區域壁壘瓦解，水果連鎖店拉開「產供銷」混戰！誰能成為行業寡頭？

上圖是發生在合肥的真實場景。開業僅有一個月的鮮豐水果世紀金源店，借會員季五折活動，叫板開業一年之久的區域品牌五星水果。兩家店一牆之隔，各自店員居然搭起梯子跨坐在上面攬客叫賣。

近戰既死戰！這場水果店的「梯子戰爭」代表著水果連鎖品牌之間，已經短兵相接，戰況升級。據鮮豐水果透露，在此次活動中，世紀金源店日均報收3萬多元，客單價達到50元左右。而隔壁的五星水果，也在第二天緊急調動大區經理及督導等二十餘人支援門店，可謂正面迎戰。

水果連鎖品牌在門店端拼起了刺刀，折射出一個行業的變革。從消費規模來看，水果行業處於高速增長期。據行業數據顯示，2016年水果直接消費規模1.28億噸，預計在2020年達到1.37億噸，年均增速可達1.40%。正面來看，水果連鎖品牌站上了風口，萬億級市場待分割。但是，這也意味著，競爭從全產業鏈展開。

《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）認為，水果產業鏈在廣度上基本跨過初級階段。以供應鏈為例，首先體現在供應形式趨於多樣化。各品牌依據體量差異，目前延伸出批發市場、經銷商、基地直采、訂購種植以及海外採購等多種供應形式。

其次，水果供應鏈透明化成為必然趨勢。一位海南蜜瓜的經銷商告訴《第三隻眼看零售》，「我們同時為百果園、鮮豐水果、湖南綠葉等企業供應果品，不論採購規模大小，均執行統一標準、統一價格。」由於發展速度過快，甚至有經營者發出疑問，「水果供應鏈是不是到頭了？」

實際上，從深度來看，水果產業鏈的競爭剛剛開始。在源頭端，如何推廣標準化種植，細化至播種、施肥、采前處理、水果分級等環節，是各個品牌急需解決的痛點。它關係到，在難以提升品類差異性時，企業能否通過提升品質、獲得核心競爭力。

在供應端、一體化的倉儲運輸能力是水果連鎖品牌擴大門店規模的重要基礎。同時，水果專業店想降低損耗、提升效率，乃至開闢新的盈利渠道，都與此緊密相關。就如同易果生鮮旗下的安鮮達冷鏈物流公司，它一方面幫助易果生鮮將損耗率控制在1%左右；另一方面則成為面向B端商戶的第三方服務商，例如其與天貓超市達成的供應鏈合作。

在銷售端，實體水果零售商不斷優化管理標準，拓展服務範圍，意圖提升單店盈利能力。同時，不少供應商開出直營門店，對接消費終端，使得該領域競爭加劇。

此外，某運營生鮮電商的資深高管表示，「生鮮電商已經從控C（消費者）轉向控貨，以此應對消費場景多樣化、生鮮果品同質化以及線上流量散點化。」

」最快明年，全國性品牌併購加快，區域性企業抱團取暖，加上阿里、京東等電商巨頭入局，水果連鎖品牌將會呈現白熱化競爭，逐漸進入寡頭時代。「某零售高管表示。

突破「顏值」、「早熟」兩大誤區 三重模式倒逼標準化種植

「國內水果產業有兩個典型誤區，一是要求表皮光滑，果品顏值高；二是不斷提早上市時間。這首先使得不少果品淪為好看不好吃的花瓶，其次迫使農戶使用催熟劑等方式提高產量、提早上市。最終作用在水果連鎖品牌上，就是果品品質下降，導致企業前期小幅盈利、後期持續虧損。「海南果鮮生負責人鄒劍虹表示。

為解決這一問題，不少水果連鎖品牌倒逼農戶採用「標準化種植」，即從生產源頭開始，把控果品品質。目前來看，根據水果連鎖品牌企業規模與行業話語權，大體上分為訂製生產、捆綁農戶以及標準化採購三種模式。

所謂定製生產，是指企業向農戶下訂單，要求其按需種植。這一舉措能保證果品品質、獲取一定差異性，還能夠協助企業實現供需平衡，從而降低損耗，提升業績，可謂極具競爭力。

但是，該策略實施起來難度極大。對企業來說，它首先要擁有一定體量及採購規模。其次，由於水果具有生長周期限制，連鎖企業如何預估第二年的銷售規模，即成為一大難點。對於農戶來說，接受企業訂單意味著必須遵循嚴苛的生產標準，但在實際操作中，不確定因素頻出。

舉例來說，某知名水果連鎖企業曾向新疆某哈密瓜供應商訂購生產，要求其不使用任何農藥化肥。在整個哈密瓜產地中，其他農戶皆定時噴洒農藥。結果是，幾乎所有果品皆存在蟲眼，品相極差。該企業為保證果品品質，拒絕收購。但對於農戶來說，卻損失巨大。

對於同時涉足零售、水果B2B以及供應鏈的水果連鎖品牌，則採用捆綁農戶等做法。以海南果鮮生為例，它只經銷哈密瓜、聖女果以及芒果三大品類，是當地龍頭企業。在此基礎上，它與農戶簽訂合約，要求它們按需生產，但對其銷量、價格作出保證。

「農戶和我們合作，由於標準化程度高，成本必然提升，產量卻可能下降，例如為保證透光率，我們要求農戶減去多餘果子，且必須按生長周期採摘。』鄒劍虹告訴《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售），」但當整個行業出現天氣災害、價格虛高等現象時，我們也會按保本價格收購，從而保證農戶利益。「

要說適用範圍最廣的品控方式，是依照企業既定標準採購，銷售。首楊水果董事長楊波表示，」我們的體量相對較小，因而制定水果分級標準，依照銷往專賣店、大賣場、批發市場三條業務線，將水果分為高、中、低三級。這使得原本達不到專賣店標準的水果，可以從大賣場銷售，而不符合大賣場標準的水果，則通過批發市場促銷。「如此一來，首楊水果首先在一定程度上解決了採購問題，另一方面也為降低損耗打下基礎。

由此可以看出，倒逼農戶執行標準化種植是整個行業的痛點，大部分企業也在逐步推進。但是，哪怕是類似於百果園這樣的「頭部企業」，也無法在短期內取得成效。為此，不少水果連鎖企業從采前處理、配送中心、冷鏈物流等環節確保產品品質。

以采前處理為例，這是降低水果損耗、提升水果連鎖品牌業績的重要環節。海升農業是目前國內推動果品處理的典型案例。就拿蘋果來說，它們採用GKEEFA GeoSort CDI 95 6道蘋果分級包裝線，對果品進行上料、清洗、分道、分級、分類包裝、自動堆碼操作。據其財報顯示，海升農業旗下海升果汁正是依靠蘋果單品實現扭虧為盈。其全年股東應占溢利為2.7億元，而2015年則虧損141萬元。

銷售終端成產業鏈熱點 專業店、供應商、生鮮電商三足鼎立

近年來，水果、休閑食品、母嬰等專業店成為行業新寵，它們專攻單一品類，切分大賣場客群，被稱為」品類殺手「。但從其細分領域來看，同業態競爭日益激烈。類似於鮮豐水果、百果園等水果專業店不斷優化其運營標準，推出」鮮字經「、「四度一味一安全」等特色管理機制。以廣東三十加、貴州首楊水果為代表的供應商，則開出獨立門店，涉足零售終端。而經過行業洗牌后的生鮮電商，同樣不容小覷。

《第三隻眼看零售》了解到，百果園前期推出了「四度一味一安全」標準，即按照「糖酸度、鮮度、脆度、細嫩度、香味、安全性」將水果分為A、B、C三級。以山東紅富士蘋果為例，按照套袋和不套袋兩種標準，百果園將其分位水晶富士和普通富士，隨後將其依照大、中、小和綜合品質分別劃分9個等級。也就是說，僅山東紅富士一個品類，便擁有18個等級。在不同等級里，百果園會在價格、運輸、包裝以及營銷上進行差異化運作。

發展至今，百果園不斷優化果品品質，開發新品是它的重要優勢。舉例來說，其近日開發的「不失李」即為獨家商品。該單品產於陝西，百果園團隊認為這一區域適合種植李子，但農戶普遍缺乏種植技術，使得李子口感酸澀嗎，銷量極差。為此，百果園通過改善土質、調整施肥方案、執行生態種植、推廣科學採摘等措施，使得不失李個體糖度達到17-18度，逐漸打開市場。

相比之下，從供應商延伸至零售店的水果連鎖品牌，供應鏈能力、單品專業度相對較強。這是因為，供應商直通農戶，擅於單品管理。廣東三十加告訴《第三隻眼看零售》，它們會根據芒果的生長特性，制定品種管理、田間管理、供應銷售等標準化體系。以田間管理為例，三十加對於使用化肥、農藥毫不諱言。「芒果不用化肥、農藥幾乎不可能實現，但我們會使用符合標準的國外品牌，使果品特性與人為干預互相結合。」

《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）在採訪中發現，實體零售企業對於果品品質、供應鏈能力以及運營標準等方面多有提及，但在研究消費者方面，則相對弱於生鮮電商。

某生鮮電商資深高管表示，生鮮電商正在由控C（消費者）轉變為控貨，所謂控C是指此前大幅度引流，在線上獲客成本逐漸提升至100元／人的情況下，使得轉化率差強人意。目前，以易果生鮮為代表的電商企業，發力消費場景研究，進行差異化營銷。

「同一位消費者，在公司、家庭、聚會等場景中購買的水果差異極大，例如公司以果切果盤為主，家庭消費以全果居多，而在聚會時購買的水果則會選擇汁水較少、便於清洗攜帶的單品。」《第三隻眼看零售》了解到。

「此前，消費數據呈現集中特點，大體上統一來自淘寶、京東等平台。但發展至今則趨向散點化，例如京東到家、美團等第三方平台對接的諸多個體門店。生鮮電商的優勢，便是以此為依據，抓取消費數據，反饋給生產、採購端，從果品源頭、精準營銷等環節提升競爭力。」

併購整合加劇 水果連鎖品牌將進入寡頭時代

目前來看，水果連鎖品牌正在從產、供、銷環節拉開全產鏈混戰。這意味著，百果園等零售巨頭將會加速擴張，以規模優勢獲取議價優勢，從而掌控行業話語權。各區域龍頭則偏向結成聯盟，抱團取暖。在此之外，阿里、京東等線上巨頭緊密布局，意圖分割水果這一增量市場。

百果園、鮮豐水果代表了兩種擴張模式，前者以直營門店為主，以此保障門店品質。為加速擴張，百果園將跨區域併購作為主要途徑。例如，百果園通過併購果多美、鮮食代、寧波百果園、一米鮮等企業分別入駐北京、南京、寧波等地，同時向線上發力。

值得注意的是，百果園針對其收購品牌，則開展加盟。有行業高管評價稱，「併購的最大問題是兩家企業能否有機融合，在資本助推之下，擴張速度不成問題。但水果行業的特性在於，不是你手上有十個億，就能做成十個億的生意。」

而鮮豐水果則以結盟為主，並由此衍生出獨家管理體系。鮮豐水果為管控加盟店品質，在運營模式上參照7-ELEVEN的「託管加盟」制度，加盟商僅負責投資，獲取盈利分紅，包括員工、商品等門店的具體運營管理皆由總部負責。如此一來，鮮豐水果實際上是在自己營造的「場」里，用自己的「人」，賣自己的「貨」，其核心管理技術、供應鏈資源全部掌控在總部手中。

面對行業龍頭的猛烈攻勢，各區域品牌逐漸分化成三個陣營。其一，是類似於果多美等水果連鎖品牌，選擇投靠龍頭企業。它們由此獲得供應鏈、資金、管理輸出等支持，同時也為龍頭企業布局區域市場提供助力。

其二，是希望保持獨立性的連鎖品牌，它們大多選擇結成聯盟。舉例來說，貴州首楊、江西老果農、湖南果之友、東北果婆婆、廣東三十加組成了「五方聯盟」，它們在採購等環節獲取規模優勢，同時互相藉助成熟經驗。

《第三隻眼看零售》此前參與首楊水果與果婆婆的團隊交流時發現，首楊的供應鏈優勢值得借鑒，果婆婆則長於精細化運營。此外，由湖南綠葉水果、杭州葉氏兄弟等四家企業組成的「G8聯盟」也是其中代表。

其三，則是看中線上線下一體化的實體連鎖品牌。在阿里等電商平台看來，這些企業首先是他們突破線上消費場景，對接顧客的線下入口。其次，擁有門店資源的水果連鎖品牌，相當於電商平台的前置倉，為他們布局最後一公里提供可能。

由此可見，水果連鎖行業將進入寡頭時代。從行業整體來說，各方競爭必然推動全產業鏈走向標準化運營。對於企業來說，在供應鏈、零售終端，甚至單品領域，或將出現龍頭企業。各區域品牌經營者，通過加盟、合作、併購等多重渠道，走向站隊時刻。而水果行業數以萬計的夫妻老婆店，將會以標準化運營為分界點，逐步升級或淘汰。【完】

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