比爾·蓋茨曾對這個中國人說：「敏，我打不過你！」

2002年，美國矽谷一家由人創辦的在線會議公司網迅（Webex），以絕對的市場份額，迫使微軟不得不放棄與之競爭的NetMeeting業務，蓋茨無奈地說：「敏，我打不過你。」

蓋茨口中的「敏」是網迅創始人朱敏。彼時，他在籍籍無名。直到數年後，思科以32億美元收購網迅時，朱敏的名字和他那段矽谷傳奇才浮出水面。

闖進美國

矽谷是人類IT前沿的代名詞，這裡彙集了全球頂尖科技精英和大量資本，在10000多家IT企業中，誕生了英特爾、谷歌、惠普、蘋果、思科、Facebook等知名公司。

上世紀90年代初，已有數十年歷史的矽谷，還不曾出現由華人創立的出名公司，直到朱敏的出現。

1984年，已經36歲的朱敏，提著行李包踏進矽谷技術和創意的主源頭斯坦福大學，攻讀工程經濟學。

這一年，該校一對教師夫婦創立思科公司，其設計的路由器將人類送進了電腦互聯時代。他們不會想到，這個來自的「老學生」，日後會跟思科產生千絲萬縷的聯繫。

相較周圍風華正茂的美國同學，以及鄰近的少年得志的矽谷精英，已為人父的朱敏出現在這塊熱土的時機晚了不少，錯過了人生最富有創造力的黃金期。

但朱敏倒是很知足，因為在一定意義上，他的人生是從31歲開始的。

朱敏是「老三界」，高中沒畢業就下鄉鍛煉，一干就是8年，期間組建了四口之家，一度做好了當一輩子農民的準備。

春種秋收時，朱敏每天要從凌晨2點工作到晚上8點，這樣頻繁而機械的勞作並沒有掩蓋他過人的智慧。從早期主動承包生產大隊「修車」工作到做起建築工人，朱敏逐漸擺脫排外而保守的農村，甚至自己蓋了一棟房子。

31歲這年，全國恢復聯考，朱敏未死的讀書念頭又被點燃，他邊務工邊學習，考上了浙江大學拖拉機機械製造系。

畢業后朱敏「進城」工作了幾年，但他發現自己還是對學習更感興趣，於是，1982年，他又考入浙大管理系讀碩士，期間狂背了20000多個英文單詞。

36歲這年，朱敏以學校第一名的成績獲得留學資格，幸運地成為「文革」后第一批公派出國留學生。

雖然學業更進一步，但賺錢養家的重擔一直壓著朱敏。為了能早點出去謀生，他在美國的第一年就讀完了兩年的課程，拿到碩士學位，是同批留學生中最拼的一個。

值得一提的是，他14歲的兒子在當年考入了清華大學少年班，並在次年考入斯坦福大學，父子倆差點成了同學。

碩士證到手后，朱敏一邊自讀博士課程，一邊伺機尋找可能出現的商機。不同於象牙塔中的同學們，對於朱敏的年齡而言，賺錢已經成了迫在眉睫的重任。

撞南牆

最初，朱敏找了一份公寓管理員的工作，負責公寓的出租，不久后，他又看到了一個「配得上」自己研究所身份的機會。

在學校教室的走廊里，他看到一則IBM聘請高級電腦工程師的消息。IBM的名頭人人皆知，朱敏一直夢想著去那裡工作，但問題在於他對電腦一竅不通，摸都沒摸過。

迫於經濟壓力，朱敏冒險參加了應聘，結果居然成功了。IBM接受朱敏的原因是他的碩士成績單上全是A和A+，至於電腦基礎知識——在斯坦福，沒有人不懂電腦。

然而朱敏偏偏是不懂的那一個。幸運的是，他的兒子在大學里學習的是電腦專業，在這個「老師」的幫助下，朱敏夜以繼日，強迫自己從了解到熟知計算機學問。

白天碰到不明白的地方，朱敏不敢問別人，生怕「露餡」，一回家則趕緊找兒子補課。邊干邊學間，他順利參與並完成了IBM的課題。這段經歷不僅為他後期的創業打下了良好的技術基礎，也為其職場打開了更寬廣的通路。

不久后，一家名為AFK、專門做ERP系統（企業資源計劃）的公司找上門來，希望朱敏幫忙解決一個技術問題。

在業內，AFK是一家小公司，朱敏與之合作后，項目發展飛快，但沒多久，AFK便被業內的壟斷巨頭收購，朱敏的「生活費」也斷了來源。

丟了工作，朱敏卻靈光一閃，他發現在矽谷，同行間的併購是一件非常頻繁的事情。壟斷企業里，不斷有優質員工跳出來自創公司，推出價格更便宜的相似產品。而其中的大多數公司都有同樣的歸宿——被大公司收購。

急需賺錢的朱敏眼前一亮：「我也做一個公司賣給它，不是很好嗎？」

經歷IBM和AFK洗禮的朱敏，在技術和經驗上有了一些優勢，結合自己的長項，他將創業目標鎖定在ERP相關軟體的開發上，為此徵求了20多家IT公司的意見，大家都表示對其構想的產品很感興趣。

不過，市場需求並沒有為朱敏鋪就創業坦途，最大的問題是缺錢。

彼時，華人和印度技術人員在矽谷已經嶄露頭角，矽谷一度被稱為「IC Valley」（I指Indian，C指Chinese）。但受語言文化背景、人脈資源、不擅表達推廣等因素影響，華人被普遍認為只適合做研發，不適合當「老闆」。當時的矽谷，也確實沒有華人創業大獲成功的先例。因此，手握重金的美國投資人不願意將賭注押在人身上。

出於這樣的偏見，朱敏在「找錢」的路上處處碰壁，往往等半天，都見不了投資人一面。由於缺乏啟動資金，他的創業構想胎死腹中。

不過，由鄉間地頭一路闖到矽谷的朱敏，並沒有打算就此放棄。

步步緊跟的巨頭們

1991年，在惠普的一次技術展會上，一個新概念——會議演示溝通系統（在線會議系統的萌芽），引起朱敏的注意，他從中嗅到商機並迅速啟動研發。

由於當時互聯網尚未普及，朱敏因需而變，設計出一套利用電話線傳輸的簡單系統，稱之為「多點式資料協同處理軟體」，它可以讓兩台電腦同時處理同一個文件，提高辦公效率。

帶著新產品，朱敏找到了在AFK公司時結識的一個新加坡朋友，對方是惠普駐遠東地區前高管。朱敏有技術和產品，這位朋友有資本和人脈，雙方一拍即合，以20萬美元作為啟動資金，共同創辦了Future labs（未來實驗室）公司，不久后，他們又融到了100萬美元。

創業踏出第一步，兩人憧憬美好未來，迎來的卻是當頭一棒。

一次行業展會上，朱敏發現IBM正聲勢浩大地推銷類似產品。與巨頭不謀而合印證了朱敏的眼光，更意味著他隨時都可能被擠出局。此後的每一天，朱敏和同伴都忍受著兵臨城下般的焦慮，做好隨時死掉的準備。

掙扎了一段時間后，噩耗再次傳來，IBM並非「同行」的唯一巨頭：英特爾宣布將投入1億美元發展同類產品。

朱敏和夥伴傻了：「我們100萬美元，他們1個億，這怎麼競爭？」

合伙人想出個玩命抵抗的「絕招」，在亞洲市場，這一招他曾屢試不爽：將融來的100萬美元全部打廣告，靠廣告來帶動銷售，他認為只要有了營收，Future labs很快就能成為估值10億級別的公司。

但事與願違，亞太IT市場的套路並不適用於美國。為了打廣告，100萬美元融資很快燒光，新增的客戶卻寥寥無幾。

靠偶爾幾萬美元的零星融資和入不敷出的營收，Future labs艱難苦撐。

公司緩慢前行之際，互聯網整體卻迎來了飛速發展。

1996年，互聯網應用越來越多，辦公系統和軟體的市場也與日俱增，大環境的改變為Future labs帶來了轉機。

是年，軟體公司Quarterdeck重注會議與溝通系統，為了迎頭趕上，他們不斷篩選併購對象，最終選定了技術出眾的Future labs，出資1300萬美元將其收購。

賺得真正意義上的第一桶金，沒日沒夜忙碌數年的朱敏終於鬆了一口氣，但他做夢也沒有想到，日後他與Future labs還有重逢的一天，並成就了他的事業巔峰。

創辦網迅

按收購條款，朱敏在Quarterdeck公司有為期一年的工作鎖定期。雖然成了百萬富翁，但朱敏的「野心」不止於此，在新的資本起點上，他計劃做一家更大的公司。

經營Future labs期間，朱敏曾與妻子回國推廣公司產品，期間他們結識了一大批國內高校的技術人才。在朱敏看來，這些學子並不缺乏相關知識與積累，缺的是施展抱負的空間。

1996年，他將其中的30人陸續接到美國，以此為班底成立網迅公司（Webex），早期的業務主要是承接各大公司的外包項目。

出售Future labs時，朱敏的股份在融資中不斷稀釋，到手的錢並不多。這些錢或許能保證生活，但用於新事業卻遠遠不夠。為了網迅的長遠發展，朱敏決定尋找新的合伙人，他需要一個富有戰略眼光和營銷經驗的互補型夥伴。

此時，另一顆躁動的心也正四處搜尋目標，此人便是Quarterdeck公司的印度裔高管蘇布拉•埃亞。他比朱敏小9歲，曾在蘋果任職，除了戰績卓越的營銷史外，還擁有過人的談判能力。

工作中的一次偶遇，朱敏和蘇布拉•埃亞一見如故，兩人只談了3分鐘，蘇布拉就興奮得大叫：「哎呀，就是你這個傢伙！」

朱敏不僅擁有技術，還有不斷求變的創新意識和洞察市場需求的眼光，這正是蘇布拉苦苦尋覓的關鍵因素，兩人在創業方向上一拍即合，蘇布拉隨即加入網迅。

兩人正為新產品磨刀霍霍時，一個消息傳來：微軟Windows系統推出免費的在線溝通軟體——NetMeeting，該軟體可以實現內部在線會議功能。收購Future labs的Quarterdeck很快被微軟擊潰。

朱敏和蘇布拉隨即決定，以200多萬美元回購Future labs的知識產權，在此基礎上繼續研發新一代產品。

立足Future labs，意味著網迅將與微軟展開正面對抗。類似的產品，巨頭免費，初生的小公司卻延續收費模式，在外人看來，這簡直是自尋死路。

經過兩年的探索、嘗試和糾結，朱敏最終決定，避開與微軟的針鋒相對，將重點轉移到在線會議服務，幫助用戶以更低的後期成本、更便捷地實現異地實時在線溝通。

微軟的視頻會議功能是基礎服務，Netmeeting的技術自身仍不成熟。網迅的理念是提供更多增值服務，在管理、維護上不斷推進，讓在線會議真正成為企業簡單、實用的常規功能。

憑藉這種差異化優勢，網迅漸漸在行業內有了一席之地，並且越做越大。期間，網迅征服了一批跨國公司，思科、惠普、IBM、理光、YAHOO等等相繼成為其客戶。

儘管仍未實現盈利，但伴隨著市場份額越來越大，2000年7月，創建僅4年的網迅成功登陸納斯達克，發行價14美元，當天以超過38美元收盤，市值超16億美元，被投資者譽為「股市明日雅虎」。

不過，這種好勢頭並沒有持續多久，一場不可抵擋的風暴正向他們襲來。

驚險危局

上市不到一年，網迅遭遇了史上第一次內外交困的嚴重危機。

於外，由於美國互聯網泡沫破滅，網迅受殃及，股價大跌至不足6美元。

於內，由於成本高企，收入增長未達預期，網迅連續3個季度虧損超2000萬美元。如果接下來的時間裡不能持續盈利，公司可能面臨破產。

朱敏回憶說：「那時我最大的任務就是證明倒閉不可能發生。危險不在外面，而在裡面，關鍵時刻員工是很難說服的。當時已有老員工把手裡的股票拋了，如果股票跌到5美元之下，核心員工就可能離開公司，那將是真正的無計可施。」

面對危局，一向樂觀的蘇布拉陷入絕望，他獨自跑到舊金山喝悶酒，回來帶著酒氣對朱敏喊：「敏，我們解散。」

生死存亡之際，朱敏過往經歷中凝練出的韌勁起了作用，他知道辦法總比問題多。經過反思總結，他意識到網迅自身運營的不足，僅成本控制就存在諸多問題。

董事會決議由朱敏接管財務，留給他扭轉危局的時間只有3個月。

按照慣例，美國企業降低成本的首選是裁員，人力成本居高不下的高科技企業更是如此。

但朱敏有另一重顧慮，大量裁員相當於變相宣告公司的危機，反而是火上澆油。

為了在不裁員的基礎上縮減人力成本，朱敏採取了殺一儆百的辦法。這名員工既要無關輕重，又要人人皆知。他將目標鎖定為分發郵件的職員，說白了就是「報童」。

朱敏取消了這個崗位，他設立了一個貼有各員工名字的柜子，要求所有人必須自己取件，一周內不取者郵件銷毀。從有人送報送信到自己去郵箱取信，改動雖然不大，但公司上下都意識到節省成本已經不是空談。

一招下去，立竿見影。全公司都意識到成本控制已經上升到如此高度，一時間不僅報銷單少了1/3，還「人人自危」，工作效率有了顯著提升。

初見成效，朱敏繼續在報銷單上做文章，每周都找一個部門開火。

一次，他發現一位副總在滑雪場里打了兩小時的電話，就指著電話單將對方一頓臭罵。對方解釋稱電話是一個重要客戶打來的，他更生氣了，大聲吼：「你就不應該去滑雪！」

一個季度后，網迅成本降下了300萬美元，銷售增加了300萬美元。

一邊做好內部控制，一邊網迅找來了外援，昔日的第一個投資人Jan Baan，為公司找到了2000萬美元的私募，資金很快到位。

渡過難關后，朱敏依舊嚴把成本控制，在行業的哀鴻遍野中，網迅卻一一兌現了上市時的承諾：一年盈利，兩年內利潤達到20%。

打敗微軟

危機過後，網迅重點在營銷上發力，採用的手段則堪稱「奇葩」。

在目標客戶的切入上，競爭對手通常以IT部門作為突破口。但網迅考慮的則是哪個部門最容易報銷費用。他們最終鎖定銷售部門，並為其量身設計不同的收費方式，以此再滲透至其它部門，最終拿下大單。

對應此策略，網迅在做品牌宣傳時也兵行險招，甚至用上了與科技公司形象風馬牛不相及的同性戀內容。

有員工擔心「怪招」會導致大量客戶流失，朱敏堅持的理由是，網迅的關鍵客戶是喜歡創新、希望有所改變的人。如其所料，廣告推出后，網迅竟出現一個銷售峰值。

相較切入點和廣告，更具有殺傷力的是，網迅找到了微軟用戶的痛點。通過解決痛點，他們不僅將微軟重要客戶波音公司、通用汽車、通用電器等收歸帳下，甚至一鍋端了微軟NetMeeting的大本營。

網迅找到波音公司只問一個問題：「NetMeeting是免費的，那麼一年的後期投入是多少呢？」對方回答「200萬美元」。

「好，WebEx為你們提供所有支持，只需要100萬美元。」

Netmeeting作為基礎應用，局限於企業內部點到點的溝通，為了適應外部和大規模在線溝通，企業往往要在管理、部署上增加投入，甚至設立專門的技術崗位。

而網迅的出發點就是企業級應用，它可以實時演示、修改、共享軟體，並且開啟視頻會議。

起初，波音是內部溝通用NetMeeting，外部溝通用網迅，在「打對摺」的誘惑下，網迅搶走了NetMeeting的「生意」。

依靠「延伸服務」，網迅拿下了60%多的市場份額，在美國不少大企業，「我們網迅吧」（Let's do a WebEx）成了一句俗語。另一邊，微軟的領地則日漸萎縮，最終不僅停掉了自己的NetMeeting業務，甚至也開始使用網迅作為培訓工具。

一次行業峰會上，朱敏與比爾•蓋茨不期而遇，蓋茨不無佩服地對朱敏說：「敏，我打不過你。」

再次交鋒

能夠打敗微軟，網迅在很大程度上靠的是差異化商業模式。微軟後知後覺意識到這一點，做在線會議的情結又死灰復燃，決定捲土重來、收復失地。

2003年5月，微軟收購網迅最大競爭對手placeware公司，該公司同樣側重於會議服務，並佔有20%多的市場份額。

隨後，微軟對網迅展開了多種方式的進攻。先是將產品價格降到網迅的1/4，又從網迅挖走了大量銷售骨幹。比爾•蓋茨還親自上陣演示新產品，以其個人效應為產品造勢。

對於大部分企業來說，對手的這幾招足以傷筋動骨甚至斃命，業界都等著看網迅如何收場。

讓人跌破眼鏡的是，如此強攻之下，網迅居然成了打不死的「小強」，仍穩站山頭。

箇中原因只有朱敏和蘇布拉最清楚，他們兩人習慣性打破陳規的原則，再次發揮了作用。

網迅誕生不久后，朱敏就打破行業常規，聘用了500名「另類」銷售人員。如此銷售團隊規模不僅矽谷罕見，更奇怪的是這些銷售不是來自IT業，而是來自冷飲、服裝、化妝品等銷售行業。

網迅目的有兩個，一是降低用人成本，二是倒逼軟體產品品質。因為銷售都不專業，逼迫網迅的產品一定要有相當好的體驗。很多客戶在看到網迅產品時，會發出驚嘆：「哇，WebEx這麼好！」

微軟對此並不知情，挖去的銷售嚴重水土不服，沒能為其帶來可觀的銷量。

而網迅倚仗軟體和服務的高性價比，牢牢掌控著一大批著名客戶企業，並以此為名片，進一步推進此消彼長的態勢。最終，收歸微軟旗下的Placeware，市場佔有率卻下降到了14%。網迅王者的交椅無人能撼動。

兩番交戰之後，網迅在矽谷的名頭越來越大。《福布斯》將其評為五年中成長最快的25家IT公司之一。業內認為其技術「徹底改變了人類的通訊觀念」，著名IT顧問公司IDC則稱網迅是「通訊史上的革命」。

賣掉網迅

解決了勁敵，網迅進入穩定發展期。隨著身價的攀升，朱敏也日漸融入當地主流社會，成為加州政府及矽谷首府的10名科技顧問之一，在IT界和華人商圈中頗有聲譽。

但功成名就之後，朱敏卻隱約感覺到一種無形的力量在牽引著他踏回故土，其中既有經濟發展帶來的機遇，也有衣錦還鄉的渴望。

成功后的朱敏時常收到來自華人的創業融資請求，同時，他回報當年公派的感恩之心也日趨強烈，卻一直沒找到合適的方式。

當越來越多的創業者找上門的時候，朱敏預感到，或許自己就該以這種輪迴的方式來回報國家：當年他需要別人的資金，以後他要為別人提供資金。

2003年到2006年間，朱敏間歇性回到，通過個人出資和幫助曾領投網迅的風投機構NEA介紹投資的方式，試探性地投資了展訊科技、中芯國際、紅孩子、連連科技、聚光科技等，效果超出預期。

其中，朱敏個人投資60萬美元於聚光科技，公司上市後市值十幾億，他獲得了300多倍的回報。對於投資界新手而言，這樣的戰績實在不俗。朱敏隨即決定，回國做一個純粹的投資人。

經與蘇布拉商議后，兩人決定賣掉網迅，昔日客戶思科成了首選買家。蘇布拉僅用10個工作日就與思科達成了一致。

2007年3月14日，思科宣布以32億美元現金收購網迅，收購價約每股57美元，比當時收盤價46.20美元高出23%。這一收購價格遠超MySpace（5.8億美元）、YouTube（16.5億美元）和Skype（26億美元）等同時期風頭正勁的互聯網公司。

收購完成後，朱敏結束了23年的美國奮鬥史，於59歲翻開了人生新的一頁。

59歲再出發

2005年，朱敏與NEA各出資50%創建了賽伯樂（）創業投資管理有限公司，回國后，他開始專註於投資事業。

取這個名字，是因為朱敏希望能找到千里馬，一起去做好項目，他把對創業者本人的考量放在了首位。

至於投資哪個賽道，朱敏從宏觀上考慮得更多：「正在由製造業為主轉化為服務業為主，藍領經濟會變為白領經濟，這個過程中基於高科技的現代服務業將進入春天。」

基於上述判斷，朱敏把投資重點放到了大數據、健康、教育、金融、旅遊、電商等10個核心領域，這些服務業佔到了公司總投資的90%；其餘10%，朱敏用來扶持高科技的雙創，如可穿戴、感測器、人工智慧等。

此外，賽伯樂還持續加大與政府間的合作，共同設立了100多個產業引導基金，啟動「百城眾創」計劃。朱敏希望藉此引領在物聯網、智能製造、工業設計等領域的布局，培養大量科技人才。

創立至今的10年間，賽伯樂累計管理基金規模達到2000億元，相繼投資了正泰太陽能、豬八戒網、微醫集團、信威通信、音飛存儲等200多家企業，其中有多家成功上市。

期間，朱敏數次榮登「福布斯最佳創業投資人」榜單，2016年「創業投資機構100強」中，賽伯樂位居15。

如今，已近70古稀之年的朱敏，仍活躍在創投一線。在名人、大佬、靚男扎堆的創投圈里，他一臉滄桑的畫風顯得有點不搭。不過，他自信自己內心澎湃的激情絲毫不輸於年輕人。

在被問及什麼時候退休時，朱敏講起了黃忠的故事：征戰沙場數十載的黃忠，75歲時仍不服老，命人將戰袍加身後，大義凜然衝出營帳，上馬飛奔不遠，便被敵箭射中沒再回來。

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