樂純CEO萬字乾貨分享：重新認知品牌、設計、食物、運營、供應鏈、消費升級

Hi，好久沒有用第一人稱寫信了。我是樂純的CEO Denny。這是一篇經驗分享文。

我想和大家分享，在樂純創立至今的兩年多里，我們在一次次創新實踐中積累的經驗、教訓和思考。

兩年以前，當我們在開始做樂純的時候，沒有人覺得我們能生存下來。尤其是考慮到優格這個紅海品類是與國內外許多財力雄厚的超級食品巨頭在競爭。

兩年以後，我們成長到現在的規模。除了線上的上百萬名樂純用戶以外，你可以在包括半島酒店、柏悅酒店、華爾道夫酒店在內的頂級酒店吃到樂純，你也可以在數千家包括7-11、全家、羅森等在內的大眾便利店和超市，買到同樣高品質的樂純。對於一個沒有靠山和背景的新品牌，這證明我們至少做對了一些事情。

所以這篇文章，我們想把這兩年來樂純最寶貴的經驗教訓，分享給更多人。

很多人認為消費品市場是一個大紅海。但這兩年裡我們越來越發現，不僅僅是食品，整個快消品市場依然處於一片荒蕪的時代，可以創新和提升效率的環節多到令人興奮不已。

有人說，人和人之間最大的差別，是認知。

技能的差別可以量化，而認知的差別是本質的、不可量化的。所以今天我們想專註分享樂純對於幾個關鍵詞的認知：

。

在樂純上百萬的用戶中，有熱愛食物、設計和有趣品牌的消費者；有很想學習怎麼才能把產品、品牌、運營做得更好的專業人士；也有一直想轉型但不知道該如何下手的傳統消費品巨頭的工作人員。

無論你是哪一種樂純的用戶，相信這篇文章都能給你的工作和生活帶去新的啟發——重塑一部分的認知。

對做好「品牌」的認知

從品牌開始說起，因為幾乎每一個人的工作都與品牌息息相關——從客服到開發工程師，從供應鏈到活動策劃，從個人品牌到企業品牌，我們的生活和工作環境都被被品牌圍繞著。

但品牌又給人感覺是一件特別玄乎的事。

在這些年的實踐中，我們從繁到簡總結了三個關於品牌的認知——基本上任何小白只要記住這三點，都能夠時刻理解和回歸到品牌的本質。

認知一：品牌的「兩個不變」

一個品牌有且只有兩個價值：

• 第一個價值叫「Quality Assurance」，即一個品牌代表著「被反覆驗證的質量承諾」。

• 第二個價值叫「Image」，一個品牌要能夠為用戶帶來「形象和身份的認同」，另一種說法就是「價值觀輸出」。
  
  

有趣的是，因為消費市場起步的前20年，合格產品過於匱乏，所以一個品牌只要能夠在其品類中輸出第一個價值Quality Assurance，就足以脫穎而出。

所以我們在廣告里見到的「全國銷量遙遙領先」、「每賣出X罐涼茶就有Y罐XXX」、「每年賣出的奶茶繞地球兩圈」，都是為了讓在消費者心智中留下「被反覆驗證的質量承諾」的印象。

在Quality Assurance這個價值認知的延展中，產生了很多關於如何做品牌的「術」，包括廣受追捧的《定位》理論也是其中之一：它的核心思想講的是一個品牌如果能和一個品類產生強關聯，尤其是樹立品類第一的地位，就能產生難以撼動的競爭力——這背後的基礎假設，其實是消費者默認了該品牌是最具質量保證的品牌。

然而凡是「術」，就一定會面臨不斷迭代更新，後浪推前浪的過程。譬如定位理論中關於品類定位的觀點，現在依然適用於絕大多數低頻消費，但是已經不適用於一些高頻消費品類，這裡就不贅述。

但隨著某些品類的產品質量越來越高，基本的產品質量需求被滿足后，品牌就必須開始在第二個價值「形象和身份的認同」上競爭和差異化。

這是目前所謂的消費升級正在發生的現象。

所以在我們的認知里，

例如GoPro就是「運動相機+極限運動和人」，無印良品就是「家居產品+設計和人」。

產品主打品牌的第一個價值 Quality Assurance，內容主打第二個價值 Image。絕大部分的傳統品牌的缺陷在於沒有內容，或者內容與產品關聯性很弱，只是將內容看作蹭流量的方式——但請不要欺騙自己，一個小鮮肉偶像拿著一瓶礦泉水，最終的贏家一定是小鮮肉，而不是礦泉水。

我們相信真正優質的內容和好產品一樣，能給用戶創造價值。而內容的涵蓋面有很廣，文章、圖片、視頻、活動、產品本身，都是內容。

在樂純，我們從最早自己生產對用戶有價值的內容——分享每一款產品的做法和配料表、《樂純食堂》、《早餐計劃》等等，到現在與出色的內容創作者合作，譬如與很多美食愛好者一起創作《樂純食堂》，譬如接下來與《深夜食堂》IP的全面合作——我們相信，內容最好的狀態，是能和產品融為一體，帶給用戶打動人心的體驗。

在Quality Assurance和Image這兩個核心價值上，一直有的品牌做得很好，有的品牌做得不足。但它們都並不是新鮮事物。一個品牌有且僅有這兩個核心價值——即使在新興的市場環境下也是如此。任何與鞏固這兩個核心價值無關的行為，都不是做品牌。這是第一個結論。

認知二：品牌的「一個變化」

在品牌的兩個不變的價值背後，現在的品牌又有一個重要的變化。

在過去品牌人的理解中，品牌往往被包裝成完美的、一致的、長期不變的。也因此，一些品牌傳遞的信息是具有欺騙性的，是從信息不對稱中獲利的。這裡不僅僅包括國內我們所知道的誇大宣傳的傳統快消品、化妝品、日用品品牌，也包括國外的一些著名傳統品牌的塑造方式。

但因為信息的增速流通、自媒體工具的賦能，使得未來具有欺騙性的品牌生存空間會越來越小——尤其考慮到這已經是一個我奶奶都會在微信票圈轉發《這10種保健品原來根本沒有所說的功效！》的時代。更重要的是，看似完美的品牌也會越來越「脆弱」。

品牌必須真誠地認知自己：我是什麼？我不是什麼？我的不完美之處在哪裡？我在做什麼努力改進？沒有這個自我認知的品牌，是脆弱的。

注意，這裡用的詞並不是「弱小」（weak），而是「脆弱」（fragile）。因為被包裝得完美的品牌可能在某一個特定的點看似很厲害，但卻是非常經不起快速變化的環境的衝擊的。所以用了Nassim Taleb在《Antifragile》一書中反覆使用的「脆弱」這個詞。

大家可以想一想最近成功和失敗的品牌。

「我是不完美的，但我必須真誠的」——這是關於品牌的一個重要的變化，也是我們相信未來具有生命力的品牌的必要屬性。這是第二個結論。

認知三：最高級的品牌

信息的增速流通，使得品牌公司必須越來越「內外如一」。這是這個時代很好的地方。

「內外如一」的最終結果就是一個品牌對外的價值主張，也必須是其組織對內的價值主張。品牌組織里的每個人在日常對內的工作中能否反覆兌現了Quality Assurance，就決定品牌對外能否反覆兌現質量承諾。品牌組織內每個人對自己的身份認同，決定了品牌對外傳遞的身份認同。

所以，

這是第三個結論。

品牌是人做出來的。品牌又體現在人做出來的每一個點滴的細節中。因此，品牌是裝不出來的——這是這個年代最大的變化。

站在這三個認知的肩膀上往下看，一切其它的品牌工作都如順水推舟。

在這三個認知之下，有很多關於如何做品牌的「術」，值得推薦的好書也有很多。從剛才提到在國內被奉為經典的《定位》，到過去兩年顛覆國外對於品牌認知的《How Brands Grow》。但凡是「術」，就一定會不斷地被迭代更新，所以在任何時候抓住品牌的本質是更為重要。這些書中有大量精彩的細節知識，大家可以買回去閱讀。

在品牌之後講設計，因為設計也是與每個人的工作和生活息息相關的技能。

設計究竟是什麼？

當我們在談論設計的時候，我們先明確不討論#審美、視覺、文筆#等技能。因為

設計是無處不在的。在世界知名的設計公司IDEO的官網上，他們給自己的設計工作的內涵界定包括——系統設計、商業模式設計、架構設計、溝通設計、內容設計、平面設計、品牌設計、空間設計、建築設計、工業設計、交互設計、用戶體驗設計等等。

設計不同於藝術之處，在於藝術更多是為了自我表達，而所有的設計都是為了幫助用戶解決問題。

在我們的認知里，設計的本質是對於關係（Relationship）的思考和處理——譬如對於平面設計來說，是思考和處理點線面的關係、主標題和副標題的關係；對於組織架構設計來說，是思考和處理人和人、團隊和團隊、戰略和執行分工的關係。

一個好的設計，能夠安排好所有元素之間的關係。因此，如果說做「美的設計」是HARD模式，那麼做「契合特定場景、具有商業價值、滿足用戶需求的美的設計」，就是HELL模式。

如何做設計？

之前我們分享過樂純的四個設計案例，來闡述我們「設計一件事，而不是一個東西」的思維方式。在視覺上，那些案例里的設計都已經不能達到樂純現今的視覺美學標準，但是其中的思維方式是沿用至今的。

從不同的角度去看待所設計的事物，思考它的本質——這是樂純的理念。

所以每天在樂純的工作的時候，每時每刻腦中都存在著上百種關於設計的靈感。這源自於我們日常看待周圍事物的方式。最終只有幾個可以落地變成現實，因為設計的難點在於處理好所有元素的關係。

所以我們在做每一個設計之前，存在一個業務部門必須填寫的、讓人又愛又恨的《樂純設計七問》。前幾天「高大盛」發了一篇文章標題是《如何做出有創意的運營活動？看這7張PPT就夠了》，打開一看，發現幾乎就是樂純設計七問的復刻版。

我們相信好的設計並不一定需要從天而降的靈感，而是更多地依靠思考和洞察。只要能在設計之前充分地發散思考，冷靜地分析，按照——用戶、場景、目的、策略、形式——的順序，就能做出創新的好設計。

有了思維方式和框架，最後需要的就是正確的態度——沒有任何的設計是小設計。一張小小的傳單可以產生巨大的影響，而其中的思維方式，可以衍生到設計一個交互、一個用戶體驗、一個運營活動，其本質是相同的。

對做好「食物」的認知

在社交媒體上，我們時不時會刷到很多「真的有打動到用戶的樂純口碑」。

因為我們設計每一款食物的出發點，都是為了創造一個全面的感官享受，它最終的目的都是為了創造打動人心的用戶體驗。

在我們的認知里，食物是所有的消費品中最獨特的存在。因為它是唯一一種能夠同時帶來色、香、味、聲音和質感的用戶體驗的產品。

除了滿足填飽肚子的需求外，食物更像是油畫+香氛+佐料+具有豐富質感的藝術品的集合。通過「眼、耳、鼻、舌、身」，它可以創造豐富的 「色、聲、香、味、觸」。

所以在設計食物的過程中，五種觀感的層次感是最重要的。

另外，我們很喜歡使用大量純天然的食材，但是我們並不認為，人類天性就一定喜歡無添加的東西——否則你無法解釋可樂汽水、泡泡糖等強人工合成的食品為什麼在它們剛剛出現時那麼受歡迎。

只是人類的品味喜好是有明顯的周期性的。吃多了特別簡單的食物，人們就會尋求更多的人造刺激；而人造刺激麻痹后，人們又會希望返璞歸真到質樸的食物。這個時候，天然的食材更能打動吃膩了香精的味蕾。而我們就剛好處在周期的這個階段。

在如何用天然食材打動味蕾上，在這一點上，我們從世界各地大量的米其林料理、分子料理中尋找靈感。

所以，樂純推出的幾乎所有口味——椰子玫瑰、宇治抹茶、香草榛子、D24榴槤、青黃檸檬、茉莉花、藜麥燕麥——都是優格行業中很少見，但是在其它類型的食物和料理中能找到創新靈感的。

同時對於每一款樂純產品，我們對標的都是全世界範圍內的同類產品。譬如做濾乳清優格，世界各地內最受歡迎的是Fage、Chobani、Noosa，我們一個個買回來試吃，給自己制定的標準就是要超越所有這些產品。在做小補給零食的時候，我們也是大規模評測歐、美、日、韓、東南亞的零食，在他們的基礎上做出創新。

這裡也向對食物感興趣的朋友推薦7部帶給我們靈感、打動過我們的紀錄片：《For Grace》、《Spinning Plates》、《Chef's Table》、《Ants on a Shrimp》、《The World's Best Restaurants》、《Kings of Pastry》。

事實上，做好食物有一個簡單的秘訣。只要能夠把最平凡的食物——優格、包子、麵條、餅乾——都當成紅酒一樣來評估和打磨，就能做出打動人心的產品。

對做好「運營」的認知

2017年，可口可樂宣布告別傳統營銷體系，撤銷CMO（首席營銷官）一職，由Chief Growth Officer（首席增長官）替代。而樂純團隊從2015年就已經開始潛心實踐以矽谷的Growth Hacking和AARRR（Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer）為主導的用戶運營方式，而從未設立過傳統消費品品牌的市場營銷部門。

一年多前，樂純常被投資人問一個問題：「你們線上做得那麼好，為什麼要去線下呢？」 從這點可以看出來，運營渠道思維確實影響了整整一代人。

在我們的認知里，未來快消品品牌的核心邏輯在於運營用戶，而不是運營渠道。

但這意味著，大公司需要告別傳統的以渠道為核心的組織架構，改成以用戶為核心的組織架構——無論傳統快消品大公司如何聲稱自己是「以用戶為核心」；而小公司要做的，是將自己的用戶運營體系擴展到全渠道中。

同時，運營者關注的數據維度也非常重要。只有當運營者足夠關注 LTV（Life Time Value）和 CAC（Cost of Acquired Customer）時，他才能真切地關注到每一個單位用戶。

我們常講「戰略、組織、KPI」。再好的戰略，只有和正確的組織、正確的業務指標配合，才能夠取得成功的結果。

在工業時代，以渠道為核心的運營體系先解決讓老百姓先每個人都能吃上一口飯的問題。而這個過程的本質，是將有限的資源傾斜到「分發」上，自然就造成了產品質量和用戶體驗的犧牲。

所以今天當我們講到「用戶體驗」、「以用戶為核心」，並不是新的理念，而只是歷史在推進到「普通產品供給過剩」時，必然的周期性趨勢。運營體系的持續蛻變，是為了適應這股強大的趨勢。

最後，有一個很深的感觸：運營是一個修術遠重於悟道的能力。所以無論對於個人還是對於組織來說，運營都是一個需要長時間的積累和沉澱，持續地蛻變和迭代自己，才能夠培養出競爭力的能力，但也是最紮實的功夫。這是樂純對於運營的認知。

對做好「供應鏈」和「大數據」的認知

從阿里巴巴的首席戰略官曾鳴教授第一次找到樂純交流C2B的運營體系如何具體落地，到今天已經過去了一年半。事實上，這是我們對於供應鏈的認知持續提升的一年半。

甚至在我家裡的一塊白板上，都一直寫著一行字——「未來的品牌公司，都將是產業鏈管理公司」。

從以用戶為核心的運營體系出發，你會發現整個傳統的供應鏈體系自然而然地需要被改變——當品牌具備和用戶實時溝通的能力、快速獲取用戶需求的能力，真正的挑戰就是供給端如何滿足用戶需求。

所以，在整個C2B運營體系中，最大的瓶頸和限制是供應鏈。這裡講的並不是傳統大規模工業化製造的供應鏈，而是具備快速響應、快速迭代、即插即用的供應鏈體系。

其實在這個領域存在著非常成功的公司，就是日本的7-ELEVEn。

這裡因為內容篇幅太長不再展開，但是想分享一本好書《製造型零售業7-ELEVEn的服務升級》。這是目前市面上關於7-ELEVEn供應鏈和大數據經驗的最乾貨的一本中文版書籍。作者碓井誠是7-ELEVEn的系統總部部長，從1978年到2004年，推進了7-ELEVEn在SCM（供應鏈管理）、DCM（需求鏈管理）全領域內的一體化系統改革。

用戶的完全數據化，會推動供應鏈體系的全面數據化，最終才能推動財務數據的實時化，實現真正意義上的阿米巴經營。用戶數據、供應鏈數據、財務數據，這三條數據線是未來品牌經營的生命線。

兩年前，我們就說：的食品行業需要有一家企業用「公開、透明、參與」的方式做產品和運營。而這就是做樂純最大的意義。因為哪怕它取得一點點的成功，都會對食品行業帶來很大影響。

這兩年裡，當蒙牛、伊利、光明、康師傅、娃哈哈、新希望等等依次找到我們來「交流」時，我們知道我們確實在撬動整個食品行業的變革。

但這背後真正的力量，並不是任何個人，而是組織。

前段時間，黃有璨邀請樂純去他的節目分享一下：「為什麼樂純的用戶運營做的那麼好？」 我在微信里回復他說：「其實主要是團隊比較優秀.....」 他說：「這個答案好。到時候我就拋上面這個問題，Denny用這個答案，然後後面放59分鐘的歌，完美收場。」

其實並不是玩笑。確實如此。而且並不只是用戶運營團隊——樂純的線下團隊、大供應鏈團隊、技術團隊、研發團隊都在挑戰這個行業沒有人做過的事情。

這兩年裡，我遇到過很多創新的個人，但一個人的能力範圍有限，只有組織能夠將人和人的能力無限放大，實現真正持續的創新——但這就對這個組織的基因、文化、架構有了獨特的要求。絕大部分偉大的快消品公司都誕生於互聯網之前的工業時代，基因和架構使得創新的個人無法得到充分的發揮。

這也就是樂純存在的意義。

新的消費市場環境下，一個新公司該如何運作的「術」，其實市面上已經有足夠多的好書來分享。道理大家都知道。就看誰能夠堅持執行出來。而這個執行過程，一個是看團隊是否擁有這個土壤，包括Leader和團隊的認知程度，另一個就是痛苦、糾結、反覆打磨的過程。拼的不是天分，而是誰更耐磨、更能吃苦。

但也並不是說挖來幾個人，就能夠複製這一切。關鍵還是品牌背後的組織，是否擁有這樣的土壤。很多在樂純可以做的事情，去到其它公司並不存在發揮能力的土壤。

但回到起點，我們還並沒有做得很好，眼前也依然是一片荒蕪的市場。對比許多創新的歐洲、美國、日本快消品公司，我們有太多可以創新和優化的地方。所以可以把目光放得更遠，全世界的資源都可以被發掘和利用。

最後，想和大家分享的一點經驗是：堅持分享。

任何分享的經驗都可能有紕漏、可能有缺陷。但是堅持公開透明的分享，能夠為自己帶去更多可能性，也能給這個世界帶來更多意想不到的創新。

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