這是每個運營都在思考的問題：老闆是傻逼，我該怎麼辦？

最近和做運營的朋友們交流的比較多，兩周前做了一次知乎live，一周前在北京舉辦了簽書會活動，三天前去百度做了一次300人規模的分享。

除此之外，也習慣每天在小密圈裡和大家交流，分享自己的碎片心得，回復大家的話題，一群運營人在一起還挺有趣的，很喜歡這樣的氛圍。

最近發現圈裡有一類問題很有代表性，那就是很多人和自己的老闆相處的不好，比如這三個問題：

1.作為一個部門負責人，如果你的直屬領導（創始人之一）沒有目標管理意識，走偏了怎麼辦 ？

2.如果他偏愛越級管理，越過自己直接分派任務給自己下屬，還愛時不時找某些下屬貪心，怎麼辦？

3.公司要開4月總結會，其中一個議題是部門負責人的職責和管理，怎樣把這些委婉講出又顧及到他的感受，求指教？

以下是針對這個問題，小密圈裡幾位朋友的回答：

@韓敘（也就是我的回答）：

一.員工和老闆的觀點為什麼會不同

首先，需要用懷疑的態度去面對你說領導「走偏」這樣的結論，本質上是你倆觀點不同，只是還不知道誰對誰錯。

簡單的說，如果員工和老闆的觀點不同，並且沒辦法證明員工是正確的，那我寧願相信老闆，有以下幾個原因：

1.老闆一般是更出色的那一方

在大多數情況下，老闆要比員工出色，否則為什麼你是員工，ta是老闆呢。在這樣的背景下，如果雙方對一個問題的觀點是不同的，你會選擇支持誰呢？

假設全世界的人都不確定誰的觀點是正確的，那麼大家會寧願相信那位更權威、更有經驗、能力更強的老闆，這樣錯的概率會小一些。

2.老闆決策的出發點和員工不同

老闆考慮的是公司的發展方向、股東利益、團隊管理、針對競爭對手的應對措施等等。在這個層面的基礎上，老闆做出了自己的決策。

而員工的出發點是不同的，觀點來源於對產品或運營的理解、用戶的反饋、對工作難度和工作量的回饋等等。

比如，員工認為老闆某個指示會傷害用戶的體驗，太low或者太功利的，但是員工可能不知道，如果不這麼做，公司會死掉。讓你去選擇用戶體驗和公司的生死存亡，你會選擇哪個？肯定是公司生存最重要，其次才是用戶體驗。

3.老闆和員工的利益訴求是不同的

說白了，公司是花錢雇傭員工，買了員工的時間和勞動力。老闆是公司利益的代表，肯定會儘力去榨乾員工的能量，讓員工儘可能多的為公司做貢獻。

在這個本質下，企業文化、團隊管理、員工成長等等，其實都是「榨乾員工」的手段，而不是最終目的。

而員工的利益在於自己，有更好的經濟收益、個人成長、人脈擴充、業內口碑等等。當然公司發展的越好，員工是越開心的，因為這樣對自己也更有利。

既然最根本的出發點是不同的，業務觀點不同也是正常了。

4.老闆和員工獲得的信息量是不同的

因為老闆接觸的人和信息源和員工是不同的，所以獲得的信息量也不同，因此分析問題得出的結論也是不一樣的，這點是很容易理解的。

很多大公司的領導對下屬的管理，很多時候並不一定是靠能力、胸懷和視野，而是靠信息量的不對稱。領導不會把ta知道的所有信息都傳遞給下屬，而是會過濾一手，有選擇性的傳遞，有的人甚至很少去向下傳遞。

員工沒有信息量，就沒有決策的足夠依據，沒辦法很好的提升自己的視野，從而造成與領導的差距。

舉個例子大家就明白了，下次你頂替你領導去開一次會，你就知道他們那個層面的人都在聊什麼，都有什麼信息，回來你一樣也可以和小夥伴們吹牛逼。

二.老闆越級管理該怎麼辦

首先，越級管理肯定是不對，至少說是不合適的。無非就是兩種情況，一種的他覺得這樣無所謂，自己就是這個風格，創業團隊里這樣霸道的創始人還是挺多的；第二種就是他不信任你，即使他知道這樣做不對，為了保證項目的進展，還是會這麼做。

如果是第一種情況，可以和他溝通，比如你說你在和下屬溝通時發現他們會覺得很困惑，因為自己的上級和老闆安排的任務方向或重點不太一樣，甚至有點衝突，你詳細了解之後才發現你的上級是有越級安排。和上級表達一下說，能否有什麼工作安排，先跟你說，可以你可以更好的去執行。

但我覺得你不要在開會這樣的場合公開說，這不太合適，應該私下去溝通。

如果是第二種情況，那就會麻煩一些，因為他這是明知故犯，只能是去解決具體問題了，知道他為什麼不信任你，怎麼才能解決，是不是階段性的做出一些成績來更好。但人和人之間的關係，尤其是信任這種事，是最難處理的。

以下是幾位小密圈圈友的回答，可以看看不同的觀點。

@衍行 的回答：

要是我，會先反省一下自己，看看是不是跟領導溝通不夠，沒有做到溝通透徹，包括越級指揮的事情，也是可以溝通的。如果確認自己已經充分溝通了，看看領導的越級指揮是否高明，高明就學習心態，爭取以後不要領導越級指揮了。還不行你也越級反饋給更上一層領導，這是OK的，畢竟已經跟直接領導溝通過還沒有解決，是可以越級找更高領導的。

如果覺得領導的風格不合適自己，無法溝通解決，就用腳投票唄，入因公司、離因領導。

@惑惑 的回答：

看看這位創始人是只越過你和你的下屬談心，還是對每個部門都是這種做法（我以前公司總經理就是這樣）。

再看看，他是不是有某方面工作偏好，比如偏好技術，偏好運營，偏好產品，繼而特別「關注甚至特別關注」某一塊，創始人不一定都懂得如何管理。

@hello .迷人女士 的回答：

作為創業公司的創始人，我從創始人的角度回答一下這個問題：

1.和各級下屬交流，了解公司各個層面，這是創始人全面掌握公司真實情況正確的做法；

2.分層級安排工作，取決於部門負責人的能力，和對部門負責人的信任，實踐中這樣情況經常發生，這也提醒部門負責人要反省自己；

3.我講一個例子，進一步做個說明：創業初期我們急需運營人員，這時有一位非常聰明，畢業於愛丁堡大學的研究所進入了我們的團隊。由於缺乏經驗，做出的方案紙上談兵，沒有實操性，另外他要求其他人不得染指他的領域，在試用20天後我們即終止了這位同學的工作，從這個案例應該能夠給我們一些啟發。

價值觀一致這是一支走向成功的團隊必須要具備的條件，如果同學們認為團隊不符合自己的價值觀，可以了解並嘗試改變，如果仍然三觀不一致，還是要尋找適合自己的公司，這對雙方都有利。