從蔦屋書店運營之道，看透消費升級四個關鍵

在日常生活里，你可能已經發現了身邊諸多小變化。當你打開好奇心，就會發現，有好多問題，用已有的知識，似乎已經無法提供一個全面、完整的回答了。

茶葉原本按照斤兩稱重售賣，為什麼小罐的茶反而可以賣高價？

有些店，為什麼明明感覺很像十元店，卻又有一種很高級的感覺呢？

為什麼瓜子還要分普通和優質，甄選出來的優質瓜子比普通瓜子好吃在哪裡？

國內這麼多食品、酒水、母嬰用品，為什麼還要從國外進行代購？

辣條這種零食的包裝，不應該紅紅綠綠的嗎，為什麼有的品牌包裝這麼簡潔呢？

這些變化不就是真實存在的嗎？直到我們找到了一個詞——消費升級，來概括與簡化眼前發生的巨大改變。

消費升級在百度里用明確的定義，它指消費結構的升級，是各類消費支出在消費總支出中的結構升級和層次提高。在2016年國內GDP分佈中，第一產業增加值佔國內生產總值的比重為8.6%，第二產業增加值比重為39.8%，第三產業增加值比重為51.6%。

從2012年到2016年，第三產業增加值比重，每年都以一個點以上的增速在成長。隨著第三產業在整個經濟結構中佔比增加，科、教、文、衛相關行業發展迎來新一輪增長窗口期。

在移動互聯網上，各類新鮮概念輪番進入你的視野，比如今天帶你洞察千禧一代，明天就帶你走進新中產生活方式。但本質上，都與消費升級脫不了關係。

在最近讀到的《知的資本論》這本書里，蔦屋書店創始人、本書作者增田宗昭，詳盡地闡述了蔦屋書店的經營之道。根據書中的論述，蔦屋書屋的經營心得，似乎能夠為國內當前的消費升級，特別是企業如何參與到本輪消費升級中來，提供了一些基礎的但實際的參考。

對書中的內容做了如下整理，望這樣的拆解，能夠對你在這篇文章停留的時間，有所交代。

看到本書時，相信你跟我一樣，對書名也有一點疑惑，究竟什麼是「知的資本論」？

讓我們先回到消費升級的概念里。實際上，日本的經濟發展，也經歷過消費結構升級的變化。增田宗昭稱之為三個階段：

第一階段，物質大匱乏時期。「商品的價值就在於它本身，所以只要是商品就能賣出去。」聽見這樣的描述感覺很親切，作為八十年代生人的我們，對這樣的生活似乎還有一些印象。常常聽父母講，那時候去商場買一雙上海皮鞋廠生產的皮鞋，可是不得了的事情，掏錢買東西還要看營業員臉色。買家電也一樣，經常斷貨，排隊、有時候需要等候三五十天，才能把一台電視買回家。

第二階段，物質大滿足時期。「已經不再是只要是商品什麼都能賣的田園牧歌般的時代了。價值的中心由商品本身轉移到了選擇商品的場所，即平台。」從這個意義上來說，其實有一點像目前消費社會的情狀。傳統百貨遭遇巨大挑戰，不正是因為電商平台、購物中心的湧現嗎？賣方市場向買方市場遷移完成，為顧客創造更大價值的平台受益更多。

第三階段，個性化消費時期。「人們的消費活動不再受時間和地點的限制……單純地提供平台已經無法再增大顧客價值。」從國家層面提出的供給側改革、去庫存化，簡單理解就是市場供大於求，而企業應該需要思考合理、健康、持續地拉動內需。阿里集團的研究院早年便提出C2B的商業範式，最近總參謀長曾鳴先生，又提供了S2B的思路。本質上，都是對物質大滿足之後，企業層面應對供給側改革、去庫存化的落地思路。

增田宗昭認為日本消費社會正處於第三階段，需要「知的資本」來解決企業目前遇到的問題。這裡的「知」就是一種提案的能力，一種設計的能力，「將頭腦中的理念和想法付諸形狀，呈現在顧客面前的作業。」包括不體現在財務報表上的，有行業經驗的門店店員、有審美能力的策劃人員等等。

他在書中表達了對傳統企業運營的擔憂，他認為在消費升級的社會發展過程中，財務資本在前兩個階段非常重要，可是消費社會發生變化，企業的基礎也必須跟隨變化。「知的資本儲備量關係企業的生死存亡。」

消費升級關鍵二：收集與整理消費數據的能力

在《知的資本論》這本書里，將「公司的模式是信息」這段論述，放在了較后的位置。但我始終認為——數據，是公司運營的一切基礎。過去是，現在是，未來更是。如果不能夠在消費鏈條中合理埋點，則無法實現精細化管理與運營。

書里有一句輕描淡寫的表述，大意為由增田宗昭創辦的Culture Convenience Club（以下簡稱CCC），掌握了近5000萬人的消費數據。網路可查資料顯示，2015年日本國內人口1.27億人。也就是說，CCC公司掌握了日本國內近40%人口的消費數據。

大搗淺見，本輪實體消沉與自身數據化、信息化基礎建設缺位，有巨大關聯，即實體商戶越來越不了解走進店內的顧客，與電商清楚掌握顧客每一次點擊、瀏覽、購買行為的巨大差距，為本輪電商崛起提供了夯實的基礎。

未來兩者會找到一個中間點，消弭所謂線上、線下各自為陣的商業模式。未來數據會成為每一家公司的標配，每一家公司都會成為如今大眾眼中的互聯網公司。彼時，將不再會有互聯網公司，所有企業都是互聯網企業。

CCC從2006年開始推廣T卡，與合作企業開始建立T積分體系。在網路上可查信息顯示，T積分可以在全日本，合作網點超過22萬個。通過積分與異業合作體系的搭建，逐步沉澱消費數據，從而可以推導出「喜歡某類音樂的人經常會在這樣的地方吃早餐」。

在第一、第二階段，企業把商品擺放上去就好了，可是在進入或準備進入第三階段的時候，企業必須要了解你的顧客，在個性化消費時期，如果沒有基礎數據，是很難實現個性化提案的。增田宗昭說，「所有員工在不脫離資料庫的前提下運用這一知的資本」。

知的資本在這裡，得以顯現它的重要性。當然，它的重要性，不止於此。

消費升級關鍵三：個性化的策劃與提案能力

當你已經了解到你顧客，你就要針對性地進行「提案」。說到提案，實際就是企業的策劃能力。增田宗昭保持的觀點是，「今後只有自己也變成設計師才能生存」。他在書里提出這樣的思考：到底用怎樣的衡量標準來判斷策劃的有效性呢？

近年來，在禮品市場崛起的小罐茶便是很好的例證。以商務人士為主要消費群體的小罐茶，用各類茗茶大師做背書，再配以iPhone殿堂設計師的創意陳列，將茶葉從原來的自飲功能與送禮功能區別開來，並運營小罐、顏色的視覺錘升級商品檔次。

國內傳統企業同樣也提供了消費升級的思路。老牌休閑零食洽洽瓜子，前些年推出葵珍、皇葵系列，旨在從原產地、原材料強調優質的產品，用新鮮的焦糖味、山核桃味等去捕捉年輕人的口味，回歸產品，去做升級與突破。針對細分市場、某些圈層，品牌開始著手一個更全面、細緻的提案。

讓我們再回到本書，用書中的案例試著回答疑問。在日本的中小城市裡，每年能夠獲得超百萬人數訪問、遊覽的公共設施共有三處，分別是北海道旭川市的旭山動物園，石川縣金澤市的21世紀美術館，武雄市圖書館。可是，你要知道，武雄市人口僅僅只有五萬。這間圖書館的吸引力到底從何而來呢？

首先是取消了全年的閉館日，並延長了開館的時間，並在館內引入了星巴克。其次是在藏書的分類上，摒棄了多數公共圖書館現行的辦法，轉而採用更為科學的22種分類。原先的分類按照書籍內容，22種分類則更多按照面向的讀者群進行分類。這套方法最早就是由CCC提案，並應用到蔦屋書屋的。最後，則是將所有的管理員，變成導購員。雖然只是一個小小的稱呼變更，但其實蘊涵著巨大的變革的決心。

每一點小小的改變，組合起來就能引發海嘯。武雄市市長樋渡啟佑在與增田宗昭溝通圖書館的方案后，雙方即達成統一目標，要做成全國最好的圖書館，要讓所有年輕人以此為傲。過往的行政單位，習慣了中庸之道。而這樣的變革，就是一種針對市民們生活方式的策劃與提案，是一種對知的資本的重視與積累。

消費升級關鍵四：顧客價值感知提升的能力

武雄市市長樋渡啟佑正是看重「市民價值」，才創造了一個史無前例的令民眾感覺自豪的圖書館。大多數時候，企業都習慣稱自己的經營場所為「賣場」，在增田宗昭眼裡，稱為「買場」更為合適。稱呼的變化很簡單，思維的轉變才是對企業經營的真正考驗。

前文提到的圖書館22種分類法，在CCC出現的機緣便是：傳統圖書館按照出版社、作者進行分類，雖然很簡單，但是不是能夠引起顧客的興趣呢？

增田宗昭在書里說，「如果是烹飪專區，可以是『收集關於醫食同源的歷史與實踐的書』，如果是旅遊專區，可以是『從藝術角度介紹魔都布拉格』，然後按照這些主題，收集書刊雜誌，這已經是高級的編輯工作。」

這就是一種最基礎的客戶角度。說真的，如果某家圖書館真的出現了某一個區域，從電影里介紹全世界不同的旅行景點，我內心應該會非常感激。

在《知的資本論》里，增田宗昭非常強調顧客價值與生活方式提案。「這兩個簡單的詞語，一直被放在企業理念的中心位置上。」在他看來，蔦屋書店從來都不是一家書店，而是一個生活方式的提案者。比如你，喜歡看博爾赫斯的短篇小說，也喜歡聽崑曲，那麼有沒有一家店能夠包含你全部的文藝愛好呢？

這種被增田宗昭稱為multi-package store模式的多包店，起初也遭受了非議，可是隨著代官山蔦屋書店的門業，不僅被視為異端的聲音越來越小，還成為了日本國內的文化景象，吸引無數國外的遊客前去拜訪。

《知的資本論》原本對蔦屋書店的經營之道，實質上，又何嘗不是一份，企業靜氣凝神的經營之道。讓我們用書中的最後一頓話，結束這篇文章：

「1983年，我用上一份工作的退職補助金的一半——100萬日元作為本錢，開了一間100平方米的店（剩下的一半給了家裡）。這就是我的「1」。如今，蔦屋已有超過1400家店，T會員人數約5000萬人。

如果這本書對讀者來說，特別是對接下來打算創業的年輕人來說，可以成為他們創造屬於自己的「1」的契機，那我這本書寫得就有意義。」