【觀點】全國黨報網站高峰論壇：三位浙江媒體負責人都談了啥？

7月1日，在共產黨成立96周年之際，2017（第二屆）全國黨報網站高峰論壇暨內蒙古自治區成立70周年媒體融合研討會在呼和浩特市舉行。在移動互聯網時代不斷被拓展的傳媒格局中，黨報網站如何能夠走在時代前列，成為媒體融合發展的引領者和推動者？三位浙江黨報網站負責人從自身實踐和感想出發，多角度展現了當前黨報網站媒體融合現狀及從業人員的創新思考，值得我們參考。

俞斌：用「新聞+服務」的形式佔領市場

圓桌分論壇：「借力資源融合優勢，壯大媒體發展實力」

浙江在線副總經理、副總編輯俞斌。攝影/於凱

移動互聯網時代的傳媒格局

在互聯網時代從大眾傳播到連接一切，這個改變了邊界的問題。現在我們在做媒體的時候很容易的一個想法，互聯網最大的本質是去中心化，對一切領域都在去中心化，在信息的創造、傳播、接受、分享這個閉環內，傳統媒體做真正意義上的社交圈、信息源、網路覆蓋的渠道上都不具備優勢，去中心化帶來的問題就是我們的傳播和產業價值都要有個重構。

現在從物理割裂到一站式滿足，這個大家都非常容易理解，互聯網包含文字、聲音、圖像、電影、遊戲，這一切的因素比從前更容易進行存儲、管理、重新編輯，很多內容在同一平台上實現消費成為一種可能。連接的背後其實是數據，我們老是說現在是IT時代，其實現在進入了DT的時代，所謂DT就是大數據的形態，從量變引發形態的變化到大數據，數據成為獨立的商業資本與經濟的要素。

從單向價值到實時協同網，在原有的產業體系下，媒體主導產生單向的線性的價值鏈，媒體機構處於價值鏈的核心，對信息供給實行控制，但是現在在去中心化社會化的傳播體系下，數據的產生我認為是全方位、實時海量的，媒體產業鏈的合作必須像互聯網要求那樣是網狀、併發、實時、協同，所以在以前各個媒體單位過好日子的時候，只要坐在那邊等廣告商上門就行了，特別是好多都市報，但是現在都是斷崖式的下跌，那就是去中心化以後我們對信息已經不能全盤控制了。

連接也創造了一個融合的新機遇。我們說通過連接傳媒的邊界被不斷的拓寬，技術不斷突破連接的邊界，內容邊界隨之不斷的拓展，智能手錶、可穿戴設備、VR等虛擬現實的技術進步帶來新的內容需求。

需求與場景的連接化已經超本地化了，信息被延展到更多的場景，是由於用戶對信息的需求連接到媒體的周圍，關於房價、美食的信息都可以迅速的連接。軟體服務的連接就是即時性，我們看廣告，手機一掃進入，版面廣告變成互聯網上即時互動連接，從信息服務變成了交易服務。

融合也重塑了產業的格局。我們現在對於傳媒產業格局總體的判斷，現在市場化的媒體遭遇困境，現在許多很強勢的都市報、晚報利潤都斷崖式的下降，而且面臨虧損，這個數據比較老，到2015年底43家報業集團主營業務收入與利潤總額分別降低6.9%與54.1%，31家報業集團出現虧損。同時新興媒體正在成為傳媒發展的主導力量，到了目前為止最新的數據，今年上半年的數據沒有發布，網民數7.31億，相當於整個歐洲人口總量，手機網民6.95億，手機上網使用率佔到95.1%，網路新聞的用戶規模有6.14億，網民中使用率達到84%，其中手機網新用戶達到5.71億，占手機網民的82.2%，即時通信規模到了6.66億，微信朋友圈、QQ圈用戶使用率分別到了85.8%、67.8%，微博用戶使用率持續回升達到37.1%，微博用戶2—3億中間，但是這是一支最不可忽視的力量，所有的網路輿情事件基本90%以上都是從微博這裡爆發，垂直類的社交應用中豆瓣作為興趣社交的代表使用達到81.2%。

另外政務類新媒體穩健發展，政務服務用戶達到2.39億。前面許多老總講，現在媒體融合上升到了國家的戰略高度，這個高度下，我們說新聞網站也好、黨報的網站也好，融合發展到底有哪些要素呢？在我們浙報集團經常有提到兩句話，就是重塑傳播的邏輯，要服務集聚用戶新聞傳播價值，整個傳播過程中要用主流新聞、專業資訊、文化娛樂、新聞服務，就是新聞+服務的形式佔領市場。

重建一個商業模式

所謂的商業模式，以前我們就是以廣告的模式，廣告+發行+內容，一體兩翼，現在我們叫做以服務為核心、以互動為動力，以用戶關係為傳播機制，以新聞+服務為新的商業模式。

現代媒體融合大家都說了面臨很多困難，我們大致總結了一下，其實現在四個瓶頸，第一缺乏互聯網思維，現在的媒體融合到底在做+互聯網還是在做互聯網+，這其實就是沒有互聯網思維的問題。第二缺乏投資能力和經驗。第三缺乏專業的研究和技術團隊。第四缺乏有效的用戶資源和集聚的手段。所以我們集團董事長、黨委書記、社長提出來，傳媒控制資本、資本壯大傳媒，融合發展就是贏得未來。

最近兩年來，我們整個浙報集團，包括浙江在線都在進行流程的再造，生產是從線性到閉環傳播由非同步到同步，用戶由對象變為我們的核心。組織架構也進行了重構，按照新的業務流程，調整機構設置、人員配備，破除了采編部門的相互分割、自成一體的管理，破除了傳統媒體和新聞網站采編髮的壁壘，創新內部組織架構。

我們現在改革都是以技術為底層，以資本為驅動，以用戶為核心，所以我們說新聞+服務的本質就是用戶、數據和服務。

浙江在線融合發展的實踐

浙報集團連續四年入選世界媒體的500強，浙江晚報連續多年入選2016年500強最具價值品牌，亞洲品牌500強，上市公司浙報傳媒連續兩年榮獲最受投資者尊重的上市公司百強獎。

浙報集團整個媒體分佈傳統媒體33家，分黨報黨刊平台、都市報系列、專業報系列、縣市報系列，讀者規模在600萬左右。另外是新興媒體，包括兩微一端各種公眾號有300+，核心圈有浙江在線、浙江新聞APP、邊鋒新聞、大浙網，用戶規模在6.6億左右，活躍用戶是5000萬。整個集團的職工人數是6500左右，其中采編人員1300多人，新媒體人員2044人，技術人員到了1156人，這個數字在整個的黨報集團中還是屬於比較多的。

集團的經濟規模在2015年的時候是到了30.63億，集團總資產到了100億，總營收到了36.3億，總利潤7.3億，都是跳躍式的增長。所以我們集團總目標是全面融合、全面改革、全面建設，建設融合各種新興媒體形態的現代傳播平台，基本實現傳統報業集團向互聯網樞紐型傳媒集團的轉型。

浙江在線屬於浙報集團三圈環流的新媒體矩陣主陣地。新聞客戶端用戶數已經到了1300萬，浙江在線日均訪問量突破1200萬，浙江手機報用戶突破1000萬，我們浙江手機報全免費。我們的緊密圈聚集活躍用戶5000萬左右，日訪問量超過3000萬，邊鋒網通過新聞專區和新聞彈窗，還有錢報網、大浙網，加上區域門戶網站。協同圈就是各地的專業APP、微信、微博。

我們說相加、相融才是真正的媒體融合，我們現在整個浙報的采編體系是大編輯部加采編的垂直采編的團隊，大編輯部加垂直采編團隊同時為三端服務，在這裡形成里全媒體的編輯中心，全媒體編輯中心裏面把報社的夜班、新聞客戶端和浙江在線首頁和主要頻道負責更新，發表部門有八個部門，他們發稿都是要對報紙，然後要對網站和新聞APP，所以我們的總編輯提出來「三端齊發」，就是一個事件發生了以後，先在新聞客戶端或者新聞網站上發簡要的新聞，然後馬上發出評論，第三端是在報紙上要發出深度的報道。

我們這樣的深度融合改革，原來分割分治的三端媒體及其采編團隊全面融合，推進傳統媒體和新媒體在人員配置、組織架構、生產機制、技術支持、傳播體系等方面真正實現一體化，努力提供更加符合用戶需求的優質新聞產品，傳播黨報主流價值觀，切實提高主流媒體的輿論引導力。

融合后，現在我們整個內容生產相對來說更優質，浙江在線作為三端融合PC端的代表，在媒體融合之後轉型升級，我們的即時報、浙視頻、觀點頻道、民生浙江等欄目深入報道，評論互動，現在我們大部分的記者都配備了媒體包，媒體包出去能拍視頻，能及時的上網，功能比較多。我們現在的目標是建設新型的主流媒體，是全國一流的省級黨報，全國一流的省級新聞網站，全國一流的新聞客戶端，全國一流黨報兩微媒體矩陣。

姚麗萍：中央廚房軟實力建設更重要

圓桌分論壇：「抓住深度融合關鍵，建好用好『中央廚房』」

杭州日報報業集團黨委委員、副總編輯姚麗萍。攝影/於凱

從中央廚房的建設角度我們的物理空間是零，尤其浙江日報那麼高大上的空間讓我們壓力巨大，但在這個高大上的物理空間沒有建成之前，我們依然要做媒體融合，而且我認為從硬和軟這個角度講，軟的系統建設更重要，而且我們這兩年的實踐證明了，真正的實現了內部的運營機制，沒有這麼高大上的空間也行。像我們去年G20報道時，建立了前後兩道指揮部，所有稿件在統一平台上統一指揮，各個媒體從統一平台上抓取稿件以後，根據各自的定位打造不同特色的產品，應該說實踐還是比較成功的。所以我認為硬和軟上，可能軟更重要。

經過我們的考察，發現大部分媒體中央廚房的物理空間更多是展示，而不是實用，還有一個，是局限在時政報道的使用上和重大主題報道的偶爾使用上，而非日常的使用。而在我們杭報，把這個媒體融合實現到了全員、全程、所有的報道。說到底就是靠手機、靠移動的指揮空間，說白了就是QQ空間，QQ群或者微信群，靠這個指揮。這個就體現了對指揮者的高度要求，夜班做完六點多就得接收信息來指揮，這確實對指揮者要求非常高。

還有聚合類客戶端，我們發現兩種傾向，一種是聚合類平台給你搭車了，你得付車錢，我們傳統媒體要付他錢，目前也蠻多的。還有一種是我們這種，你引用了我的新聞產品就得付我錢，這個我們也在實驗當中。前不久都市快報發布了一組深度報道，就是學而思，一個學生的培訓機構，怎麼樣從教育孩子成長的角度做了八版，結果許多新媒體用了我們產品，沒有任何錢。我們集團抓住這個案例做了一個嘗試，就走法律途徑，這麼一組稿子目前大概有20多萬賠償。在聚合類客戶端跟傳統媒體的關係上，我覺得值得所有的媒體思考。

從媒體融合的「硬」和「軟」兩個角度講，相對於高大上的物理「硬」空間而言，真正內在融合的運行機制這一「軟」的系統建設更重要。「中央廚房」不是只用來展示的，而是真正要用的；也不應該只局限在重大主題報道的偶爾使用上，而是日常的使用，體現在全員、全程乃至所有的報道中。這個全員融合機制，對指揮中樞提出了很高的要求，否則就容易滑向釆編分離甚至斷裂的另一端。對正面臨斷崖式下滑的傳統紙媒來說，建設中央廚房應該量力而行、注重實效。

寧波網副總編洪放。攝影/於凱

第一個感想，我們寧波網是2001年創辦的，15年後我們帶著88萬的註冊網民，帶著年收入4000多萬的創收，重新回到了寧波日報、回到了我們的娘家。回去以後，我們真的很有獲得感，首先是我們的日子好過多了，過去我們是靠自己活，現在回到日報以後我們同事們的工資全漲了，向日報看齊了，第二我們深切地感受到，因為藉助日報的公信力、影響力、認知度、權威性，我們網站的品牌效應一下子就發揮出來了。一個很簡單的例子，我們有個民生一點通的問政跟網路輿情服務平台，我們融合以後的第一個月，我們這個平台網民的爆料以及人氣翻了一倍，第一年我們這個平台的創收可以說是增加的非常多。應該說是靠著日報這個大樹，在這個平台的值守的一百多個部門因為日報都願意跟我們合作。

第二個感慨，媒體融合以後我們網站不能丟了自己，這是我們第二個感想，丟了自己包括兩個方面，剛才東方網的朱總講的非常好，深切地感受到，回到娘家以後我們不能丟了過去我們的狼性，因為我們過去脫離寧波日報我們是靠自己活的，回到寧波日報以後我們多多少少有一種大樹底下好乘涼的感覺，所以我們過去的拼搏，這種狼性我們絕對不能丟。

2015年9月，寧波日報加上寧波網，然後是寧波日報的客戶端，報、網、端三個融合，這個融合非常的徹底，一個是從組織機構，然後是渠道的傳播，然後是生產，然後是廣告的經營，全部的融合了，但是在這樣的融合條件下，我們覺得還要堅持自己，充分發揮自己的優勢。

第三個感慨，我們覺得媒體融合以後，希望有個網開一面的靈活，網站不能因為融合丟失了自己的專業隊伍，在融合當中要和日報和客戶端互補，我們必須要有一支自己術業有專攻的隊伍。

我們現在融合以後基本上是打破壁壘，然後人員管理都是一體化的，但是在這樣的一體化操作當中，我們也在嘗試給我們的網站隊伍建設、隊伍的管理，然後還有考評機制，然後是分配激勵機制上面，有一個小小的結合網站特點的靈活，如果能夠做到這一點，我們網站的優勢就能發揮的更多。反正一句話，媒體融合不是1+1+1等於3，而是一定大於3。

文編：陳梅婷、林瑋

美編：師揚

責編：鄭宇