管理也是一種生活方式 知識管理更是一種主旋律

通過引入「實踐智慧」這個概念，野中教授帶我們進入「一分為三」觀察「知識創造」的新框架，向我們揭示了「實踐智慧型領導」的六項特質。基於「知識創造」的視角，野中教授對「戰略」和「組織」的概念進行了全新的闡釋，他對「敘事性戰略」、「自組織範式」的理解為我們打開研究和實踐的新視窗。

未來的管理會走向何處去？野中教授再次強調了知識管理的重要性，以及面對環境的不確定性和複雜性、未來對分散式實踐智慧管理的巨大需求。

王欽：在不確定的環境下，您是如何理解企業的「戰略」？

野中：當今的主流管理思想認為，戰略是通過系統規劃探究未來的手段。這種戰略以分析和推斷的方法為基礎，假定通過分析的方法可以預測未來，探索機會或者規避風險。根據這些理論，戰略就是如何構建未來世界。

但我認為，戰略應該是一種運用敘事解決當前問題的方法。也就是說，一個戰略必須持續關注現實世界的動態性，並且紮根於當下，而非未來。組織應該將戰略看作應對特定現實事件的穩定步伐，這些小步伐最終會引領公司朝著服務共同利益的理想目標前進。

戰略不應該有終點，必須不懈地持續進行。換句話說，所謂一個戰略性的敘事，就是以一種帶領員工朝著組織理想目標邁進的方式，教會他們如何思考和處理現實問題，同時與組織的歷史軌跡保持一致，而非明確告知員工每一步該做什麼。

主流管理理論提出的分析和推斷戰略忽視了一個我們所知道的至關重要的要素：隱性知識。分析推斷方法依賴於顯性知識或信息，例如定量財務指標以及其他形式的顯性知識。但是，沒有隱性知識或與這些顯性知識（或信息）相關的情境部分，我們就無法準確地理解市場。

另外，所有顯性知識或信息都是關於過去的，而非關於現在或未來的。當今的商業世界愈加動態化和多樣化，為了趕上外部世界的飛速變化，企業對隱性知識的需求日益增長。因為環境的飛速變化會使現有的顯性知識和信息迅速過時，所以過於依賴顯性知識會妨礙我們準確理解商業環境。

此外，混沌理論顯示，現在和未來不一定按照一個明確的因果關係運轉，因而在現今商業世界用過去的數據預測未來具有明顯的局限性。我們不僅需要顯性知識，還需要利用隱性知識獲取對現有環境更加深刻和廣泛的理解。

採用敘事性戰略更有利於聚焦隱性知識。戰略敘事是一種講故事的方法，故事是開放且永不劇終的，它融入了組織的規則、價值觀、信仰、歷史和傳統，而員工就是故事中的演員。它能夠抓住實際現象中的模式從而形成腳本，並結合多個腳本創造情節。一個戰略敘事不僅關注理性（邏輯和理論），還關注傷感力（情感或信仰），以及氣節（自尊和信任）。它一直聚焦於理解現實環境和問題，並實施行動創造未來。

敘事性戰略就是一種方法，它教會員工如何以一種符合組織歷史和價值觀的方式思考和行事，從而追求企業的理想未來。

王欽：您能否進一步舉例說明「敘事性戰略」嗎？

野中：例如，佳能的首席執行官御手洗富士夫（Fujio Mitarai）以其根據交互情境修正信息的能力聞名。御手洗富士夫每年都會到日本的每一個佳能辦公室和工廠視察，以易懂的方式與佳能員工分享其管理哲學。視察期間，他一般都會發表大約2小時的演說，然後會見較小分支機構的每一個員工，接著會見較大機構的每位員工，從助理經理開始一直向上。

御手洗富士夫傳播的核心理念是佳能的驅動目標，即現金流管理和成本優化。不同於簡單的追求銷量增長，御手洗富士夫闡釋了一個連接特定場景與普遍適用場合的多維度概念，促使員工更加深入、複雜地思考：如何通過在個人層面優化現金流來實現組織的目標。

王欽：敘事和行動之間產生了正反饋，這看起來像是自組織範式？

野中：在敘事性戰略中，故事講述和行動實施連續不斷地發生。故事講述在員工中創造了一個公司實體，員工則通過採取行動成為了這一永不劇終的敘事中的活躍部分。一個成功的敘事能使員工在特定情況下主動行事，或為組織做出正確的判定和決策。因此，戰略敘事實現了自組織的範式。

實現自組織範式的關鍵在於為實踐敘事性戰略選配合適的人選。高層領導或人力資源部門的任務是尋找最佳人選擔綱敘事主角，並填充特定情境下的配角。正確安排那些能夠在特定場景下敘述和實踐戰略敘事的人選，能夠將高層構想的敘事性戰略在整個組織內傳播並激勵員工。

敘事能否被轉化，取決於誰來講述。但是，只要每一個敘事與公司的理念和跨部門間的連貫整體性保持一致，戰略性敘事就是創造自組織企業的有效方式。

未來管理的新範式

王欽：您認為分散式管理（distributed management）會成為未來管理的趨勢嗎？

野中：我把管理定義為一種「生活方式」，因為它必須反映我們對社會有益的信念、承諾和價值觀，以及關於我們今天應當做什麼的日常生活細節。實踐智慧，尤其是分散式實踐智慧管理，不僅能夠在中觀層面合成宏觀與微觀事物，而且能合成任何矛盾性事物，例如模擬和數字技術、藝術和科學等等，駕馭知識向智慧的轉化。

快速變化的商業環境引起的多樣化和當地問題日漸增多，分散式實踐智慧需求也日益增長。這些當地和動態的解決方案需要來自於直接面對它們的工人。在實施分散式實踐智慧管理的公司，員工能夠在高管不在場時，根據他們工作的特定情境做出決策，並且靈活持續地解決問題。

在對社會施加積極的集體影響方面，分散式實踐智慧變得尤為重要，因為我們需要解決大量的特定問題，而分散式實踐智慧恰恰能使員工獨立地應對每種情況。

王欽：未來新的管理範式又會是什麼呢？

野中：新的管理範式會隨著商業環境和社會情境的變化而產生。但我認為，知識管理仍將是未來管理理論的主旋律。正如彼得·德魯克（Peter F．Drucker）的著名論斷所說：

「知識是當今唯一有意義的資源……我們需要一種把知識放在財富創造過程中心的經濟理論，它單獨就可以解釋創新。21世紀是知識創造者的時代。」我認為他這一觀點是正確的，我們會繼續生活在知識社會。所以，新的管理範式應該與知識管理有關，而且與如何促進知識管理過程有關。

在創造新知識時，與他人進行隱性知識和顯性知識的交互，這作為知識創造的基本範式，我認為是不會改變的，除非未來發現了人們創造知識的新動力。因此，組織和領導者的角色仍將是促進知識創造和實踐的過程。