現在，還是不是做產品經理最好的時代？| 產品線

作者 / 降峰，十年產品人，百度金融資深產品經理

來源 / 風之學堂

最近幾天讀了百度李明遠的一篇很火很火的文章：《現在還是不是做產品最好的時代?》 ，突然發現感悟良多，字字句句刺中心扉。很多觀點看似隨意，結合我們的日常反觀讀出一番不同味道。

我覺得閱讀後，思考、拆解、提純、歸類、總結甚至是再分享變得十分有必要。這樣才不會變為一篇滿滿乾貨的雞湯文。我們平時讀的大牛寫的雞湯文和乾貨文太多了，讀完后，是不是有進行總結和落地思考？這個很重要。

大家在閱讀此文前，我說下這篇讀後感文章的產出過程：

原文有7000字，我讀了5遍，從我的角度提出來1000個字的金句。然後再在1000字裡面進行分析解讀擴充。

我發現文章裡面提到的觀點角度很多。從產品執行者到產品管理者到企業領導者，跨度很大。明遠的閱歷十分豐富，作為閱讀者，很多並沒有親自操練過甚至沒有實際遇到過，所以觀點需要根據不同的人群和段位進行拆解。

文章分為三部分：分別對應產品新人、產品執行者、產品管理者。

1. 時光的逐利下不能迷失

2. 產品人的選擇、堅守和捨棄

3. 產品老人的壓力和突圍

李明遠是我很敬佩的一名產品人，還有他的導師俞軍老師，百度在2005-2007年的時候，湧現出了一大批優秀的產品經理並一直在這個圈子裡面發光發熱。當然還有很多好的產品經理至今在百度擔任高P職位。

那段時間是我剛入行產品經理的那段日子，我覺得是我自己入行產品經理最好的時代。

現在的時代和過去有了很大的變化，不管是傳統企業還是互聯網企業，還是各種追捧的熱詞和領域都在不斷的顛覆著每個產品人的思維、知識結構和前進的腳步。

最大的不同就是：現在信息高度對稱，競爭非常白熱化。很多生意轉為資本密集型、渠道密集型。

在信息化發展過程中，產業在革新，分為幾大類：

1. 從機器發展（大型機，小型機，PC，手機）；

2. 產品模式（WEB1.0，WEB2.0, 移動N.0，互聯網+）；

3. 用戶體驗介質（鍵盤，滑鼠，觸摸，AR VR，語音圖像識別）；

4. 帶寬發展（2G,3G,4G,5G）等方面都在進步。

在互聯網的發展過程中，不同階級的熱點不同，競爭格局也不同：

2000年是門戶爭霸的時代，PGC的時代。

2003年，WEB2.0一詞熱了起來，用戶參與感的產品讓大家有了全新的信息交流方式，BBS公告板、雷傲leobbs、貓撲、天涯都是時代的寵兒。

2006年，社交崛起，互聯網的使用人群也大幅增長，各類垂直網站湧現。

2010年，移動互聯網元年，各種移動互聯網峰會讓大家目不暇接。手機設備的普及和價格瓶頸的縮減也起到了很大的推動作用。微信、小米、米聊也來了。

2011年微信1.0版本誕生了。

2015年，移動支付、大數據、創業熱潮、物聯網、互聯網+，一下子讓產品經理火起來了。IOS開發工程師滿天飛，培訓3個月就要2w的時代如此瘋狂。

一直到2016、2017年，互聯網產品經理大肆起價，人人都是產品經理，職業教育、PM培訓班、知識付費、金融科技、金融PM、無人車、P2P全都來，眼花繚亂迷人眼。

如今的時代信息爆炸，每天不但要工作還要各種學習，名詞概念看的眼睛痛，只有各種雞湯文和知識碎片讓我們這些PM在麻木中迷失、醒來、又昏睡。

不過可喜的是，很多好的產品經理出現了：分享經驗，帶領團隊，貼近用戶，努力創新。並實踐起了「輸出就是輸入」的名言履行者。

時光的軌跡下，我們發現很多產品在大浪中迷失和消亡，用戶的慾望讓我們產品人不斷的調整和捕獲，也在不斷的變成小白和小黑間變得癲狂和興奮。

我相信，很多的產品新人都會關注N個微信公眾賬號，收藏N個產品經理論壇和網站，還有網盤裡面那一大堆電子書籍和資料。

這些都是知識的幻覺，預先體驗效應讓我們覺得自己這樣的每一天已經是懂了，阻礙我們產品新人的發展和真正了解到PM的本質能力點。

現如今，想做好一個產品經理真的不容易。雖然信息爆炸，獲取方式如此豐富，機遇如此之多。但我還是覺得：產品經理是需要天賦和努力的。成功的機會總是留給那些有夢想又付出實際努力的人。

很多公司覺得：我們產品做得差，沒關係；別的公司做得好，我抄就行了。產品經理就給這個行業打工就行。

產品本身是一個很廣義的概念，在今天，產品仍然具有非常強的意義。因為我們現在定義的產品，並不是你公司MRD（MarketRequirement Document，市場需求文檔）、需求文檔里定義的那些功能和模塊。

百度有一個P3的內訓課程是《談抄襲也是一門學問》。講的是如何抄的精彩，裡面的案例是騰訊的產品矩陣。其實產品新人第一步就是要學會抄襲，這個階段的定義是「嫁接」，屬於初級階段。同時需要從用戶需求思考你設計功能的目的和效用是否能滿足用戶。

做一個產品，首先要定義產品的物理、工業、商業屬性。但非常可惜，很多公司認為產品研發就是外觀設計，或者功能研發，這只是手工業的維度；不停的研發，最搞笑的是研發和營銷兩張皮，天天忙，商業上鮮有成功。

所以這個事情需要破，而不是等。我在這裡給出答案。

一個團隊，需要各個段位的人來完成整個產品的生命延續和爆發。有產品助理，產品經理，總監這些「角色」。當你的高度夠高和有這樣的各層級人才階梯化技能分工后，才能和研發、設計、營銷等一起助攻配合完成戰役。當然這些角色可能是1個人，也可能是10個人。

這張圖就是一個產品人的無授權的領導力。可謂八面玲瓏。作為新人來講，簡單又畏懼。

那麼如何，才能知道自己目前處於哪個階段？知道自己是不是一個走在良性軌道的產品人呢？

我在自創產品經理進階路徑課程裡面提到一個5步法。現在看看還是特別濃縮和異曲同工。

首先談到產品：什麼是產品呢？

你必須先把公司里那些描述產品的功能定義、模塊素描的文檔統統清零。拋開這些表面，琢磨琢磨產品的本質，到底是個什麼東西。

產品人就是產品的舵手，你的能力決定你產品的高度。

真正的產品，是去滿足用戶需求痛點、給用戶創造快感，或者成本節約帶來的感受。這種感受既可感知，也有可能不可感知。

這個圖是我自己原創的一個進階路徑圖

一個產品人目前在那個階段，並在提升的路上需要如何爬升。同時也可以反省和思考，我們每一天的工作內容是否符合你的階段或者你的職業職級。

（1） 初學新人階段

當你新入行和想入行時，你會發現會自發的看很多書和文字，問很多人。然後去下很多APP。其實這個階段你就是在嫁接，這個時間段你可能是完成一份大學的畢業作業，也可能是在公司里完成一個模塊設計和交辦的一個競品分析報告。

這個階段快速提升的辦法就是刻意練習。拒絕花太多時間看一些成功案例的分析和產品職場雞湯和方法論。我是說不要花太多時間，而不是不花時間。

有一個詞叫：有效產品時。產品人一定要利用好自己的有效產品時，同樣一個2年經驗的PM，拿出來對比會發現差異很大。問題就出在這裡。你是不是刻意去模仿去總結。

在這個階段的產品人有一個比較共同的感悟：總是在干雜事。其實反過來看，你還不成熟還Hold不住局勢。也有一部分原因是公司的文化問題。自己需要區分，如果真的是單純的後者，你可以自己決斷。

但是其實往往都是雙向存在的。這個問題發現了並不可怕，儘快沉澱進入第二個階段就好了。

不要輕易離職跳槽。參加培訓或者找人帶會比較捷徑。

一定不要磨滅自己的產品熱情和挑剔，一定不要！

（2）架子階段

在公司得到認可后，或者得到一個相對完整的模塊時，你會不斷的挑戰自己，並嘗試完成一個完整項目的設計和跟進，也會開始跨團隊溝通和協調排期。思考自己負責模塊的迭代節奏和分析數據，逐步的找到產品的感覺，也會經常思考用戶痛點，思考和期待界面，交互和邏輯調整后可能發生的變化。

當你開始看用戶畫像，做架構圖，畫完整原型，撰寫PRD，自發的召開評審會，做數據埋點，看數據報告時，你會覺得自己是一個產品人，產品就是干這些事情，我都搞得定也認為已經是一個合格OK的PM。大部分人都在這個階段。

很多地方和人都有談過產品方法論，比如這個：

產品實操方法論，通過四個步驟展開：競品研究、市場分析、客群分析和能力儲備。

前三點：競品、市場、用戶分析都是PM的基礎能力。

能力儲備其實談的是管理和帶人，作為產品人來看，我們可以換成對自己能力和知識體系的儲備擴展。

方法論還有談同理心、洞察力、撕逼溝通力等等。大家都在圍繞需求和產品的生命周期展開的。

有一句話說的很好：

所以我們除了思考架子，還需要繼續前行。而不是不斷的優化視覺和自我意淫。如何找到用戶在哪，需求是什麼是PM的長期的課題。

（3）架構階段

產品經理稱謂前面的高級、資深、專家，每個公司的定義是不一樣的，含金量也是不一樣的。

百度的產品體系從P1-P12。實習生是從P3開始，目前中間力量大部分都是P4-P5，P6開始就是資深產品，負責相對複雜的項目或者進行更宏觀和指導性工作的領導任務交辦。P12百度只有1個人。騰訊P3級別就很豐滿，P4就很稀缺了。

外面對BAT的P職級還是比較重視，對應的是你去新公司以後的職級和工資定位，但是很多同樣級別的PM其實能力差異還是很大的。在內部待著看不出來，出去了一些人就發現口碑不好，然後就傳開了：百度技術好，騰訊產品好，阿里運營好（所以作為百度PM的我，還是挺無奈的）。

一個好的團隊氛圍是什麼？學習，才是唯一的捷徑。

所以其實產品經理職位的虛榮感很大。在一個公司待久了就產生錯覺，很多新人也對高P後面的數字有精神崇拜。我覺得：能幹活的產品才是好的產品。不管你是產品經理還是產品助理，甚至是產品架構設計師。都是虛的。

在職場，有一個生存法則：聽話，出活。 這樣才是領導喜歡的PM。

（4）價值階段

從架子到了架構和價值階段，其實是一個突破和蛻變的分水嶺。你也許會變成一個小領導。

你會發現你的工作內容有了變化，思考方式、接觸的人，你周圍人對你的依賴，都有了很多的變化。百度P6、P7、P8這些人在百度很重要。影響著一批人和一批產品的走向和決策，判斷力這時候變得重要。

關鍵時刻的 yes or no，對產品發展至關重要。好的產品經理應該有判斷力，願意承擔後果，並能夠分析出失敗的原因和改進的方法。

同時對於數據這件事，不要陷進去。要帶著感性去做產品。而不是一味的為了彙報而去數據唯一論。

封閉的思考是無法觸達用戶內心的，也無法找到價值所在和形成降維攻擊。

（5）創造階段

這是最難最稀缺的一批人。改變著這個世界，能站在產品外去思考產品的本質，去找到用戶需要和產品需求的完美承接並快速滿足。

每個時代都有這麼一撥人和產品。比如：

出行領域的共享腳踏車；

教育領域的知識付費技能互換；

人工智慧AI領域的為傳統行業服務的智能客服機器人系統，智能農業等；

互聯網金融產品的創新包裝，智能投顧等產品。

我們很多時候在尋找定位，做改版，跟新潮流新技術。每天在看競品的動態和PR。然後開會腦暴，分析數據。後來發現數據並沒有太大變化。這時候開始進行其他嘗試，走著走著又走到了原點。

在做百度錢包，我們有時候總在想：誰才是我們的對標物？我們的人群到底在哪？我們的品牌詞是什麼？在我看來，都是需要提前鎖定的。提現在品牌背書的每一句文案上，我們也在努力中前行探究。

什麼是競品？要有清晰的定位。它可能在你的行業裡面，也可能不在。要從最終產品解決用戶什麼需求痛點的角度去出發看競品是誰。

只緊盯著和自己長得像的人去複製，很難贏。

你賣的產品並非鞋和裙子，而是用戶使用這個東西帶來的潮流自信——美的感覺。對於女性來說，穿裙子不是她的剛需，自信漂亮才是。

這時候淘寶賣哈韓文具和手工髮夾的店鋪、美麗說，甚至是大姨嗎都是參考的範圍內了。考慮隱私、宣洩、馬甲切換，自薦上首頁熱榜，實體品DIY印刷等功能也許是一個新路子。但是並不建議做太重的社交模塊，會加大各維度的成本和脫離快速試錯的能力。大家可以讀讀降維打擊相關的文章。

這個話的後半段可以這麼理解：好比我們金融產品裡面，後端通道和風控產品就是無形勝過有形。當你不知道他們存在時，那才是成功的產品和產品經理。

我們內部都認可這個觀點：無形中讓用戶爽的自然。

一個好的產品經理需要時間去培養，也需要土壤。

第二部分想談談產品經理的方向拆解問題。

現在發現很多產品人都想做全能又害怕聽到全能。做用戶端的覺得後端負責，做底層系統的覺得枯燥，自己離真正的用戶疏遠。矛盾的人每天都會遇到並聽到他們的糾結。我其實特別能理解。產品人真的不容易，找不到方向的優勢的產品人更是頭疼。

1. 幸福感

我提過一個觀點：產品人要找到自己的幸福感。這是塞利格曼提出的，一個美國心理學大師。

幸福感的五要素：

Positive Emotion（積極情緒）

Engagement（沉浸其中,參與）

Relationships(人際關係)

Meaning（意義）

Accomplishment（成就）

明遠有一句話很對，和我的觀點類似，夢想真的十分重要。

了解自己，要做喜歡和擅長的事，或選其一。否則就是不必要的堅持，徒剩夢想而已。

2. 喜歡和擅長

選擇一個職業和產品工作的方向，要考慮兩點：喜歡和擅長。

首先你要喜歡你的職業，喜歡這個方向。

產品人對用戶需求和小細節敏感，愛研究，有的人對數據敏感，有的人喜歡和人溝通，EQ比較高。那麼如果找不到自己的特點，就會懷疑自己。

喜歡的找到了，就要看自己是不是擅長。

我喜歡研究APP的界面，但是我對原型和文檔很厭惡。我只喜歡分析數據，那你可能就不適合做前端PM。

如果一個事情，你不喜歡也不擅長，其實也就是你只有夢想。

3. 看待的區別

你怎麼看待自己的產品，和用戶怎麼看待真的不一樣。

微軟曾經說自己的Office功能特彆強大，絕大部分用戶只用了5%。大家都諷刺它說，既然剩下95%的功能用戶都不用，你做它幹嘛？

我覺得是這樣的：

用戶只是看自己的那一部分眼前需求，而你需要滿足用戶存在的全世界。

PM都在思考如何找到核心需求，但是每個人的核心需求都不一樣，你需要抽取歸類。

好的結果就是：你的產品可以滿足你圈定的大部分用戶的基礎需求，然後再做壁壘防禦類的功能，形成時間和空間的競爭壁壘和創新亮點。

換個說法也可以這麼理解：人無我有，人有我優。其實也是這個意思。但是需要考慮成本問題，避免堆砌需求。

你會發現5%很順手，仔細想想是體驗壁壘，用的簡單方便夠用；95%需要看書和百度搜一下才能發現如何用，一旦用一次會很驚喜；比如EXCEL的很多功能，其實是技術壁壘，很難快速被抄襲。

微軟的例子裡面，95%就是人無我有，那5%是微軟不斷迭代來達到的人有我優，並且通過兩三年一個版本迭代的速度，不斷超越之前的自己來達到「曾經有現在優」，這也許就是境界了。

按照需求的迫切度來區分，產品分三個層次：可以有——需要「你」——離不開。

百度貼吧早期出來的時候，並不是為做社區而做社區，而是做信息沉澱，解決的是大家對搜索關鍵詞不熟悉的問題。

現在發現，人和人的對話比較直接。知識付費也是解決這個百度解決不了的問題。百度的問咖、內容分發、內容沉澱又回到這個原點了。

在職場混跡的70、80后的產品人，一部分走出去去創業，一部分沉下來利用人脈和積累坐穩帶領一個團隊。

有人說產品經理越老越吃香，可是當你發現你身邊90年的同學進來就是P5的時候，你會如何？

你可能需要和他彙報，你們2個人的需求在一起需求池裡面評審PK優先順序。那種感覺叫中年危機（據說28歲后就是中年）。所以建立自己的優勢圍欄和壁壘顯得十分重要，你需要他們信服你，要有自己的夢想和不可替代性。

情商高有人脈的會不斷的包裝自己，向上溝通，把控一片土壤。對產品有感覺，思維敏銳並繼續奮戰在需求和體驗第一線的一批人會走專家路線，在團隊裡面起到協調、幫帶、總結提煉的作用。除了這些外，針對更高級別的產品人需要思考和鍛煉更高的技能，更多的是部門和企業管理者。

每個團隊的差異點很多來自團隊建設的方式不同和領導的風格。管理學裡面也提到過 不同的領導風格。

針對企業來看，小企業注意獎勵，大企業注意控制。

高P的同學，你要負責的是說「好」或「不好」，並講清為什麼，而不是剝奪團隊應盡的職能。

作為領導，如果你總是試圖去干預，你的產品經理和團隊就退化了，他們自己不去學習。但是希望大家可以思考一下，你的團隊和領導是不是這麼做的，是否還有空間？

如果你是這個位置的人，也希望大家可以按此要求自己不斷進步。

最後，我總結了一些詞，分別是：

建立團隊管理制度機制和建立企業價值觀的差異和方法；

需要花心思培養核心人才；

帶人是管理者的責任；

提前做人才和知識的能力儲備；

重視向下管理和平等的和下屬談心找同理心；

領導要找到擅長的溝通和管理方式；

大公司和小公司的灰度柔性管理。