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強龍壓過地頭蛇?印度本土生鮮電商前兩名合併,但仍要面對亞馬遜

強龍壓過地頭蛇?印度本土生鮮電商前兩名合併,但仍要面對亞馬遜

印度生鮮電商產業很快就會出現Bigbasket和亞馬遜印度兩強競爭的局面。

印度的生鮮電商產業(online grocery,原文為雜貨電商,對應的生鮮電商)和印度電商產業有很大的相似性,都是本土企業面對亞馬遜的強大競爭壓力。也同樣是孫正義可能進入,通過合併的方式整合出一個可以和亞馬遜對抗的企業。

今年4月,多個印度媒體都報道了印度生鮮電商產業最大的兩個本土企業Bigbasket和Grofers進行合併談判的消息。有內部人士稱一旦兩家企業合併,孫正義的軟銀將會參與合併后公司的新一輪融資,總額在6000萬-1億美元之間。

恐怕除了合併也沒有太多選擇

印度生鮮電商行業目前非常依賴投資支持。據市場調研機構Tracxn數據,2015年共獲得2.82億美元投資,相關企業380家。到2016年,投資開始減少,整個行業共獲得1.6億美元。行業最大的問題就是燒錢買不來用戶忠誠度,哪家給出的折扣多,用戶就去哪家。Grofers曾經燒錢補貼出55%的市場份額,仍然難逃合併命運。

在資金減少的背景下,大量企業倒閉,目前行業內的主要玩家只剩下:Bigbasket、Grofers、AmazonNow、ZopNow。

有消息人士向印媒透露,Bigbasket和Grofers都急需資金支持。BigBasket燒錢嚴重,平均每個月要消耗600萬美元。而BigBasket共獲得2.2億美元的投資。

投資人包括:Abraaj Group、Bessemer Venture Partners、Sands Capital和International Finance Corp。該公司最近的一筆融資是在2016年3月從多位投資者那裡籌集了1.5億美元,估值為4.5-5億美元。

而Grofers每月燒錢額度約在200萬美元左右。到目前為止,Grofers已經從老虎資本和軟銀等投資人那裡獲得了1.65億美元。該公司最近的一輪融資發生在2015年10月,總金額為1.2億美元,公司估值為3.5-4億美元。

從媒體報道和消息人士爆料來看,目前兩家公司都希望以合併換資金。事實上,兩家公司合併已經具備可操作性,此前兩家公司的商業模式確實存在很大不同,但目前雙方業務重合的部分已經越來越多。

生鮮電商行業的問題關鍵在於如何把控利潤

Grofers成立於2013年,其主營業務是從鄰居雜貨店裡接受貨物再交付給買家。Grofers會根據交易價值收取一定比例的傭金作為送貨費用。這個模式被證明不可行。

生鮮電商的出發點是方便,人們無需出門帶著大包小包的商品回家再提著東西上樓。在印度,送貨通常是不收運費不然顧客(印度消費者對價格非常敏感)就不來光顧了。所以利潤只能從訂單中來,顧客買的商品越多價格越貴利潤就越高。

Grofers被迫開始自己雇傭送貨員送貨,這樣就帶來了巨大的物流成本。

Grofers的利潤有多少呢?去年9月,有不具名的Grofers曾對媒體爆料稱,Grofers每天的訂單數為1.5萬-2萬單,平均每單4-5件商品,價值800盧比(約80人民幣),每單利潤3%-5%。

根據市場研究公司Tofler的數據,

Grofers在截至2016年3月31日的財年虧損了22.5億盧比,營收為1.43億盧比。發現自己模式不可行的Grofers,從去年年底開始轉向開始複製Bigbasket的商業模式,自建倉儲並自營品牌。但已經失去了市場先機。

再看Bigbasket,他們的模式是中央倉儲+區域倉儲的模式。有不具名的Bigbasket員工指出,Bigbasket每天的訂單數為4.5萬,平均每單15件商品,每單價值1200-1500盧比,每單利潤在10-15%之間。有同行稱,以此標準計算,每單利潤只有在20%左右才能達到收支平衡,要想賺錢至少要達到30%。

為了控制好利潤,一直以來Bigbasket想了很多辦法。比如,Bigbasket正努力減少中間環節,盡量避免從本地進貨,轉而直接從廠家進貨。據計算,這樣能讓自己的產品比實體店便宜6%。

Bigbasket還開始經營利潤更高的自營品牌。自營品牌利潤更高,能達到40%。目前Bigbasket賣出的商品中,自營品牌商品比例已經佔到30%。

此外,生鮮電商最重要的是節省物流成本。此前商家們雇傭小貨車送貨,租金每月5.5萬盧比。司機和配送員一天兩班倒,每班2人,一共4人,每人每月1.5萬盧比。

按照每輛車每天送20單計算,加上燃油、倉儲成本、人工、修車成本(如果需要),每單生意的物流成本在300盧比左右。如今Bigbasket轉用機車送貨,平均每單生意的物流成本能控制在110盧比左右。

利潤顯然不是亞馬遜目前最看重的

去年年初,亞馬遜在印度推出生鮮電商AmazonNow。亞馬遜的思路很簡單,要做「無所不賣的亞馬遜」,據亞馬遜印度負責人Saurabh Srivastava表示,亞馬遜僅在快消品領域的SKUs就超過190萬種。

亞馬遜目前的戰略就是培養用戶習慣,讓亞馬遜成為他們購物的最終目的地,可以在亞馬遜平台上買到任何他們想買的商品。目前,Amazon Now平台上的商品全部來自於大型商場和大型超市,質量和品牌方面更有保證,而且承諾數小時內送到。顯然亞馬遜方面此時更看重用戶體驗而不是利潤,這給Bigbasket帶來了巨大壓力。

據市場諮詢機構kalagato的數據,從去年3月到今年3月,一年裡亞馬遜的市場份額從一年前的2.6%急升至今年的31.2%。恐怕即使Bigbasket在和Grofers合併以後,在面對亞馬遜時也會是一場硬仗。

本文部分內容來自於The KEN,thequint等。

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