京東的黎明靜悄悄

有人問德川家康：「樹上的杜鵑為什麼還不叫？」德川家康回答說：「等待。」利潤表就像那個急躁的問話人，資產負債表才是那位安靜的回答者。利潤表只是現在，資產負債表才是過去和未來。所以，大多數人都喜歡「活在當下」。

最近，一家新加坡的小機構寫了一篇貌似做空報告的軟文，聲稱京東不是亞馬遜，京東的模式無法支撐600億美元的市值。這樣的拼湊報告顯然不名一文，不過其瘋傳卻充分說明市場對京東模式認知的混亂，這種認知混亂首先來自於京東近年動作的混亂，快亂到我們只記得住奶茶故事的程度了。

這些亂象的背後是一個非常嚴重的事實：京東開始像平庸的公司一樣過早開始重視利潤，淡化了對重資產的信念。急躁總是導致投機冒進，信念喪失將讓人懦弱求全。

高利潤能讓人變成好的演講家和慈善捐贈者，但只有重資產才能讓人成為極客和革命者。在這個互聯網行業集體房地產化的時刻，京東的最大的風險就是越來越像阿里。虧損的漫長黑夜究竟給了人們黑色的眼睛，還是將留下更加漫長的黑夜？

一.資產負債表

「你的利潤就是我的機會。「貝索斯的名言振聾發聵。谷歌在早年一份極其重要的備忘錄中也寫下了這樣的經營原則：「優化規模而非收入 ，讓能影響每個人的優秀產品帶動市場增長」。亞馬遜獨佔美國電商市場，尚且虧損了20年，何況京東要在阿里陰影中苦熬？所以攻擊京東虧損或利潤率低都是無稽之談。

至於亞馬遜是技術公司，京東不是技術公司，那就更無厘頭了。請問，互聯網行業里有技術公司嗎？如果不是技術公司就無法高估值，那麼豈不是證明比京東估值高得多的那兩家是更大的泡沫？

真正重要的問題是資產。亞馬遜的資產負債表上，固定資產（PPE）有326億美元。沃爾瑪有1929億美元。京東只有73億人民幣，阿里反而有202億人民幣，連蘇寧都有128億人民幣。這是不是說明京東並不是重資產模式，並沒有重資產護城河護體，甚至連阿里和蘇寧都不如呢？

做空報告就抓住了這一點，「京東的256個倉庫網路（95%是租用的）」、「京東的倉庫面積平均只有2.2萬平米」等等。僅從資產負債表的數字來看，這些說法也不算有太大錯誤。不過事實真是如此嗎？

有趣的是，所有人都相信在干著重活累活的順豐控股，固定資產也只有118億人民幣。那麼，那些耗費巨資的「資產」究竟到哪裡去了？

沒錯，問題就出在租賃倉庫和人員的會計處理方法上。按照會計準則，京東550萬平方米的倉庫，大部分都是租賃的，所以無法記錄到資產負債表上。更重要的是，京東超過12萬的員工也無法記錄到資產負債表上。亞馬遜的更慘，有35萬員工。

相反，這兩項巨額支出每期都需要100%記錄到利潤表上，成為長期虧損的直接原因。這樣處理有什麼不妥嗎？沒什麼不妥，全世界的公司都是這麼處理的。

你也可以輕而易舉地認為這麼高的人力成本是不合理的，從而繼續做你輕資產的春秋大夢。不過每當你偶爾從夢中醒來，想到旁邊竟然有笨蛋還在數十年如一日地往一個無底洞里扔錢，你一定會感到一種根本無法抑制的恐懼。

二.重資產

那麼，京東的資產負債表究竟應該如何看？偉大的管理學家戴明在著作中給出了一個經典的解決案例——一個工程師出身的總經理在看完財務報表之後說：忘掉這些無用的東西吧，讓我們一起用工程師的方法設計一種真正適合自己的會計報表。

京東的資產負債表應該如何重新設計呢？京東覆蓋全國98%人口的「倉庫-幹線運輸-區域倉庫-配送點-配送員」體系，為何不能視為鐵路一樣的穩定存在？如果不是穩定的存在，那麼如何將商品流通成本降低了70%，商品的周轉率提升了2倍以上？

由此，其中的租賃倉庫及絕大部分倉儲物流有關的人員支出，折算出來輕輕鬆鬆過千億，這完全可以視為「固定資產」，視為對未來的投資，視為跟一般固定資產同樣的鋼鐵護城河。

這就是京東模式全部秘密所在，京東是重資產中的極重資產，相當於亞馬遜+聯邦快遞，也是讓競爭對手賺錢越多越覺得人生無望的地方。

在上一篇文章中，我提出了「重物種起源」的觀點。在雪球社區裡面，很多隻想苟且偷生的人對這個觀點進行了嘲諷。這是非常令人愉悅的效果，「不笑不足以為道」，不笑不足以證明這是一個關於如何改變世界的討論。

今天，我想更明確地提出假設：一切輕資產的公司都極有可能只是產業演變的「過渡類型」。輕資產就是商業模式創造尚未完成的直接證據，如果商業模式創造已經接近終極，那麼為什麼不直接用重資產來固化鎖定勝局呢？

所以，任何輕資產模式很可能都只是經濟周期中前期的泡沫而已，無論這個泡沫多麼炫目多麼膨脹。也就是說，資產負債表是評估商業模式長期有效性的唯一依據。

三.技術重資產

很多人說谷歌、facebook和蘋果的例子來反駁，這些都是世界頂級的原創技術公司，同類的還有微軟、英偉達、ARM和高通等。

要回應反駁並不難，因為一方面亞馬遜比所有這些技術公司都要更穩固。馬斯克也是自建工廠。另一方面，原創的技術公司真正在產業底層控制整個產業鏈，他們的護城河在研發階段已經基本構築完成了。

在原創發明的意義上，代碼和程序足以取代生產線，演算法足以取代鋼鐵水泥，這些技術智慧的重資產同樣是極度重的。這不是狡辯，只要從專利權的視角來衡量，你就會發現這種重資產價值在技術公司是實實在在存在的。

如果你願意，你完全可以評估這些技術專利權，然後把它們計入資產。你都不用再去發明新的會計方法，只需假設技術公司被收購，它們的這些「重資產」立刻會被計價並放入資產負債表中。

當然，互聯網行業沒有任何公司有重大的原創技術，也就不存在把技術計價的可能性。所以，只有真正在鋼鐵水泥及配套的人力上進行投資的，才算重資產。再次強調，只有極重資產的才能活，其他的很可能都只是產業演化中前期的「過渡類型」。

即便騰訊，也是如此。騰訊遊戲厲害，迪斯尼的影視也厲害，但是迪斯尼還有迪斯尼樂園，所以迪斯尼不僅活著，迪斯尼以後還會過得很好。

四.最後一公里

無論這次所謂的做空報告，還是之前甚至以後的各種困惑和混亂，都起源於阿里極其特殊的成功。

阿里的成功讓人們無法進行國際對標，但其商業模式實質卻是一個廣告媒體公司，不具備主導未來消費市場的可能性。尤其它的商業模式根基建立在討好商家而不是服務用戶的基礎上，如果這樣的公司主導了的商業，這是讓每一個理智和正直的人無法接受的。

京東主體上是對標亞馬遜的，直接服務用戶，商業模式上是簡單清晰的。但是孫正義和雅虎的介入讓阿里一騎絕塵，京東苦巴巴煎熬，跟蘇寧國美糾纏多年，好容易站住了腳跟，此時卻發現大部分領地已經被阿里這個大麥克給佔了。

一個是富可敵國的領導者但商業模式不堪一擊，一個是入不敷出的跟隨者但商業模式代表未來。你說這個僵局要怎麼破？

正如上篇文章所引用的大師名言所說：「已經發生的根本性變革始終比預測重要得多。」我們來看看已經發生的根本性變革。首先，在電商版圖的延長線上，出現了美團。美團是一種完全不同於阿里和京東的存在，也是一種巨大的市場勢力。其不同之處就在於，美團出現在了最後一公里，也就是電商遠征軍尚未到達但是必將到達的「詩和遠方」。

今天看到文章說，阿里出來的衛哲認為「美團或讓投資人血本無歸」。他的判斷依據是模稜兩可的三個標準：1、網路效應；2、全國規模；3、技術領先優勢。他顯然都是朝後看。並且美團拋棄阿里，跟騰訊站在同一陣營，這會不會這才是他真正的判斷標準呢？

從重物種起源的視角來看，美團的確也沒有太多固定資產，配送人員也是代理聘用的。不過，這種人員關係結構是可以改變的，只是目前還未能找到改變的動力而已。

但無論如何，已經有那麼多人穿著美團的制服和頭盔，在最後一公里密集地為那群本該被電商軍團完全征服的人服務了。

美團的出現對京東是有利的，因為京東的站點和人員也已經到達了最後一公里。美團初步證明了最後一公里有可能存在的驚人想象空間。當然，外賣未必是可持續的業務，京東超市更只是最後一公里格局中的細枝末節而已。

如果最後一公里的商業模式創造和勝負將決定電商數十年冷戰的結果，那麼，京東在這個戰場上已經領先了太多了。《孫子兵法》云：「古之善戰者，無智名，無永功。」看著劉強東最近正跟著馬雲折騰金融，忙著給母校捐款。我只能呵呵了。

歷史給人們留的時間其實不是太少，而是太多了。大多數人的成功都主要不是因為把事情做得有多完美，而是因為對手把事情做得太糟糕了而已。

重物種起源的自然力已然解除封印，黑暗仍將繼續，京東的黎明靜悄悄。

皮特王：穿越戰略曠野。公司戰略研究者，少量提供戰略諮詢。技術洞見導向的戰略視角。只談關於改變世界的話題。 ，個人微信peterwang,加我請註明姓名和職務。