為什麼M牛公司還沒有倒閉？

• 2008年9月，三聚氰胺事件爆光后，國家質檢總局開展液態奶三聚氰胺專項檢查，結果顯示蒙牛121批次受檢產品中卻有11批次檢出三聚氰胺。

• 2009年2月，多家國內媒體報道稱蒙牛特侖蘇添加劑OMP不合法。有學者撰文稱，OMP里的IGF-1能增加癌症發病率。

• 2011年4月，蒙牛執行董事兼首席財務官姚同山在香港新聞發布會上說「供應香港的產品比大陸出現問題的幾率要小得多」。

• 2011年4月23日，陝西榆林市277學生因飲用由蒙牛集團統一配送的學生奶后出現中毒癥狀。在陝西推行學生蛋奶工程兩年以來，先後發生的七起「中毒」事件中，蒙牛一家就涉嫌五起。

• 2011年11月，廣東抽檢蒙牛「隨變」雪糕大腸菌群超標，廣東省工商局公布第三季度雪糕飲料食品質量監測情況，包括蒙牛」隨變榛子朱古力雪糕"在內的12個批次雪糕被查出不合格。

• 2011年12月，國家質檢總局發布公告稱蒙牛產品「黃曲霉毒素M1」超標。隨後蒙牛網站發布聲明承認「黃曲霉素M1」超標。

• 2012年6月，有網帖圖文記載了某記者卧底蒙牛冰激凌代工企業的見聞，包括周邊環境、生產車間等區域，其衛生狀況之髒亂差，目力所及，觸目驚心，令人犯嘔。

• 2012年8月，浙江蒙牛篡改5000餘箱牛奶保質期，經理被刑拘。

…….

打開任何一個搜索工具，輸入關鍵字「蒙牛 醜聞」，你會發現遠遠不止這些，你會看到更多觸目驚心的報道。

看完這些報道，再看看蒙牛的廣告語「致力於人類健康的牛奶」「每天一杯奶，強壯人」，不知道你是什麼感覺？

到底是什麼樣力量，讓一家企業在發生如此之多的質量醜聞后，依然可以生存得很好。這是偶爾的質量問題，還是一個死不悔改的慣犯?

今天，讓我們起底蒙牛。

蒙牛創始人牛根生原是伊利高管，在內部鬥爭中落敗，被逼走後單幹。100萬註冊資本，機器是賒的，奶源更是沒影的事，真真切切教科書級別的三無公司——你可以說這叫白手起家。的確，在媒體上牛根生也是這樣宣講的。

但是，還有個說法叫「空手套白狼」。在沒有自己奶源的情況下生產「牛奶」，在牛根生之前沒一家企業敢這麼干，牛根生敢。

在成功拿到投資之後，牛根生需要超常規發展贏得對賭協議才能保住股權。而食品業長期以來一直是低水平發展，特別是乳業，利潤微薄。那麼如何才能贏？

牛根生的對策是，只管拓展市場，其他的什麼都不管。牛根生有一句精闢的結論：「飲料的銷量只與廣告投入量成正比」。在房地產市場尚未全面爆發之際，一個美國老太太買房的故事給人的買房創造了理由。而蒙牛照貓畫虎，編造一個日本老太太喝牛奶長壽的故事，並大肆宣傳，營銷上大獲成功。

在充分造勢之後，消費市場急劇擴張，產能要跟上。沒有奶源怎麼辦？搶。最囂張的時候，蒙牛的收購員拿著錢等在光明廠門外，直接攔截運奶車。散戶層面，蒙牛更是動用種種關係不擇手段搶掠奶源。

剛開始的時候這個模式還是雙贏的，村民貸款買牛後兩年內就能還清貸款進入盈利期，而蒙牛也能迅速的擴大奶源生產，以應對市場的膨脹。但是隨著時間發展這個模式開始出現了一些問題：

1. 國產奶牛的品質幾年後就會面臨奶產量和奶質下降的問題，但是奶農們不會願意更換奶牛；

2. 散戶模式的推廣，使得奶牛的供應陷入緊張，那幾年的奶牛價格也開始飛漲，（有據可查的信息是01~05年呼和浩特奶牛數量翻了20倍；

3. 飼料價格也進入飛漲，而如果不用飼料飼養奶產量會顯著下降；

4. 收奶價格基本平穩，因為蒙牛作為大公司，議價能力遠強於散戶們（在飼料和奶牛上恰好還是奶農們的議價能力最差）；

正是因為養奶牛越來越難賺到錢，加上奶質逐漸變差，導致作假摻假的奶農越來越多。

當年蒙牛以全行業最低要求收購原料，因為蒙牛的工廠里機器在等待原料，那還管那麼多。只要是奶，來者不拒。那些老牌國企對原料奶控制嚴格，反而導致更多奶源倒向對手，最終導致奶企與各種劣質奶完全不沾邊幾乎不可能。

好了，現在有一家公司，可以不需要奶牛就能搞到「牛奶」。作為競爭對手，選擇就只有三個：

1.關門 ；

2.被收購；

3.跟它拼了。

可是，拼也得有本錢。

食品工業是個最易發生質量問題的產業，而問題多少和嚴重程度又與企業的規模、生產周期、原材料的供給、員工素質等緊密關聯，一般乳品企業對異地建廠、生產非常慎重，因為稍有管理不善，問題就會爆發。在蒙牛之前，全國各市縣大多有規模大大小的乳品企業，所生產乳品供應一地所需，質量控制各方面尚有足夠保證。各家企業也比較愛惜羽毛，珍惜品牌影響力，儘可能求穩求安全，故而發展緩慢。

蒙牛來了之後，則毫不在意這些，這些小企業或主動或被動地加入蒙牛，成為蒙牛全國布局的一環。在採購、生產、管理、物流各方面尚未磨合順暢，便被帶入快速前進的戰車上。恰似一台拖拉機賓士在高速公路上。其他大型乳企，則被迫進行類似軌道，學蒙牛建立奶站，學蒙牛擴張收購，為後面的噩夢買下禍根。[1]

蒙牛的戰略是銷售為先，營銷主導品牌，產品品質管理被忽略，或者被后重視。通常，這種輕資產發展模式，通過併購收購擴大規模，形成規模效應，實現利潤目標。發展起來的企業會用先前獲得的利潤改善後期產品的質量，從而進入可持續發展軌道，這種模式曾是國內多數自詡現代化企業採用的模式。在這一過程中，生產和品質保障被先天地作為一種投資。

可是即使這樣，蒙牛在達到一定規模后，並沒有解決品質和管理的問題。我們看到的是，當企業規模達到一定程度后，政府被綁架，合作方被挾持，即使出現質量問題，也能找到相關利益方給它擺平，讓任何質疑、任何投訴都被無聲的扼殺，一片歌舞昇平。

蒙牛號稱來自蒙古草原，實際上生產基地分佈在包頭、巴盟，興安盟、通遼，北京、天津、山西、山東、湖北、河南、安徽、蘭州、新疆、浙江、黑龍江各地。這些基地的奶源、管理、員工良莠不齊，加上營銷為主、忽視經營、漠視質量的企業特徵，出現質量醜聞只是時間問題。在蒙牛擴張中囊入懷中的各地工廠中，相當比例的管理人員素質低下，操作人員甚至完全沒有經過食品生產的培訓就可上崗，管理一片混亂。管理團隊中腐敗的問題，也在蒙牛急劇擴張規模過程中密集存在。2012年，蒙牛地區經理篡改生產日期的事件，完全暴露各分公司相對自治，對於食品安全的概念置若罔聞的本質。

奶源問題，管理問題，最終導致一系列質量事件的發生。在製造業，通常對客戶投訴非常重視，因為這反映了產品生產某個環節出現問題，應予以檢討檢查，也是提升企業質量管理水平的一個途徑。而蒙牛則依託財力和背景，壓制投訴聲音，消除影響，對自身問題無動於衷。這種思維慣性，即使在它已經成為乳業第一大公司之後，依然秉性難改。在2011年的毒奶事件中，甚至創造「情緒傳染」這種愚弄天下人的說辭，將消費者視作玩物。[3]

2009年7月7日，中糧集團宣布，與厚朴投資共同組建了一家新公司（中糧集團持股70%），以港幣每股17.6元的價格投資61億港幣，分別向蒙牛認購新股以及向老股東購買現有股份，新公司將持有蒙牛擴大后股本的20%，成為蒙牛乳業的第一大股東。[2]

中糧董事長寧高寧志滿意得，以為他導演了這場中糧入股蒙牛大戲，開啟了「國企以市場化的手段參與整合外資和民營企業的歷史進程」。寧高寧以為他借這三聚氰胺醜聞成功地「馴服」了桀驁不馴的牛根生，挽救了蒙牛，卻不知這是一場金蟬脫殼的把戲。

早在蒙牛併入中糧之前，牛根生早已拉出嫡系成立了現代牧業，專門在各地收購和建立牧場。等到2010年各大乳企想起要重新建立可靠的奶源，才發現牛根生早先行他們一步，搞奶源去了。最讓中糧哭笑不得的是，現代牧業是蒙牛的協議供應商。中糧集團高層曾經苦笑著對現代牧業董事長鄧九強說：以前牛總老說您才是蒙牛的主人，我們一直不明白意思，現在我們總算明白了。

當年甚至有預測，現代牧業可能會反向整合蒙牛，讓中糧集團竹籃打水一場空。如今現代牧業緊緊扼著蒙牛的咽喉，蒙牛成了牛根生構建的產業鏈的一環，而這相對脆弱，容易受到攻擊的一環，現在有中糧為其保駕護航。

反觀三鹿則沒有這麼好命了。三聚氰胺事件中，石家莊政府急於撇清關係，將三鹿董事長田文華推向前台，成為眾矢之的。三鹿沒有蒙牛的政府背景，最終淪為這場競賽中的犧牲品。

同樣的奶源，為何是垮掉的三鹿而不是蒙牛？因為三鹿的乳粉造成了死亡，受害者達到數萬人。原因在於三鹿的主營業務是乳粉。三鹿在液態奶份額被蒙牛逐步蠶食，乳粉份額被進口奶粉壓制的局面下，將視線投向低端市場，對成本進行壓縮從而導致劣質原料得以進入。生產乳粉本身是將液態奶進行濃縮，加上乳粉又被作為嬰幼兒的主食，使得奶源若是含有三聚氰胺，則其攝入量比液態奶高很多，導致災難發生。乳粉的生產工藝水平和投資成本比液態奶要高，蒙牛還沒有能力去生產，而恰恰是這個原因挽救了蒙牛。可是奶源卻是相同奶源，蒙牛僥倖躲過。

再看看蒙牛引以為豪的、佔總體銷售80%乳飲料，所謂乳飲料，並非普通消費者理解的牛奶，而是一種勾兌飲料，學名「含乳飲料」。因為這些產品適合大規模生產、儲運和銷售，所以大力推廣，甚至不惜用精妙創意代替科學常識「誤導」消費者，用沒有嚴格科學驗證的原料概念作為產品光鮮的賣點，騙取善良而沒有專業知識的消費者的信任，而在營養價值較高的低溫鮮奶上，在技術含量略高的乳粉上，蒙牛卻乏善可陳，直到今日，依然如此。[4]

蒙牛在商業界與新聞界，以強大對公關能力著稱，它知道如何壓制與收買質疑的聲音。在黃曲霉毒素超標事件中，網易曾將新聞列為頭條，而半天之後就換為蒙牛產品廣告。據傳，那是八千萬的事。

牛根生的確成功了。三聚氰胺事件後來四年中，蒙牛不但活了下來，而且公司的財務報表充滿了創新與增長，導致不斷上演的醜聞被刻意忽略，大眾幾乎無從知曉在蒙牛一家身上發生了那麼多質量問題。

眾所周知這麼大一個企業的事情，不可能是一個人所為。這裡面更有千萬中下層管理者和一線工作者的每一天辛勤勞動。但是當慶功的時候，當蒙牛如日中天的時候，所有的功勞和偉大歸功於牛根生。因為，這麼多分散的社會資源，牛根生整合了它們。同樣，也是他，製造了一個無底線的市場規則，建立了一個唯利是圖，毫無道德的企業制度，管理了一個毫無職業榮譽感的團隊。所謂「狼性團隊」的最早發明人。

也許我們無法讓蒙牛關門，也許我們無法對抗龐大的無孔不入上可通天的資本集團，但是作為消費者我們可以用腳投票，可以告訴更多的人，告訴他們一個真實的蒙牛。

守得雲開見月明，相信人終會有安全的食品，終會有健康的生存環境。但這一切的到來，需要每個人的努力。

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