人力資源管理髮展最新趨勢

每天一篇，必是精品。

此文計7500字，仔細閱讀大約用時70分鐘

導 讀

本文所列人力資源管理最新發展趨勢，是在情境與互聯網時代背景下提出的。顯然，在流變的時代，沒有什麼規律是永恆的。我們也難以立即建立起一種普遍適用的管理理論，也許可以找到當前有用而最終普遍適用的理論的某些部分。因為，當下即是正在發生的未來。

在新技術、新經濟、新人類及其新需求的影響下，企業管理，尤其人力資源管理，也亟需合乎大勢的新理念和新方法，以下概括為十大發展新趨勢。

一、願景驅動人才，人才驅動戰略

從傳統的戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖，到願景驅動人才，人才驅動戰略。傳統意義上，戰略決定結構，結構跟隨戰略是當然的邏輯，但這種邏輯主要適用於穩態經濟下大企業的戰略選擇，但在當下突變的、非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業要想搶佔先機，有所作為，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿態。

此時，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因為戰略是事先未知的，是突發湧現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應。只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。只有人，才能回應巨大的複雜性與不確定性。

因此，邏輯要反過來，尤其對那些致力於創新的企業，不是因崗配人，而是因人設事。業務跟隨人才走，有什麼人就發展什麼業務，人才版圖決定業務版圖。如果企業家在業務版圖、組織版圖、人才版圖中，只能三選一，必定選人才版圖。

傳統人力資源管理在流變時代愈發顯現出其固有的局限性。因為這套邏輯最初是為了應對20世紀20年代的美國，為了雇傭和訓練大量新勞工來從事戰時生產活動，因此形成了以工作分析為起點、以人職匹配為核心、以選育用留為主要流程，以提升效率為目的的相對完整的管理體系。但是在當下，企業更需願景驅動人才，人才驅動戰略。

在當下的時代，一切回到人才、服務於人才，給人才以機會和平台，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業生生不息的所在。

視源科技的做法就是這樣，這家在廣州的企業主營業務是液晶電視主板的研發、生產和銷售，在這個領域做到全球第二名。同時，由於處在電子行業，變化很快，視源科技希望在醫療、教育、人工智慧和企業信息化等四個方向有所創新，但它相信機會要從員工中來，要讓創業、創新和創富在組織內部發生。為此，如果員工提出一個很好的主意，並認為這個產品應該未來會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研，可以調動公司資源來做此事；公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業部，確保讓產品有一年的銷售；當每個月的盈利都能保障的時候，就會為他成立一個子公司，子公司的團隊要先持20%的股份；團隊如果連續三年都保持盈利的話，團隊將佔60%股份，公司只佔40%。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十餘個，還有一些正在孵化中。

此外，當早期員工陸續有了寶寶以後，子女教育成了困擾員工的一件麻煩事兒，視源便下決心開始自己建立幼稚園，現在已辦了三家，是廣州最高端的幼稚園，希望所有員工的寶寶從最開始都接受一流的教育。視源科技的這一做法充分展現了對員工的關照，也令這個行業的金頭腦更樂意留在視源公司，持續推動公司戰略走出一個大模樣。

參考案例：芬尼克茲的裂變式創業、亞盟集團的千萬奇才高端人才投資模式

二、千軍易得一將難求

從人力資源管理到人才管理，從效率式量變，到效果式質變，關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。

人力資源管理這門學科，歷經人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理，逐漸發展到人才管理階段。這或許是管理藍領工人和知識型員工的本質不同。因為，知識經濟是天然的範圍經濟，尤其互聯網極大提升了交易的範圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀人才可以通過互聯網式的產品或應用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想象的。例如，張小龍帶隊推出的微信，顯然大幅抬高了整個騰訊公司的戰略格局。

在此背景下，人才管理理念愈發得到越來越多企業家的認可。不再是提高效率的問題，優秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻幾倍，有和無的問題。就像做出了《紙牌屋》的奈飛公司所認為的，HR最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。奈飛公司最重要的文化就是「自由與責任」。這種文化已被矽谷普遍接受。

進入人才管理時代，員工和企業的關係也在發生著轉變：從雇傭關係到合作關係，不再只是老闆炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老闆；從企業忠誠度、組織承諾，到專業忠誠度、行業忠誠度、多重承諾。許多互聯網、高科技企業的員工離職率居高不下，但這批人並沒有離開圈子，而是跳來跳去，或是離職創業。因此，企業更需加強文化建設、僱主品牌建設，明確人才價值主張，以某種民主協商氛圍把優秀員工留下來。

參考案例：阿里巴巴、騰訊的人才價值主張、矽谷的合弄制。

三、自由人的自由聯合

企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，自由人的自由聯合是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從人才為我所有到人才為我所用，另一方面則要建立親情原鄉。

似乎沒有任何證據能夠證實企業會是一種長期穩定的組織形態，它只是最近幾個世紀的產物。就像我們以前習慣問：你是哪個村的？現在則是：你哪個企業上班？。但勞動合同只是確立合作關係的一種方式，而非唯一方式。尤其互聯網帶來了大範圍、跨組織、跨區域協作的可能性；人們早已習慣了通過社交類軟體建群、建立關係，同事的意義正在悄然發生著改變；飛機和高鐵的普及也讓當面溝通變得愈加便利。

同時，腦力工作給管理者帶來的一個麻煩便是，勞動過程是難以監控的。企業只能購買員工的勞動時間，真正需要的卻是勞動努力，但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業要建立與員工的情感聯繫，形成心理契約。

現在越來越多的企業開始推行平台型戰略、生態型組織，企業家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基於全社會範圍的大人才觀，預見3.0版本的組織樣貌，從注重為我所有轉向為我所用，建立開放的人才生態圈，就像小米公司所倡導的，冬粉即員工；另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點親的感覺。

參考案例：阿里巴巴和淘寶賣家之間的關係、和君諮詢與和君商學院之間的關係

四、人力資源部門模式轉型提速

HR部門模式轉型提速，從選育用留模式，到三支柱模式建成標配，即業務夥伴、共享中心、專家中心。

HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，放在今天顯然已經不新了。不過理論的陽光照進現實，總需要走更長的路。三支柱模式真正在企業被廣泛接受、嘗試應用，應該說還是在2014年。同時，根據實際調研，HR-BP的職能設置也有不同的類型：

第一種是偏業務型，以聯想公司為代表，HR-BP跟業務團隊一起工作，只不過團隊中有人分管銷售，有人分管採購，而HR-BP分管組織和人。這種定位跟IBM、惠普等外資企業的做法很像。

第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為政委，顧名思義，幫著帶好隊伍，做好思想建設，支部建在連上。與業務型BP不同的是，政委體系這條線也是為了彌補隨著快速擴張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問題，強化價值觀考核，同時提升幹部管人的意願和能力。

第三種是偏諮詢型，以農夫山泉為代表，把BP團隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大項目，推動組織發展，效果也很好。

凡此種種，人力資源管理職能的下沉，讓HR帶上業務的眼鏡，讓直線經理帶上人的眼鏡，雙方增進理解，也讓HR工作更加務實，這符合企業快速發展的需要，同時也能解決幹部隊伍年輕化、帶團隊經驗不足的問題，甚至有些企業把BP崗位設置為直線經理晉陞的必經通道。但隨著三支柱模式的日趨完善，傳統HR專員將面臨淘洗，其職能被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統HR或者轉行業務，或者走專家路線。

參考案例：IBM十年的HR轉型之旅、華為公司的三支柱模式

五、數據化人力資源管理是大勢所趨

數據化人力資源管理是大勢所趨，基於演算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以後會日趨深化。

數據文化或許註定會成為互聯網時代的隱形宗教，現在可能才剛剛開始，而人力資源領域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰場。這種變化最先出現在招聘、培訓領域，但現在已波及到人力資源管理的各個模塊。雖然還不成熟，卻是未來的發展方向。

以拉勾網為例，這家網站專註於做互聯網領域的垂直招聘，即最專業的互聯網招聘平台，是從三大招聘網站中切出了一塊細分蛋糕。這本身並不稀奇，但它成長速度很快：從2013年7月上線，一年後已估值1.5億美元；到2015年1月初，已匯聚了3.8萬多個互聯網公司使用該網站，提供34萬多個職位，幾乎成為互聯網人擇業的首選平台。更關鍵的是，由於堅持做細分行業，創始人又都是互聯網行業出身，它可以把職位劃分、職位描述做到足夠細緻，繼而對求職者和用工方的需求做基於演算法的精確匹配，從而實現去人工化、去中介化；能為求職者提供定向職位推送，也能實現24小時極速入職。可以想見，其它行業也會出現這類垂直招聘網站，只是又最先被互聯網人玩起來了。

應用人力資源管理軟體記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，必將是未來的發展趨勢。例如，谷歌的HR已在公司內部建立了多個數據收集平台，藉此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。同時，谷歌公司也已經意識到了，數據化人力資源不能替代管理者的直覺判斷，但能夠提供基於科學分析的決策參考。

參考案例：LinkedIn模式、日本Recruit Holdings公司的做法、谷歌的氧氣計劃

六、知識是第一生產力

從企業辦大學到企業變大學，從經營產品轉變為經營知識，新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發案例。

淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉澱，讓培訓變得更加有用，讓培訓變得更輕，視頻化、AAP化，提倡微學習、微培訓、微分享。在操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合互聯網時代人人都是老師，人人又都是學生的精神氣質，而是要從群眾中來到群眾中去，群眾教育群眾，即企業大學讓每位員工提交知識文檔，然後放到內部社區，讓員工通過檢索、瀏覽、評價，在學習中完成文檔篩選，然後再提煉成知識手冊，以指導實踐，提升員工能力，也使企業逐漸擺脫對個別能人的依賴。

同時，許多企業大學的定位已不局限於企業內部，而是像當年的摩托羅拉大學一樣，要影響到產業鏈，因為平台級企業的競爭往往是鏈條對鏈條、生態圈對生態圈的競爭。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都走得最快，已經走完了店家培養店家」、線上線下課程、聯合職業學校辦學（如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作）、自主開發網商教材、促進淘寶村發展、體驗式教學、通過大數據精確配置課程的階段，最新的發展方向是創辦創業者大學，傳承企業家精神。

在某種程度上，一些企業大學的想法已不再只是為了盈利，同樣也參與社會改造，從企業辦大學到企業變大學。美國社會曾走過這樣的路。作為主要的用工主體，企業敏感地意識到學校能夠提供的教育是有局限性的，IBM、寶潔等公司參與推動美國教育改革，召開全國教育峰會。所不同的是，我們還趕上了互聯網時代，這種變革既迫切又深遠。

參考案例：淘寶大學的做法、京東大學用互聯網思維顛覆培訓

新生代員工真實到來，90后大批步入職場，受到時代、家庭財富積累、421家庭結構的影響，這是一批不怎麼差錢兒的員工，帶來新的挑戰。

儘管新生代員工的概念提了很多年，從80後步入職場就開始了，但80后仍然是跟他們的父輩較像的一代人。相當數量的80后是小時候在街邊玩耍長大的，在成年之後才踏進互聯網時代，又通常是在2006年之後才買的房，趕上了房價暴漲，剛工作、結婚不久就成為了房奴、車奴一組，在種種限制之下，他們難以展現更多的個性和生命主張。

90後有很大的不同，以2014年為節點，92、93年出生的孩子已經大學畢業，大批步入職場，而更早的90后已有幾年工作經驗，加薪、晉陞、跳槽等職場現象開始顯現。所不同的是，大多數90后的父母已是60后，他們趕上了改革開放的春天，相比50後有更好的財富積累；加之首婚年齡推后，等到90后結婚的時候，他們中的許多人已不再那麼擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了，因為可以啃老，所以能夠裸辭的怪現象。

我們正在迎來一批不怎麼差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，真正尊重人才，尤其互聯網時代大幅縮短了人們心理上的權力距離；其二，更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好即時反饋；其三；樹立職業榮譽感，把組織建成平台，為員工搭台，讓員工唱戲，以系統優勢留人。

參考案例：小米公司的管理、遊戲化管理在網龍

八、對知識型員工要放權讓利給名施愛

划小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規動作，賦責任於人，責權利高度統一，對知識型員工的管理要放權、讓利、給名和施愛。

韓都衣舍的小組制是典型一例。這家以做韓版女裝起家的互聯網品牌服裝企業，在2014年雙11這一天，銷售額1.98億元，領先服裝類第二名優衣庫9000萬元，包攬了女裝品牌（韓都衣舍）、男裝品牌（子品牌AMH）第一名。這一成績的取得與小組制密切相關。

韓都衣舍曾經也是以部門為單位進行管理，但是發現設計部和市場部的員工都不能對銷售額負全責，因此也沒有十足的動力去分析市場、設計產品、推陳出新，進而去強化公司快時尚的戰略定位。後來創始人趙迎光想出了小組制的辦法，小組由設計師/選款師、頁面製作專員、貨品管理專員構成，標準配置是三人，將對一款產品的設計權、銷售權完全下放，小組對每件新品承擔全責，同時按照銷售任務的完成度獲得業績提成。這種責權利高度統一的方式，能夠充分調動起員工的積極性。所有非標準化都由小組來做，所有標準化都由企業來做（例如客服、物流）。發展到今天，韓都衣舍品牌每年推出兩萬款新品，全集團推出三萬款新品，差不多每天百餘款。趙迎光認為，小組制是公司的發動機。

實際上，小組制絕非孤案。2014年，許多企業家都在談論類似的邏輯。例如，海爾的張瑞敏在年初提出企業平台化、員工創客化、用戶個性化，年末繼續強調，讓中層也去創業，將企業拆成兩千個小微企業。張瑞敏認為，人人都是CEO，跟上用戶點擊滑鼠的速度。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統企業，也在倡導「內部公司制」，划小核算單元和推行管理會計，清晰界定責權利，收效顯著。

管理學大師德魯克曾經建議，想讓管理真正有效，就必須令員工富有成就，為此要讓員工承擔起工作上的責任：工作本身能夠取得成果、能夠獲得信息反饋、能夠持續學習。看來，是時候重新審視德魯克的建議了！

參考案例：海爾轉型、澳洋順昌的內部公司制

九、人力資本進入股權化時代

人力資本進入股權化時代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是知本主義下的新常態，對人的管理重新面對體制檢驗。

雖然發生了寶萬之爭，但萬科的管理是業內響噹噹的。郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上，提出升級版理念：人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——唯一——但是分量感大大不同了。

眾所周知，老牌名企萬科在率先旗幟鮮明地試圖用事業合伙人改造職業經理人文化，堪稱萬科三十年來最具挑戰性的變革方案。面對房地產行業景氣下滑，所謂從黃金時代到了白銀時代，越來越不知道，客戶究竟在哪裡？等困境，郁亮認為，我相信混亂會產生秩序，而穩定則帶來死亡。像很多互聯網人一樣，郁亮的最新聖經是《失控》，他的認知跟張瑞敏類似，即沒有偉大的企業，只有時代的企業。

郁亮的辦法主要是兩條：股票跟投和項目跟投。一是把個人發展和公司前途綁定在一起，利於形成股東心態、合夥心態；二是把項目收益和個人得失綁定在一起，自己給自己打工，也利於內部協作。郁亮認為，職業經理人可以共創、共享但沒有共擔，一旦遭遇巨大的行業風險，職業經理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫上等號。

回顧2014年，創業、創新依舊激蕩人心，合伙人成為熱門辭彙，越來越多的人希望以股權贏得心理上的主權。可以預見，混合所有制下的員工持股方案、上市公司股權激勵新突破等重要問題，在2015年仍將被熱議。儘管股權激勵本身始終是一把雙刃劍，但在未來幾年內，它將持續流行，因為這種趨勢一旦建立就難以逆轉。

經濟和社會發展到今天，人們開始對一些既有假設提出疑問：到底是資本雇傭人才？還是人才雇傭資本？人們開始越來越傾向於：關鍵人力資本比財務資本更為重要，需要優先投資，令其享有剩餘價值索取權。這或許是一種知本主義的勝利。

參考案例：長虹推進混合所有制改革，魅族的股權激勵計劃

十、以組織能力獲得可持續競爭優勢

時代呼喚企業家精神，但要從企業家的企業轉變為企業的企業家，以組織能力獲得可持續競爭優勢。

似乎只有在流變時代，才會冒出這麼多的新思維、新辭彙，去撫慰人們焦慮的心靈，即便這些新辭彙的豐富性遠遠多過真正需要研究的問題。在這個時代，或許值得重溫一下胡適先生在一百多年前的告誡：多研究些問題，少談些主義。

許多人說，企業管理要去中心化，其實質是要明確適用的邊界和範圍。在迷茫、混亂的經營與管理環境中，企業更需要強有力的企業家為眾人指明方向，樹立信心，從而堅定地走下去，最終成就一個偉大的組織。

值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業家。

值得欣幸的是，我們還有像湖南衛視這樣的電視台，在過去長達將近二十年的歷程中，經曆數任台長，但總是能做出現象級的節目，具有一種可持續競爭優勢，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。

參考案例：華為公司以奮鬥者為本、湖南衛視的持續創新之道

當我們的經濟發展已經進入了新常態，做企業就要付出更多的管理努力，管好人和組織。既要順勢而為，也要在躁動下保持冷靜。