者怎麼泡更好。

讓「便利」二字成為經營的聖經，這就是7-11所以能夠在今天依然獨孤不敗的根本原因所在，這一點，不僅值得為廣大掙扎在被電商和大商場夾在中間的中小便利店借鑒和學習，也有益於解開我們所有的實體商業經營者如今面臨的糾結。