陳春花：面對不確定性，企業要做對四件事

北大國發院陳春花教授

管理是否到了終結的時候？曾經的時代巨人力不從心，那些原來成功的管理模式，如今似乎都成為企業發展的負擔。組織的臃腫，層級的複雜，條塊的分割，讓具有創新精神的員工望而卻步，優秀人才不斷流失，企業的創造力逐漸喪失。

工業時代的管理在當今這個不確定的環境里，越來越無能為力。怎麼讓組織具有創造力？我們又該如何去面對環境的不確定性？怎麼讓個體在一個組織的平台上發揮作用？

5月4日，北京大學國家發展研究院教授陳春花老師在「金蝶雲激活無限可能——砸掉身份，人人都是CEO」為主題的發布會現場，為數百位來賓講解組織管理的核心能力，給出面對不確定性新挑戰的解決之道。

北大國發院陳春花教授和金蝶集團創始人，金蝶集團董事會主席徐少春

本次會議由金蝶雲之家進行全程會議直播，以下為陳春花教授的觀點摘錄。

陳春花教授一直關注持續增長的企業，看那些活過一兩百年的企業到底做了什麼事情。如何打造組織面向未來的能力？陳春花教授從組織管理的視角發現，不受環境影響的優秀企業，都做對了四件事：

第一，他們具有增長型組織思維。這樣的組織絕對不允許自己不增長，絕對不允許把經濟環境不好作為借口，永遠都是在任何環境下都要增長。

第二，自驅動變革文化。他們一定會變革自己，即自驅變革，能夠不斷的否定自己，不斷的超越自己。

第三，符合規律的企業邏輯。他們非常符合市場的規律，永遠站在顧客那一端來尋求他的市場機會。

第四，他們具有管理不確定性的能力。

陳春花教授有一個30年研究5家公司的計劃。20年前，她選擇了5家公司作為研究對象，現在都還活得很好。在第一個十年當中，這5家公司都走得非常漂亮，因為他們在追求規模的時候做的都非常好。第二個十年的時候，這5家公司都遇到一個關於創新的難題。其中，華為做對了三件事，實現了強勁的增長：

第一，沒有成功只有成長。華為是一個不講歷史、不講過去的公司，他永遠都是在講未來，華為非常強調沒有成功只有成長。要面向未來，很重要的就是把所有持續的商業模型都要和未來作相應的討論。

第二，華為做到了真正的自我批判。

第三，華為有危機意識。

陳春花教授在研究中發現，優秀的企業要想駕馭不確定性，組織就必須有一個巨大的改變，即組織功能要從管控變為賦能。而華為做到了放棄中央集權式管理，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。如今，所有東西都可以數字化、信息化跟公開化，因此，管控是可以通過金蝶雲這樣的技術解決的。

當管控通過技術解決之後，組織真正要做的事情就是讓組織的每個成員具有創造力，而這就是金蝶雲之家的作用——為組織賦能，通過移動、社交、大數據技術，在每一次協作中優化與重構企業中人與人的關係，凝聚信任，提升移動辦公效率，激活創造力。這就出現了三個根本性的改變。

第一個改變：效率來自於協同而非分工。

管理理論出現后的100多年來，我們一直強調是分工帶來效率，但在今天的實際運行中，效率來源於協同。由分工轉向協同的時候，效率從哪裡來？以前我們的效率大多來源於成本和附加值之間的關係，但是今天更多還是要來源於績效，來源於效能。

我們發現，優秀的企業更強調組織內部的連接，而不是分工；更強調建立柔性的網路，大家可以有相對的彈性和授權；更強調人與人之間的共生關係。這跟以往組織管理裡面講角色要明確、分工要明確、權責要明確，是完全不一樣的。

第二個改變：激勵價值創造而非考核績效

我們在今天的核心是價值創造，而不再是考核績效。如果你去考核績效，人的創造里就被禁錮了。因為我們的工作習慣就是，你的指引是什麼就做什麼，你考核什麼就做什麼。從考核績效到激勵價值創造的轉變中，對人員的要求也都變了，我們看到華為和海爾都在說人人都是CEO，這也是一個很奇特的地方。

第三個改變：新文化

在新文化方面，優秀企業不是做績效的驅動，而是價值觀驅動。企業所思考的是真正的一種普世的思維方式，而不是組織特色。然後，他們會非常清晰地知道理念和習慣應該怎樣做調整。

這三個最根本改變都是要求企業充分發揮員工的價值，讓組織協同，在內部實現相互連接的價值網，企業應該真正的理解，這場變革不是革別人命，而是革自己的命。所有的答案都將出自現場，更重要的是，員工才是解決問題的真正主人。